Lo que los hombres pueden hacer para ser mejores mentores y patrocinadores de las mujeres
Rania H. Anderson y David G. Smith
Género
Harvard Business Review
Abogar por el avance de las mujeres en el trabajo es esencial para mejorar los resultados financieros, el equilibrio de género y la diversidad en nuestros lugares de trabajo y equipos de liderazgo. Sin embargo, los datos del Instituto de Investigación de la Madre Trabajadora encuentran que, si bien el 48% de los hombres dicen haber recibido información detallada sobre las trayectorias profesionales hacia los trabajos de P&L en los últimos 24 meses, solo el 15% de las mujeres informan lo mismo. Y, mientras que el 54% de los hombres tuvieron una discusión de carrera con un mentor o patrocinador en los últimos 24 meses, solo el 39% de las mujeres lo hicieron.
¿Por qué? Debido a que los líderes, la mayoría de los cuales son hombres y blancos, no patrocinan ni asesoran adecuadamente a las personas que no se parecen a ellos. Investigaciones recientes del Centro para la Innovación del Talento informaron que un 71% de los ejecutivos tienen protegidos cuyo género y raza coinciden con los suyos. Eso significa que las mujeres y las minorías no se benefician del patrocinio como lo hacen sus colegas varones, y las organizaciones pierden al no ganar todo el potencial de diversos talentos.
La confusión sobre el movimiento #MeToo puede haber agravado involuntariamente la situación. Dos encuestas de 2018 realizadas por Lean In y Bloomberg Media encontraron que, a raíz de esas acusaciones de alto perfil de acoso sexual y agresión en el lugar de trabajo, algunos hombres comenzaron a evitar las relaciones profesionales de trabajo con las mujeres. Incluso fue un tema en el Foro Económico Mundial más reciente: altos ejecutivos varones hablaron sobre evitar las relaciones de tutoría individual como una estrategia de gestión de riesgos.
Esta respuesta no es productiva. Hay muchos hombres que quieren hacer lo mejor para sus negocios y empleados. Encontramos que el patrocinio y la defensa hacen la mayor diferencia.
Los patrocinadores, por definición, usan su posición y poder para lograr los objetivos comerciales al avanzar en la carrera de un protegido. No son benefactores benevolentes. Son líderes influyentes que intencionalmente invierten y confían en las habilidades y contribuciones de sus protegidos para lograr sus propios objetivos y el mayor potencial de sus protegidos. Un patrocinador necesita conocer las habilidades y capacidades de sus protegidos, ver su potencial y ser capaz de orquestar su avance, pero no tiene que mostrarles cómo tocar el instrumento o alentarlos a practicar.
Y aunque los mentores pueden o no tener el mismo nivel de poder que los patrocinadores, con frecuencia tienen mucha más influencia de la que realmente usan. Regularmente vemos mentores que apoyan a sus aprendices en privado, pero son reacios a abogar por ellos.
Si las empresas realmente desean mejorar sus resultados financieros y su diversidad, deben hacer un mejor trabajo al desarrollar patrocinadores para talentos diversos en todos los niveles de su organización. A los líderes se les enseña regularmente sobre el pensamiento estratégico, defender el cambio, tomar decisiones financieras y administrar a las personas, pero no se les enseña cómo convertirse en patrocinadores o maximizar su impacto en el papel. Como resultado, los hombres blancos no tienen las habilidades para avanzar a las mujeres y las personas de color, a pesar de que inconscientemente ayudan a otros hombres blancos a hacerlo. En lugar de sentirse frustrados o culpar a los líderes masculinos, las empresas deben alistarse y equiparse mejor para sobresalir. Y los hombres necesitan implementar consistentemente lo que aprenden.
Todo esto comienza con la comprensión de lo que hacen los mejores patrocinadores y cómo lo hacen. Estos son los ocho pasos clave que hemos identificado en base a nuestras experiencias asesorando a líderes y compañías globales.
