Lo que Airbnb y Strava saben sobre la construcción de conexiones emocionales con los clientes
Por Simon Schneider, Armin Senoner y Danielle Gratch
Harvard Business Review
Clientes
Uno de nuestros clientes, llamémoslo AgriCo, vino recientemente a nosotros con un problema: había creado una plataforma en línea para abastecer suministros agrícolas a fincas remotas. La plataforma significaba que era más fácil, más conveniente y más rápido para que los agricultores obtuvieran lo que necesitaban, ya fuera una parte para su tractor, alimento para el ganado o cercas. No hubo necesidad de hacer una llamada telefónica a un operador distante; todo lo que el agricultor necesitaba hacer era iniciar sesión y ordenar.
La plataforma en línea de AgriCo falló dramáticamente. Desconcertado, AgriCo nos pidió que descubriéramos qué había salido mal.
En la superficie, lo que la compañía había hecho tenía perfecto sentido. La plataforma estaba bien financiada, y AgriCo había utilizado una agencia de diseño elegante, por lo que se veía fantástica y fácil de usar. Visitamos y entrevistamos a granjeros en Italia, Alemania y el Reino Unido para descubrir por qué la plataforma había bombardeado. Sorprendentemente, las entrevistas no revelaron ninguna razón inequívoca de por qué los agricultores rechazaron la plataforma. De hecho, los granjeros parecían tener solo cosas positivas que decir al respecto.
Luego, observamos a los granjeros en el trabajo. Fue entonces cuando surgió una respuesta inesperada: la soledad. Notamos que sus llamadas telefónicas para pedir suministros no se limitaban al motivo puramente transaccional de las llamadas. No ordenaron lo que necesitaban y luego dejaron el teléfono. Los granjeros, solos durante horas en los campos conduciendo sus tractores, esperaban llamar al operador para hacer sus pedidos. Disfrutaron de la compañía. Las llamadas telefónicas, en promedio, duraron más de media hora, a pesar de que las órdenes se podían realizar en cuestión de minutos. De hecho, el grueso de las llamadas fue cuando los agricultores preguntaron acerca de la familia del operador, los intereses personales y otros eventos de la vida. Con el tiempo, muchos agricultores habían establecido relaciones cercanas con los operadores de centros de llamadas; las llamadas eran algo así como un ritual que esperaban.
Lo que le sucedió a AgriCo es un escollo común para las compañías que intentan involucrarse con sus clientes: un enfoque láser en lo que llamamos la capa transaccional. La estrecha relación desarrollada a través de las llamadas de los agricultores simplemente no habría sido posible utilizando la plataforma en línea, con su enfoque exclusivo en la transacción.
La capa transaccional se puede encontrar en la mayoría de los productos y servicios. Pero, como descubrió AgriCo, las transacciones por sí solas no crean un compromiso sostenible. Lo que es crítico es la capa emocional, las características de un producto o servicio que aprovechan las motivaciones y emociones fundamentales y superficiales de los clientes.
Más allá de lo transaccional
Considere una situación familiar en un foro en línea: una usuaria, Claudia, ingresa al foro, se desplaza por las primeras páginas, se siente confundida y abrumada por la cantidad de publicaciones y acrónimos crípticos, se siente demasiado avergonzada para publicarla y se va. Otro usuario, Simon, tiene una pregunta y la publica solo para ver qué sucede después. Él nunca se entera, ya que olvida volver a mirar atrás. Un tercer usuario, Miguel, se arriesga y comienza a responder mensajes. Lo hace una, dos, tres veces durante la próxima semana, y luego pierde interés, para nunca regresar.
Lo que Claudia, Simon y Miguel tienen en común es que probablemente compraron en la capa transaccional del foro. Si bien esta primera capa es vital, no es suficiente. Atrae a los usuarios a hacer su primera visita, pero no los hace volver.
Conectarse con los usuarios a un nivel emocional puede traducirse en ganancias monetarias concretas. Como Scott Magids, Alan Zorfas y Daniel Leemon ilustraron en su artículo de HBR "La nueva ciencia de las emociones de los clientes", los clientes totalmente conectados son un 52% más valiosos, en promedio, que aquellos que simplemente están muy satisfechos. Su valor relativo es notable en una variedad de métricas, como las compras y la frecuencia de uso.
Cómo identificar y crear la capa emocional
La pregunta es cómo identificar esta capa emocional fundamental que crea clientes cada vez más valiosos.
