Cuando resuelva problemas, piense en lo que podría hacer, no en lo que debe hacer
Por Francesca Gino
Harvard Business Review
Conducta económica
Un sábado por la noche en Módena, una pintoresca ciudad en una de las regiones culinarias más conocidas de Italia, una pareja y sus dos hijos pequeños cenaron en el restaurante de tres estrellas Michelin Osteria Francescana. El padre pidió a la familia "Tradition in Evolution", un menú de degustación con 10 de los platos más populares del restaurante. Uno de ellos, "caracoles debajo de la tierra", se sirve como sopa. Los caracoles están cubiertos por una "tierra" de café, nueces y trufa negra, y "escondidos" debajo de una crema hecha con papa cruda y espuma de ajo. Cuando el maître d'Giuseppe Palmieri tomó la orden, notó una mirada ligeramente desesperada en los rostros de los niños. Palmieri se volvió hacia el niño más pequeño y le preguntó: "¿Qué te gustaría tener?". Él respondió: "¡Pizza!"
Osteria Francescana no es el tipo de lugar que ofrece pizza. Sin embargo, sin dudarlo, Palmieri se disculpó y llamó a la mejor pizzería de la ciudad. Un taxi apareció poco después con la pizza, y Palmieri lo entregó a la mesa. En muchos restaurantes elegantes, esto hubiera sido impensable. Pero los dos niños y sus padres probablemente nunca olviden el acto de bondad de Palmieri. Y, como me dijo Palmieri, "simplemente tomó un cambio de rumbo y una pizza".
A nadie le gusta un alborotador en el trabajo. Todos hemos tenido colegas que nos molestan o se desvían del guión sin avisos, causando conflictos o perdiendo el tiempo: imbéciles y presumidos que parecen ser difíciles sin una buena razón y personas que rompen las reglas solo por el bien de y empeorar a otros en el proceso. Pero también hay personas que saben cómo convertir las reglas en una contribución. Rebeldes como Palmieri merecen nuestro respeto y nuestra atención, porque tienen mucho que enseñarnos. (Si tiene curiosidad por saber qué tipo de rebelde es, puede averiguarlo tomando esta evaluación gratuita).
Una de las lecciones más importantes es una situación desafiante: los niños que quieren pizza, todos tendemos a hacer lo que deberíamos por defecto, en lugar de preguntar qué podemos hacer. Mis colegas y yo hicimos un experimento en el que les di a los participantes difíciles desafíos éticos donde parecía que no había una buena opción. Luego pregunté a los participantes: "¿Qué deberían hacer?" O "¿Qué podrían hacer?" Encontramos que el grupo "podría" pudo generar más soluciones creativas. Acercarse a los problemas con una mentalidad de "debería" nos atasca en el intercambio que la elección implica y reduce nuestro pensamiento en una respuesta, la que parece más obvia. Pero cuando pensamos en términos de "podría", nos mantenemos abiertos de mente y las concesiones implicadas nos inspiran a encontrar soluciones creativas.
En el trabajo, por supuesto, la persona que "¿qué podríamos hacer?" Es también la que se ve como algo que ralentiza las cosas. "¿Qué pasa si ...?" Y "¿Qué tal ...?" Son preguntas que siguen agregando opciones a la discusión. Pero los rebeldes entienden que siempre vale la pena resistir la presión del tiempo para darse un momento para reflexionar. Considere un ejemplo extremo: el Capitán Chesley B. "Sully" Sullenberger es el piloto de un avión de USAirways que, poco después de despegar del aeropuerto La Guardia de Nueva York en enero de 2009, golpeó una bandada de pájaros y perdió sus dos motores. Sully tenía 155 personas a bordo y muy poco tiempo para encontrar un lugar donde aterrizar en una ciudad de edificios altos. La mayoría de los capitanes habrían tomado el camino más obvio e intentado aterrizar en el aeropuerto más cercano, probablemente con resultados catastróficos. Sully trabajó a través de los procedimientos estándar de emergencia (lo que debería hacer), pero también se permitió pensar en lo que podía hacer. Decidió dejar el avión en el río Hudson y todos se salvaron.
Otro problema que tiene la gente con los rebeldes en el trabajo es el conflicto que a veces resulta. Los rebeldes son propensos al desacuerdo. Pero algo de tensión es algo positivo, porque puede ayudar a que las personas pasen del deber al poder. Cuando experimentamos conflictos, encuentra la investigación, generamos soluciones más originales que cuando estamos en un estado de ánimo más cooperativo. Cuando hay tensión, también tendemos a analizar las opciones y explorar profundamente las alternativas, lo que lleva a nuevas ideas. Entendiendo esto, Ariel Investments, una firma de administración de dinero con sede en Chicago, nombra un defensor del diablo durante las reuniones que está encargado de hacer agujeros, y esto le sirvió a la empresa durante la crisis financiera de 2008. El enfoque les ayudó a reflexionar sobre las acciones que siguieron: una persona que siguió una acción en particular recomendaría comprarla o venderla; otro diría lo contrario.