Identificar talentos diversos de alto potencial. Los grandes patrocinadores buscan a propósito personas que aporten diferentes experiencias y perspectivas propias y que también tengan los resultados, el potencial y la ambición de hacer una contribución mayor. Si no pueden identificar a alguien por su cuenta, se desviven para pedirle a Recursos Humanos y otros líderes que recomienden candidatos.
Uno de los clientes de coaching de Rania, Stan, director ejecutivo de un banco regional, es un gran ejemplo de este tipo de patrocinador. Reconoció el potencial de una de sus empleadas, Beth. A pesar de que no tenía experiencia previa en servicios financieros cuando se unió al banco, fue excelente para desarrollar relaciones con clientes, la comunidad y las relaciones internas, y Stan pudo ver que, si desempeñaba un papel de liderazgo sénior, podría hacer una contribución más amplia. Decidió patrocinarla para acelerar su desempeño en un puesto senior en el mercado.
Determinar el mejor rol de estiramiento. Es vital identificar oportunidades de alta visibilidad que puedan beneficiarse de las perspectivas, talentos y experiencias de sus protegidos, y en los que puedan sobresalir. Estos deben ser roles o proyectos que, si se ejecutan con éxito, claramente beneficiarán al negocio y su carrera. Las mejores oportunidades para desarrollar protegidos son aquellas que cumplen con algunas de estas condiciones: implica pérdidas y ganancias; alto riesgo; clientes estratégicos; importancia estratégica para el negocio; comenzar algo nuevo; o arreglando un problema de negocios.
Stan hizo esto al reconocer que las habilidades de gestión de Beth harían una mejora notable en la división minorista de su mercado. De manera similar, cuando Jay, un ejecutivo de una empresa emergente de servicios financieros de rápido crecimiento, reconoció que Lexi tenía el talento para lograr resultados más significativos y avanzar, le asignó varios desafíos comerciales complejos que requerían que ella interactuara con líderes sénior de toda la organización . Después de abordarlos con éxito, ganó visibilidad positiva.
Posicionar el papel. Las tareas de estiramiento pueden ser desafiantes, por lo que los grandes mentores se aseguran de que sus protegidos entiendan que la organización los valora y valora mucho. Muchas mujeres quieren y aprecian este tipo de estímulo y pueden mostrarse reticentes a asumir un papel desafiante sin él. A los protegidos se les debe proporcionar un contexto sobre la importancia de las nuevas oportunidades, lo que un patrocinador cree que pueden lograr y cómo el patrocinador y la compañía los apoyarán. Haga que su gerente y sus mentores los alienten a persistir a pesar de los obstáculos que inevitablemente enfrentarán. En el caso de Stan, habló con Beth acerca de por qué pensó que ella sobresaliría al liderar el grupo de banca minorista y qué éxito en ese papel podría significarla para ella en el futuro.
Brindar oportunidades de desarrollo y apoyo. Los patrocinadores deben asegurarse de que las personas en su organización inviertan tiempo, experiencia, recursos y presupuesto para ayudar a dar a las protegidas las habilidades y experiencias que necesitan para tener éxito. Aquí es donde entran los mentores y otros asesores. Cuando Beth demostró resultados, Stan hizo los arreglos para que ella tuviera habilidades técnicas y experiencias de desarrollo de liderazgo. Tanto Beth como Lexi recibieron entrenamiento de liderazgo ejecutivo.
También es importante educar a los líderes que trabajarán con un protegido sobre los desafíos que las mujeres, las personas de color y especialmente las mujeres de color, a menudo enfrentan en el lugar de trabajo. También vale la pena explorar si un protegido se puede conectar con personas en etapas similares de vida y carrera o con aquellos que han tenido éxito anteriormente navegando a través de desafíos personales y profesionales.
Allanar el camino. Los patrocinadores tienen la responsabilidad de presentar a sus protegidos a personas influyentes y poderosas en su organización o industria, incluidos los clientes, especialmente si son cruciales para el éxito en su trabajo. En el caso de Lexi, esto significaba que viajara internacionalmente para reunirse con socios clave y una importante asignación de roles de liderazgo en un equipo de transición. Ella entregó resultados estelares. Tanto en los casos de Beth como de Lexi, su patrocinador comunicó regularmente sus resultados y los defendió con otros ejecutivos de alto nivel.