La capa emocional se construye a través de una comprensión profunda de lo que quieren los usuarios principales. Para obtenerlo, necesitas un grupo de usuarios que aman tu producto. A esto lo llamamos la "estrategia de los 100 amantes". El concepto: como punto de partida, haga que 100 personas amen su producto. Airbnb comenzó con esta estrategia. "Es mejor tener 100 personas que te aman que un millón de personas que te quieren. Encuentra a 100 personas que te quieren ", aconsejó Paul Graham de Y Combinator, uno de los primeros inversores de la plataforma de alojamiento. La estrategia de 100 amantes de Airbnb funcionó.
Tus 100 amantes deben sentir que están contribuyendo a la creación de una comunidad. Los amantes deberían ser capaces de formar activamente a la comunidad a través de ciclos de retroalimentación, que generan información clave sobre sus verdaderas necesidades emocionales. Debido a que la comunidad es pequeña, las funciones de prueba beta son más fáciles y económicas.
Además, los amantes tienden a generar contenido de alta calidad, que gana impulso y comienza un ciclo virtuoso, atrayendo a más y más usuarios que quieren participar. Los amantes difundirán la palabra a través de sus canales sociales en línea y fuera de línea, creando rumores y difundiendo el amor.
Cómo lo hizo Strava
Tome Strava, el sitio web y la aplicación móvil para realizar un seguimiento de la actividad deportiva. Pasó con éxito más allá de la capa transaccional e implementó una estrategia de 100 amantes para su lanzamiento nacional.
Cuando Strava comenzó su vida en 2009, estaba dirigido a ciclistas ávidos que realizaban más de 50 ciclos al año y se encontraban en algún lugar entre aficionados ocasionales y profesionales endurecidos. Si bien el ciclismo como deporte está creciendo a nivel mundial, la ávida subcategoría de ciclistas está creciendo aún más rápido. Al mismo tiempo, los dispositivos de GPS se están volviendo omnipresentes, creando grandes cantidades de datos de GPS relacionados con actividades atléticas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los datos del GPS no se estaban utilizando para ofrecer información sobre el rendimiento. Strava reconoció esta necesidad, que se convirtió en su capa transaccional básica.
Los fundadores de Strava, Michael Horvath y Mark Gainey, identificaron la capa emocional desde el principio, cuando estaban en un equipo de remo universitario:
En otras palabras, la capa emocional de Strava es la motivación para desempeñarse mejor a través de una competencia amistosa dentro de la comunidad. Strava diseñó la motivación social para los atletas.
Para profundizar los conocimientos y validar esta necesidad, Strava creó un prototipo aproximado y lo probó en media docena de ciclistas en la costa este y media docena en la costa oeste. A los usuarios les encantó.
Luego, para implementar esta capa emocional en su lanzamiento nacional, Strava se dirigió a grupos, equipos y clubes ciclistas formales e informales. Siguió un enfoque de tres frentes para lanzar Strava a través de las áreas metropolitanas de EE. UU. Primero, utilizó embajadores locales motivados para correr la voz. En segundo lugar, ofreció herramientas de marketing y descuentos a los ecosistemas de ciclistas ávidos: minoristas, clubes y equipos. En tercer lugar, desarrolló campañas de marketing dirigidas para blogs de ciclismo locales, patrocinios de eventos locales y cosas similares.
Estos usuarios iniciales iniciales de Strava, descritos por la compañía como "mobs", fueron clave. Eran sus 100 amantes. Su participación generó impulso. Respaldaron la autenticidad de Strava a otros ciclistas ávidos que, a su vez, podrían ser reclutados por la mafia. Este grupo básico inicial no solo difundió la palabra sobre Strava y atrajo a las masas "no pertenecientes a la mafia" sino que también generó contenido de alta calidad para la comunidad y lo mantuvo activo.
Gracias a la capa emocional, Strava se diferenció de otros jugadores en el espacio de GPS como Garmin y Nike. Strava usó datos de GPS para permitir a los usuarios registrar, rastrear y comparar sus métricas de desempeño y encontrar nuevas rutas, grupos y entrenamientos a través de la comunidad de Strava. Como dice un miembro de la mafia: "La posibilidad de apostarme contra todos los usuarios que han hecho un segmento en particular o escalado es increíble. He encontrado un nivel completamente nuevo de motivación, y me encuentro cantando las alabanzas de la compañía ". Los miembros de la mafia fueron muy vocales, expresando constantemente lo que les gustaba y lo que no les gustaba, creando finalmente un ciclo de retroalimentación efectivo.