He descubierto en mi propia investigación que a las personas se les pide que cumplan dos objetivos que parecen estar en desacuerdo, sus ideas son más innovadoras. Por ejemplo, mis colegas y yo invitamos a los participantes en un experimento a usar suministros limitados para construir prototipos de diferentes productos en el laboratorio. Les dijimos a algunos de ellos que construyeran nuevos productos. Les dijimos a otros que construyeran productos baratos. Y le dijimos a un tercer grupo que construyera un producto nuevo pero que mantuviera bajos los costos. Luego pedimos a otro grupo de personas que evaluara todos los productos que los tres grupos crearon sobre su originalidad. Los productos que recibieron los puntajes más altos fueron los creados por personas que tenían al principio objetivos que parecían contradictorios. Por supuesto, el conflicto y los desacuerdos se pueden tomar demasiado lejos. Pero hacer las cosas más difíciles puede producir mejores resultados.
Osteria Francescana es un lugar donde se fomenta la ruptura de reglas, desde la cima. El chef y propietario del restaurante Massimo Bottura no encaja en el molde del líder habitual: está en las trincheras, limpiando la calle del restaurante a primera hora de la mañana, ayudando con la preparación de la comida del personal, jugando fútbol con el personal entre servicios y descargar camiones de reparto. Él se deleita desafiando las convenciones de la cocina italiana. Hace un siglo, hervir carnes para el plato italiano Bollito misto ("Carnes mixtas cocidas") era una elección práctica, dados los métodos de cocción limitados. Cocinar la carne sous vide, como lo hizo Bottura, transformó el plato, que él llama Bollito non bollito ("Carnes hervidas, no hervidas") en uno que es más sabroso y agradable a la vista.
Cuando otros miembros del personal ven que su líder hace lo inesperado, también lo aceptan. Saben que trabajan en el tipo de lugar donde ordenar una pizza para dos niños desesperados no será menospreciado. Todos podemos aprender de Palmieri. Pero también podemos aprender del tipo de lugar donde trabaja, donde los rebeldes se sienten como en casa.
Francesca Gino es una científica del comportamiento y la Profesora de Administración de Empresas Tandon Family en Harvard Business School. Ella es la autora de los libros Talento Rebelde: Por qué vale la pena romper las reglas en el trabajo y en la vida y desviado: por qué se descarrilan nuestras decisiones y cómo podemos cumplir el plan. Twitter: @francescagino.
Harvard Business Review
Conducta económica
Un sábado por la noche en Módena, una pintoresca ciudad en una de las regiones culinarias más conocidas de Italia, una pareja y sus dos hijos pequeños cenaron en el restaurante de tres estrellas Michelin Osteria Francescana. El padre pidió a la familia "Tradition in Evolution", un menú de degustación con 10 de los platos más populares del restaurante. Uno de ellos, "caracoles debajo de la tierra", se sirve como sopa. Los caracoles están cubiertos por una "tierra" de café, nueces y trufa negra, y "escondidos" debajo de una crema hecha con papa cruda y espuma de ajo. Cuando el maître d'Giuseppe Palmieri tomó la orden, notó una mirada ligeramente desesperada en los rostros de los niños. Palmieri se volvió hacia el niño más pequeño y le preguntó: "¿Qué te gustaría tener?". Él respondió: "¡Pizza!"
Osteria Francescana no es el tipo de lugar que ofrece pizza. Sin embargo, sin dudarlo, Palmieri se disculpó y llamó a la mejor pizzería de la ciudad. Un taxi apareció poco después con la pizza, y Palmieri lo entregó a la mesa. En muchos restaurantes elegantes, esto hubiera sido impensable. Pero los dos niños y sus padres probablemente nunca olviden el acto de bondad de Palmieri. Y, como me dijo Palmieri, "simplemente tomó un cambio de rumbo y una pizza".
A nadie le gusta un alborotador en el trabajo. Todos hemos tenido colegas que nos molestan o se desvían del guión sin avisos, causando conflictos o perdiendo el tiempo: imbéciles y presumidos que parecen ser difíciles sin una buena razón y personas que rompen las reglas solo por el bien de y empeorar a otros en el proceso. Pero también hay personas que saben cómo convertir las reglas en una contribución. Rebeldes como Palmieri merecen nuestro respeto y nuestra atención, porque tienen mucho que enseñarnos. (Si tiene curiosidad por saber qué tipo de rebelde es, puede averiguarlo tomando esta evaluación gratuita).