Asegúrese de que las protegidas reciban comentarios sinceros y basados en el rendimiento. Un estudio de McKinsey de 2006 encontró que las mujeres no reciben el mismo tipo de comentario directo y sincero sobre su desempeño que sus contrapartes masculinas, y la investigación muestra que las mujeres constantemente reciben menos comentarios vinculados a los resultados comerciales. Los patrocinadores pueden o no ser las personas que proporcionan a los protegidos con esto. Pero deben asegurarse de que las protegidas obtengan evaluaciones claras del desempeño que incluyan orientación específica para ayudar a mejorar los resultados y promover el avance. Por ejemplo, en lugar de retroalimentación como "Sea más asertivo", un ejemplo de retroalimentación procesable es: "Cuando el cliente planteó este tipo de objeciones, reconozca sus preocupaciones pero regrese con ejemplos específicos de otros clientes para quienes estos factores no han sido un problema. Esto lo ayudará a cerrar más negocios ".
Ayuda a las protegidas a persistir. No importa la tarea de estiramiento, siempre habrá desafíos y contratiempos. Los patrocinadores deben asegurarse de que las críticas, los errores, los fracasos o los detractores no descarrilen a sus protegidos. Eso no significa protegerlos de la adversidad; significa asegurarse de que la organización sea comprensiva y paciente si todo no funciona la primera vez. La mayoría de las veces, el éxito requiere más de una tarea.
Promociones de campeones y reconocimiento. Los patrocinadores abogan por aumentos, promociones y reconocimientos a protegidas merecedoras. Como Beth entregó, Stan le dio responsabilidades adicionales que la han preparado para una promoción significativa. Lexi recientemente avanzó a un rol de liderazgo sénior. Le tomó su excelente desempeño, abogar por sí misma y la defensa de Jay para el resto de sus compañeros de equipo del comité ejecutivo.
Nuestra experiencia y los datos muestran que las mujeres reciben menos patrocinio y defensa en la tutoría que sus colegas masculinos. Este desequilibrio es una de las principales razones por las que no avanzan al mismo ritmo que los hombres y por qué dejan sus lugares de trabajo.
Los líderes que tomen estos pasos se convertirán en patrocinadores mejores y más inclusivos, lo que mejorará sus propios resultados, las carreras de las protegidas y las organizaciones donde trabajan. El equilibrio de género en las empresas y en los equipos mejora una serie de resultados que incluyen resultados financieros, innovación, toma de decisiones, compromiso organizacional, retención y satisfacción laboral. Y los gerentes que identifican y desarrollan todo el talento de alto potencial son más exitosos y reconocidos por este enfoque.
Las empresas pueden fomentar este tipo de patrocinio definiendo claramente los pasos, comportamientos y expectativas para las personas en los programas formales. Pueden abordar deliberadamente el mandato y el proceso de defensa y patrocinio de diversos talentos en sus programas de desarrollo de empleados y evaluaciones de desempeño. Y, finalmente, responsabilizan a los altos directivos por el patrocinio. No solo es bueno para las mujeres y las personas de color; También es bueno para los negocios y para los patrocinadores.
Rania H. Anderson, es una oradora internacional, autora y coach ejecutiva de negocios que transforma la forma en que hombres y mujeres trabajan juntos. Ella es la autora de WE: Men, Women and the Decisive Formula for Winning at Work and Undeterred: The Six Success Habits of Women in Emerging Economies.
David G. Smith, PhD, es profesor de sociología en el Departamento de Asuntos de Seguridad Nacional del Colegio de Guerra Naval de los Estados Unidos. Es coautor de Athena Rising: Cómo y por qué los hombres deberían ser mentores de las mujeres. Su investigación se centra en cuestiones de género, trabajo y familia, incluidas familias con doble carrera, familias militares, mujeres en el ejército y retención de mujeres.