Construyendo amor en AgriCo
Volviendo a AgriCo, le explicamos a la compañía que su plataforma en línea había fallado porque estaba dedicada a la capa transaccional mientras que descuidaba la emocional. Al mismo tiempo, la fortaleza de su relación con sus clientes permitió a AgriCo implementar rápidamente la estrategia de 100 amantes y encontrar su capa emocional.
Basándose en la visión crucial sobre la soledad de los agricultores, AgriCo rediseñó su centro de llamadas y lo convirtió en una parte integral tanto de la función de atención al cliente como de la plataforma en línea. Sus agentes de atención al cliente fueron renombrados como agentes de interacción con el cliente. Los agricultores ahora tienen un agente dedicado de compromiso con los clientes de AgriCo que les asesora sobre productos y herramientas relevantes de AgriCo. Se pueden conectar en línea con su agente dedicado o llamarlos usando la aplicación en su teléfono inteligente. Las nuevas oportunidades de ventas obtuvieron una mayor tasa de éxito porque los agricultores confiaron en el agente de interacción con el cliente de AgriCo. AgriCo se transformó de solo otro proveedor transaccional a un verdadero socio.
Crear amor nunca es fácil, y mantenerlo aún más difícil. Pero, como muestran Airbnb y Strava, 100 amantes pueden permitir rápidamente a una empresa conquistar el mundo. Centrarse únicamente en la capa transaccional de la oferta de una empresa puede obstaculizar sus posibilidades de éxito y atraer una base de clientes apasionada y duradera. En nuestra experiencia, la adición de una capa emocional puede marcar la diferencia. Una capa emocional le permite a la empresa redescubrir quiénes son sus clientes, lo que realmente quieren y lo que están dispuestos a pagar.
Simon Schneider es un empresario de Internet y el Director del Reino Unido de ECSI Consulting, con sede en Londres y Milán. Síguelo en twitter @simon_crowd
Armin Senoner es consultor en ECSI Consulting en Londres.
Danielle Gratch es consultora en ECSI Consulting en Londres.
Harvard Business Review
Clientes
Uno de nuestros clientes, llamémoslo AgriCo, vino recientemente a nosotros con un problema: había creado una plataforma en línea para abastecer suministros agrícolas a fincas remotas. La plataforma significaba que era más fácil, más conveniente y más rápido para que los agricultores obtuvieran lo que necesitaban, ya fuera una parte para su tractor, alimento para el ganado o cercas. No hubo necesidad de hacer una llamada telefónica a un operador distante; todo lo que el agricultor necesitaba hacer era iniciar sesión y ordenar.
La plataforma en línea de AgriCo falló dramáticamente. Desconcertado, AgriCo nos pidió que descubriéramos qué había salido mal.
En la superficie, lo que la compañía había hecho tenía perfecto sentido. La plataforma estaba bien financiada, y AgriCo había utilizado una agencia de diseño elegante, por lo que se veía fantástica y fácil de usar. Visitamos y entrevistamos a granjeros en Italia, Alemania y el Reino Unido para descubrir por qué la plataforma había bombardeado. Sorprendentemente, las entrevistas no revelaron ninguna razón inequívoca de por qué los agricultores rechazaron la plataforma. De hecho, los granjeros parecían tener solo cosas positivas que decir al respecto.
Luego, observamos a los granjeros en el trabajo. Fue entonces cuando surgió una respuesta inesperada: la soledad. Notamos que sus llamadas telefónicas para pedir suministros no se limitaban al motivo puramente transaccional de las llamadas. No ordenaron lo que necesitaban y luego dejaron el teléfono. Los granjeros, solos durante horas en los campos conduciendo sus tractores, esperaban llamar al operador para hacer sus pedidos. Disfrutaron de la compañía. Las llamadas telefónicas, en promedio, duraron más de media hora, a pesar de que las órdenes se podían realizar en cuestión de minutos. De hecho, el grueso de las llamadas fue cuando los agricultores preguntaron acerca de la familia del operador, los intereses personales y otros eventos de la vida. Con el tiempo, muchos agricultores habían establecido relaciones cercanas con los operadores de centros de llamadas; las llamadas eran algo así como un ritual que esperaban.
Lo que le sucedió a AgriCo es un escollo común para las compañías que intentan involucrarse con sus clientes: un enfoque láser en lo que llamamos la capa transaccional. La estrecha relación desarrollada a través de las llamadas de los agricultores simplemente no habría sido posible utilizando la plataforma en línea, con su enfoque exclusivo en la transacción.