Una de las lecciones más importantes es una situación desafiante: los niños que quieren pizza, todos tendemos a hacer lo que deberíamos por defecto, en lugar de preguntar qué podemos hacer. Mis colegas y yo hicimos un experimento en el que les di a los participantes difíciles desafíos éticos donde parecía que no había una buena opción. Luego pregunté a los participantes: "¿Qué deberían hacer?" O "¿Qué podrían hacer?" Encontramos que el grupo "podría" pudo generar más soluciones creativas. Acercarse a los problemas con una mentalidad de "debería" nos atasca en el intercambio que la elección implica y reduce nuestro pensamiento en una respuesta, la que parece más obvia. Pero cuando pensamos en términos de "podría", nos mantenemos abiertos de mente y las concesiones implicadas nos inspiran a encontrar soluciones creativas.
En el trabajo, por supuesto, la persona que "¿qué podríamos hacer?" Es también la que se ve como algo que ralentiza las cosas. "¿Qué pasa si ...?" Y "¿Qué tal ...?" Son preguntas que siguen agregando opciones a la discusión. Pero los rebeldes entienden que siempre vale la pena resistir la presión del tiempo para darse un momento para reflexionar. Considere un ejemplo extremo: el Capitán Chesley B. "Sully" Sullenberger es el piloto de un avión de USAirways que, poco después de despegar del aeropuerto La Guardia de Nueva York en enero de 2009, golpeó una bandada de pájaros y perdió sus dos motores. Sully tenía 155 personas a bordo y muy poco tiempo para encontrar un lugar donde aterrizar en una ciudad de edificios altos. La mayoría de los capitanes habrían tomado el camino más obvio e intentado aterrizar en el aeropuerto más cercano, probablemente con resultados catastróficos. Sully trabajó a través de los procedimientos estándar de emergencia (lo que debería hacer), pero también se permitió pensar en lo que podía hacer. Decidió dejar el avión en el río Hudson y todos se salvaron.
Otro problema que tiene la gente con los rebeldes en el trabajo es el conflicto que a veces resulta. Los rebeldes son propensos al desacuerdo. Pero algo de tensión es algo positivo, porque puede ayudar a que las personas pasen del deber al poder. Cuando experimentamos conflictos, encuentra la investigación, generamos soluciones más originales que cuando estamos en un estado de ánimo más cooperativo. Cuando hay tensión, también tendemos a analizar las opciones y explorar profundamente las alternativas, lo que lleva a nuevas ideas. Entendiendo esto, Ariel Investments, una firma de administración de dinero con sede en Chicago, nombra un defensor del diablo durante las reuniones que está encargado de hacer agujeros, y esto le sirvió a la empresa durante la crisis financiera de 2008. El enfoque les ayudó a reflexionar sobre las acciones que siguieron: una persona que siguió una acción en particular recomendaría comprarla o venderla; otro diría lo contrario.
He descubierto en mi propia investigación que a las personas se les pide que cumplan dos objetivos que parecen estar en desacuerdo, sus ideas son más innovadoras. Por ejemplo, mis colegas y yo invitamos a los participantes en un experimento a usar suministros limitados para construir prototipos de diferentes productos en el laboratorio. Les dijimos a algunos de ellos que construyeran nuevos productos. Les dijimos a otros que construyeran productos baratos. Y le dijimos a un tercer grupo que construyera un producto nuevo pero que mantuviera bajos los costos. Luego pedimos a otro grupo de personas que evaluara todos los productos que los tres grupos crearon sobre su originalidad. Los productos que recibieron los puntajes más altos fueron los creados por personas que tenían al principio objetivos que parecían contradictorios. Por supuesto, el conflicto y los desacuerdos se pueden tomar demasiado lejos. Pero hacer las cosas más difíciles puede producir mejores resultados.
Osteria Francescana es un lugar donde se fomenta la ruptura de reglas, desde la cima. El chef y propietario del restaurante Massimo Bottura no encaja en el molde del líder habitual: está en las trincheras, limpiando la calle del restaurante a primera hora de la mañana, ayudando con la preparación de la comida del personal, jugando fútbol con el personal entre servicios y descargar camiones de reparto. Él se deleita desafiando las convenciones de la cocina italiana. Hace un siglo, hervir carnes para el plato italiano Bollito misto ("Carnes mixtas cocidas") era una elección práctica, dados los métodos de cocción limitados. Cocinar la carne sous vide, como lo hizo Bottura, transformó el plato, que él llama Bollito non bollito ("Carnes hervidas, no hervidas") en uno que es más sabroso y agradable a la vista.
Cuando otros miembros del personal ven que su líder hace lo inesperado, también lo aceptan. Saben que trabajan en el tipo de lugar donde ordenar una pizza para dos niños desesperados no será menospreciado. Todos podemos aprender de Palmieri. Pero también podemos aprender del tipo de lugar donde trabaja, donde los rebeldes se sienten como en casa.
Francesca Gino es una científica del comportamiento y la Profesora de Administración de Empresas Tandon Family en Harvard Business School. Ella es la autora de los libros Talento Rebelde: Por qué vale la pena romper las reglas en el trabajo y en la vida y desviado: por qué se descarrilan nuestras decisiones y cómo podemos cumplir el plan. Twitter: @francescagino.
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