Género
Harvard Business Review
Abogar por el avance de las mujeres en el trabajo es esencial para mejorar los resultados financieros, el equilibrio de género y la diversidad en nuestros lugares de trabajo y equipos de liderazgo. Sin embargo, los datos del Instituto de Investigación de la Madre Trabajadora encuentran que, si bien el 48% de los hombres dicen haber recibido información detallada sobre las trayectorias profesionales hacia los trabajos de P&L en los últimos 24 meses, solo el 15% de las mujeres informan lo mismo. Y, mientras que el 54% de los hombres tuvieron una discusión de carrera con un mentor o patrocinador en los últimos 24 meses, solo el 39% de las mujeres lo hicieron.
¿Por qué? Debido a que los líderes, la mayoría de los cuales son hombres y blancos, no patrocinan ni asesoran adecuadamente a las personas que no se parecen a ellos. Investigaciones recientes del Centro para la Innovación del Talento informaron que un 71% de los ejecutivos tienen protegidos cuyo género y raza coinciden con los suyos. Eso significa que las mujeres y las minorías no se benefician del patrocinio como lo hacen sus colegas varones, y las organizaciones pierden al no ganar todo el potencial de diversos talentos.
La confusión sobre el movimiento #MeToo puede haber agravado involuntariamente la situación. Dos encuestas de 2018 realizadas por Lean In y Bloomberg Media encontraron que, a raíz de esas acusaciones de alto perfil de acoso sexual y agresión en el lugar de trabajo, algunos hombres comenzaron a evitar las relaciones profesionales de trabajo con las mujeres. Incluso fue un tema en el Foro Económico Mundial más reciente: altos ejecutivos varones hablaron sobre evitar las relaciones de tutoría individual como una estrategia de gestión de riesgos.
Esta respuesta no es productiva. Hay muchos hombres que quieren hacer lo mejor para sus negocios y empleados. Encontramos que el patrocinio y la defensa hacen la mayor diferencia.
Los patrocinadores, por definición, usan su posición y poder para lograr los objetivos comerciales al avanzar en la carrera de un protegido. No son benefactores benevolentes. Son líderes influyentes que intencionalmente invierten y confían en las habilidades y contribuciones de sus protegidos para lograr sus propios objetivos y el mayor potencial de sus protegidos. Un patrocinador necesita conocer las habilidades y capacidades de sus protegidos, ver su potencial y ser capaz de orquestar su avance, pero no tiene que mostrarles cómo tocar el instrumento o alentarlos a practicar.
Y aunque los mentores pueden o no tener el mismo nivel de poder que los patrocinadores, con frecuencia tienen mucha más influencia de la que realmente usan. Regularmente vemos mentores que apoyan a sus aprendices en privado, pero son reacios a abogar por ellos.
Si las empresas realmente desean mejorar sus resultados financieros y su diversidad, deben hacer un mejor trabajo al desarrollar patrocinadores para talentos diversos en todos los niveles de su organización. A los líderes se les enseña regularmente sobre el pensamiento estratégico, defender el cambio, tomar decisiones financieras y administrar a las personas, pero no se les enseña cómo convertirse en patrocinadores o maximizar su impacto en el papel. Como resultado, los hombres blancos no tienen las habilidades para avanzar a las mujeres y las personas de color, a pesar de que inconscientemente ayudan a otros hombres blancos a hacerlo. En lugar de sentirse frustrados o culpar a los líderes masculinos, las empresas deben alistarse y equiparse mejor para sobresalir. Y los hombres necesitan implementar consistentemente lo que aprenden.
Todo esto comienza con la comprensión de lo que hacen los mejores patrocinadores y cómo lo hacen. Estos son los ocho pasos clave que hemos identificado en base a nuestras experiencias asesorando a líderes y compañías globales.