La capa transaccional se puede encontrar en la mayoría de los productos y servicios. Pero, como descubrió AgriCo, las transacciones por sí solas no crean un compromiso sostenible. Lo que es crítico es la capa emocional, las características de un producto o servicio que aprovechan las motivaciones y emociones fundamentales y superficiales de los clientes.
Más allá de lo transaccional
Considere una situación familiar en un foro en línea: una usuaria, Claudia, ingresa al foro, se desplaza por las primeras páginas, se siente confundida y abrumada por la cantidad de publicaciones y acrónimos crípticos, se siente demasiado avergonzada para publicarla y se va. Otro usuario, Simon, tiene una pregunta y la publica solo para ver qué sucede después. Él nunca se entera, ya que olvida volver a mirar atrás. Un tercer usuario, Miguel, se arriesga y comienza a responder mensajes. Lo hace una, dos, tres veces durante la próxima semana, y luego pierde interés, para nunca regresar.
Lo que Claudia, Simon y Miguel tienen en común es que probablemente compraron en la capa transaccional del foro. Si bien esta primera capa es vital, no es suficiente. Atrae a los usuarios a hacer su primera visita, pero no los hace volver.
Conectarse con los usuarios a un nivel emocional puede traducirse en ganancias monetarias concretas. Como Scott Magids, Alan Zorfas y Daniel Leemon ilustraron en su artículo de HBR "La nueva ciencia de las emociones de los clientes", los clientes totalmente conectados son un 52% más valiosos, en promedio, que aquellos que simplemente están muy satisfechos. Su valor relativo es notable en una variedad de métricas, como las compras y la frecuencia de uso.
Cómo identificar y crear la capa emocional
La pregunta es cómo identificar esta capa emocional fundamental que crea clientes cada vez más valiosos.
La capa emocional se construye a través de una comprensión profunda de lo que quieren los usuarios principales. Para obtenerlo, necesitas un grupo de usuarios que aman tu producto. A esto lo llamamos la "estrategia de los 100 amantes". El concepto: como punto de partida, haga que 100 personas amen su producto. Airbnb comenzó con esta estrategia. "Es mejor tener 100 personas que te aman que un millón de personas que te quieren. Encuentra a 100 personas que te quieren ", aconsejó Paul Graham de Y Combinator, uno de los primeros inversores de la plataforma de alojamiento. La estrategia de 100 amantes de Airbnb funcionó.
Tus 100 amantes deben sentir que están contribuyendo a la creación de una comunidad. Los amantes deberían ser capaces de formar activamente a la comunidad a través de ciclos de retroalimentación, que generan información clave sobre sus verdaderas necesidades emocionales. Debido a que la comunidad es pequeña, las funciones de prueba beta son más fáciles y económicas.
Además, los amantes tienden a generar contenido de alta calidad, que gana impulso y comienza un ciclo virtuoso, atrayendo a más y más usuarios que quieren participar. Los amantes difundirán la palabra a través de sus canales sociales en línea y fuera de línea, creando rumores y difundiendo el amor.
Cómo lo hizo Strava
Tome Strava, el sitio web y la aplicación móvil para realizar un seguimiento de la actividad deportiva. Pasó con éxito más allá de la capa transaccional e implementó una estrategia de 100 amantes para su lanzamiento nacional.
Cuando Strava comenzó su vida en 2009, estaba dirigido a ciclistas ávidos que realizaban más de 50 ciclos al año y se encontraban en algún lugar entre aficionados ocasionales y profesionales endurecidos. Si bien el ciclismo como deporte está creciendo a nivel mundial, la ávida subcategoría de ciclistas está creciendo aún más rápido. Al mismo tiempo, los dispositivos de GPS se están volviendo omnipresentes, creando grandes cantidades de datos de GPS relacionados con actividades atléticas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los datos del GPS no se estaban utilizando para ofrecer información sobre el rendimiento. Strava reconoció esta necesidad, que se convirtió en su capa transaccional básica.
Los fundadores de Strava, Michael Horvath y Mark Gainey, identificaron la capa emocional desde el principio, cuando estaban en un equipo de remo universitario:
- Primero compites con tus compañeros de equipo para tratar de obtener el mejor bote, y luego compites junto a ellos para tratar de vencer al otro equipo. Esa camaradería, la competencia amistosa, acelera el rendimiento. Se vuelve mucho más fuerte porque tienes la sensación de competir con tus amigos. Realmente nació de esta sensación de que perdimos la capacidad de tener la motivación que proviene de la competencia amistosa.