Identificar talentos diversos de alto potencial. Los grandes patrocinadores buscan a propósito personas que aporten diferentes experiencias y perspectivas propias y que también tengan los resultados, el potencial y la ambición de hacer una contribución mayor. Si no pueden identificar a alguien por su cuenta, se desviven para pedirle a Recursos Humanos y otros líderes que recomienden candidatos.
Uno de los clientes de coaching de Rania, Stan, director ejecutivo de un banco regional, es un gran ejemplo de este tipo de patrocinador. Reconoció el potencial de una de sus empleadas, Beth. A pesar de que no tenía experiencia previa en servicios financieros cuando se unió al banco, fue excelente para desarrollar relaciones con clientes, la comunidad y las relaciones internas, y Stan pudo ver que, si desempeñaba un papel de liderazgo sénior, podría hacer una contribución más amplia. Decidió patrocinarla para acelerar su desempeño en un puesto senior en el mercado.
Determinar el mejor rol de estiramiento. Es vital identificar oportunidades de alta visibilidad que puedan beneficiarse de las perspectivas, talentos y experiencias de sus protegidos, y en los que puedan sobresalir. Estos deben ser roles o proyectos que, si se ejecutan con éxito, claramente beneficiarán al negocio y su carrera. Las mejores oportunidades para desarrollar protegidos son aquellas que cumplen con algunas de estas condiciones: implica pérdidas y ganancias; alto riesgo; clientes estratégicos; importancia estratégica para el negocio; comenzar algo nuevo; o arreglando un problema de negocios.
Stan hizo esto al reconocer que las habilidades de gestión de Beth harían una mejora notable en la división minorista de su mercado. De manera similar, cuando Jay, un ejecutivo de una empresa emergente de servicios financieros de rápido crecimiento, reconoció que Lexi tenía el talento para lograr resultados más significativos y avanzar, le asignó varios desafíos comerciales complejos que requerían que ella interactuara con líderes sénior de toda la organización . Después de abordarlos con éxito, ganó visibilidad positiva.
Posicionar el papel. Las tareas de estiramiento pueden ser desafiantes, por lo que los grandes mentores se aseguran de que sus protegidos entiendan que la organización los valora y valora mucho. Muchas mujeres quieren y aprecian este tipo de estímulo y pueden mostrarse reticentes a asumir un papel desafiante sin él. A los protegidos se les debe proporcionar un contexto sobre la importancia de las nuevas oportunidades, lo que un patrocinador cree que pueden lograr y cómo el patrocinador y la compañía los apoyarán. Haga que su gerente y sus mentores los alienten a persistir a pesar de los obstáculos que inevitablemente enfrentarán. En el caso de Stan, habló con Beth acerca de por qué pensó que ella sobresaliría al liderar el grupo de banca minorista y qué éxito en ese papel podría significarla para ella en el futuro.
Brindar oportunidades de desarrollo y apoyo. Los patrocinadores deben asegurarse de que las personas en su organización inviertan tiempo, experiencia, recursos y presupuesto para ayudar a dar a las protegidas las habilidades y experiencias que necesitan para tener éxito. Aquí es donde entran los mentores y otros asesores. Cuando Beth demostró resultados, Stan hizo los arreglos para que ella tuviera habilidades técnicas y experiencias de desarrollo de liderazgo. Tanto Beth como Lexi recibieron entrenamiento de liderazgo ejecutivo.
También es importante educar a los líderes que trabajarán con un protegido sobre los desafíos que las mujeres, las personas de color y especialmente las mujeres de color, a menudo enfrentan en el lugar de trabajo. También vale la pena explorar si un protegido se puede conectar con personas en etapas similares de vida y carrera o con aquellos que han tenido éxito anteriormente navegando a través de desafíos personales y profesionales.
Allanar el camino. Los patrocinadores tienen la responsabilidad de presentar a sus protegidos a personas influyentes y poderosas en su organización o industria, incluidos los clientes, especialmente si son cruciales para el éxito en su trabajo. En el caso de Lexi, esto significaba que viajara internacionalmente para reunirse con socios clave y una importante asignación de roles de liderazgo en un equipo de transición. Ella entregó resultados estelares. Tanto en los casos de Beth como de Lexi, su patrocinador comunicó regularmente sus resultados y los defendió con otros ejecutivos de alto nivel.