En otras palabras, la capa emocional de Strava es la motivación para desempeñarse mejor a través de una competencia amistosa dentro de la comunidad. Strava diseñó la motivación social para los atletas.
Para profundizar los conocimientos y validar esta necesidad, Strava creó un prototipo aproximado y lo probó en media docena de ciclistas en la costa este y media docena en la costa oeste. A los usuarios les encantó.
Luego, para implementar esta capa emocional en su lanzamiento nacional, Strava se dirigió a grupos, equipos y clubes ciclistas formales e informales. Siguió un enfoque de tres frentes para lanzar Strava a través de las áreas metropolitanas de EE. UU. Primero, utilizó embajadores locales motivados para correr la voz. En segundo lugar, ofreció herramientas de marketing y descuentos a los ecosistemas de ciclistas ávidos: minoristas, clubes y equipos. En tercer lugar, desarrolló campañas de marketing dirigidas para blogs de ciclismo locales, patrocinios de eventos locales y cosas similares.
Estos usuarios iniciales iniciales de Strava, descritos por la compañía como "mobs", fueron clave. Eran sus 100 amantes. Su participación generó impulso. Respaldaron la autenticidad de Strava a otros ciclistas ávidos que, a su vez, podrían ser reclutados por la mafia. Este grupo básico inicial no solo difundió la palabra sobre Strava y atrajo a las masas "no pertenecientes a la mafia" sino que también generó contenido de alta calidad para la comunidad y lo mantuvo activo.
Gracias a la capa emocional, Strava se diferenció de otros jugadores en el espacio de GPS como Garmin y Nike. Strava usó datos de GPS para permitir a los usuarios registrar, rastrear y comparar sus métricas de desempeño y encontrar nuevas rutas, grupos y entrenamientos a través de la comunidad de Strava. Como dice un miembro de la mafia: "La posibilidad de apostarme contra todos los usuarios que han hecho un segmento en particular o escalado es increíble. He encontrado un nivel completamente nuevo de motivación, y me encuentro cantando las alabanzas de la compañía ". Los miembros de la mafia fueron muy vocales, expresando constantemente lo que les gustaba y lo que no les gustaba, creando finalmente un ciclo de retroalimentación efectivo.
Construyendo amor en AgriCo
Volviendo a AgriCo, le explicamos a la compañía que su plataforma en línea había fallado porque estaba dedicada a la capa transaccional mientras que descuidaba la emocional. Al mismo tiempo, la fortaleza de su relación con sus clientes permitió a AgriCo implementar rápidamente la estrategia de 100 amantes y encontrar su capa emocional.
Basándose en la visión crucial sobre la soledad de los agricultores, AgriCo rediseñó su centro de llamadas y lo convirtió en una parte integral tanto de la función de atención al cliente como de la plataforma en línea. Sus agentes de atención al cliente fueron renombrados como agentes de interacción con el cliente. Los agricultores ahora tienen un agente dedicado de compromiso con los clientes de AgriCo que les asesora sobre productos y herramientas relevantes de AgriCo. Se pueden conectar en línea con su agente dedicado o llamarlos usando la aplicación en su teléfono inteligente. Las nuevas oportunidades de ventas obtuvieron una mayor tasa de éxito porque los agricultores confiaron en el agente de interacción con el cliente de AgriCo. AgriCo se transformó de solo otro proveedor transaccional a un verdadero socio.
Crear amor nunca es fácil, y mantenerlo aún más difícil. Pero, como muestran Airbnb y Strava, 100 amantes pueden permitir rápidamente a una empresa conquistar el mundo. Centrarse únicamente en la capa transaccional de la oferta de una empresa puede obstaculizar sus posibilidades de éxito y atraer una base de clientes apasionada y duradera. En nuestra experiencia, la adición de una capa emocional puede marcar la diferencia. Una capa emocional le permite a la empresa redescubrir quiénes son sus clientes, lo que realmente quieren y lo que están dispuestos a pagar.
Simon Schneider es un empresario de Internet y el Director del Reino Unido de ECSI Consulting, con sede en Londres y Milán. Síguelo en twitter @simon_crowd
Armin Senoner es consultor en ECSI Consulting en Londres.
Danielle Gratch es consultora en ECSI Consulting en Londres.
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