Asegúrese de que las protegidas reciban comentarios sinceros y basados en el rendimiento. Un estudio de McKinsey de 2006 encontró que las mujeres no reciben el mismo tipo de comentario directo y sincero sobre su desempeño que sus contrapartes masculinas, y la investigación muestra que las mujeres constantemente reciben menos comentarios vinculados a los resultados comerciales. Los patrocinadores pueden o no ser las personas que proporcionan a los protegidos con esto. Pero deben asegurarse de que las protegidas obtengan evaluaciones claras del desempeño que incluyan orientación específica para ayudar a mejorar los resultados y promover el avance. Por ejemplo, en lugar de retroalimentación como "Sea más asertivo", un ejemplo de retroalimentación procesable es: "Cuando el cliente planteó este tipo de objeciones, reconozca sus preocupaciones pero regrese con ejemplos específicos de otros clientes para quienes estos factores no han sido un problema. Esto lo ayudará a cerrar más negocios ".
Ayuda a las protegidas a persistir. No importa la tarea de estiramiento, siempre habrá desafíos y contratiempos. Los patrocinadores deben asegurarse de que las críticas, los errores, los fracasos o los detractores no descarrilen a sus protegidos. Eso no significa protegerlos de la adversidad; significa asegurarse de que la organización sea comprensiva y paciente si todo no funciona la primera vez. La mayoría de las veces, el éxito requiere más de una tarea.
Promociones de campeones y reconocimiento. Los patrocinadores abogan por aumentos, promociones y reconocimientos a protegidas merecedoras. Como Beth entregó, Stan le dio responsabilidades adicionales que la han preparado para una promoción significativa. Lexi recientemente avanzó a un rol de liderazgo sénior. Le tomó su excelente desempeño, abogar por sí misma y la defensa de Jay para el resto de sus compañeros de equipo del comité ejecutivo.
Nuestra experiencia y los datos muestran que las mujeres reciben menos patrocinio y defensa en la tutoría que sus colegas masculinos. Este desequilibrio es una de las principales razones por las que no avanzan al mismo ritmo que los hombres y por qué dejan sus lugares de trabajo.
Los líderes que tomen estos pasos se convertirán en patrocinadores mejores y más inclusivos, lo que mejorará sus propios resultados, las carreras de las protegidas y las organizaciones donde trabajan. El equilibrio de género en las empresas y en los equipos mejora una serie de resultados que incluyen resultados financieros, innovación, toma de decisiones, compromiso organizacional, retención y satisfacción laboral. Y los gerentes que identifican y desarrollan todo el talento de alto potencial son más exitosos y reconocidos por este enfoque.
Las empresas pueden fomentar este tipo de patrocinio definiendo claramente los pasos, comportamientos y expectativas para las personas en los programas formales. Pueden abordar deliberadamente el mandato y el proceso de defensa y patrocinio de diversos talentos en sus programas de desarrollo de empleados y evaluaciones de desempeño. Y, finalmente, responsabilizan a los altos directivos por el patrocinio. No solo es bueno para las mujeres y las personas de color; También es bueno para los negocios y para los patrocinadores.
Rania H. Anderson, es una oradora internacional, autora y coach ejecutiva de negocios que transforma la forma en que hombres y mujeres trabajan juntos. Ella es la autora de WE: Men, Women and the Decisive Formula for Winning at Work and Undeterred: The Six Success Habits of Women in Emerging Economies.
David G. Smith, PhD, es profesor de sociología en el Departamento de Asuntos de Seguridad Nacional del Colegio de Guerra Naval de los Estados Unidos. Es coautor de Athena Rising: Cómo y por qué los hombres deberían ser mentores de las mujeres. Su investigación se centra en cuestiones de género, trabajo y familia, incluidas familias con doble carrera, familias militares, mujeres en el ejército y retención de mujeres.
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