Encontrar nuevas ideas cuando no tienes una red amplia
Por Paul LeonardiLuke Rhee
Harvard Busieness Review
Innovación
Las personas que estudian la creatividad y la innovación hablan mucho sobre el valor de la "recombinación": unir nuevas ideas, prácticas, procesos o tecnologías en formas nuevas o aplicarlas en contextos o mercados nuevos. Es un modelo que ha llevado a muchos productos de consumo popular, como botellas de agua a prueba de fugas que requieren boquillas de dispensadores de champú y comprobadores de colesterol en el hogar que incorporan el mecanismo de inyección / expulsión de los reproductores de CD.
En las últimas tres décadas, la investigación ha demostrado que las personas con más probabilidades de innovar a través de la recombinación hablan con grupos de personas que no se hablan entre sí. En el lenguaje de las redes sociales, estas personas abarcan diversos clusters, lo que les da una "ventaja visual", como le gusta expresar al sociólogo Ronald Burt. Su posición como "agentes de red" les permite ver cosas que otros no pueden ver.
Entonces, si quieres innovar, debes convertirte en un agente de redes, ¿verdad? Lamentablemente, no es tan simple. Cambiar tu red es difícil, porque no solo se trata de con quién hablas. Se trata de con quién se comunican tus amigos y compañeros de trabajo, y no puedes dictar eso, incluso si forjas nuevas relaciones.
Pero no te preocupes
Nuestra investigación reciente utilizando datos de encuestas sobre redes de comunicación entre ingenieros de software en una gran empresa de servicios móviles muestra que las personas que están firmemente instaladas en una única comunidad densamente conectada ("no intermediarios", para abreviar) pueden ser tan innovadoras como intermediarios de redes si siguen una estrategia simple, contraintuitiva: estrechar su foco.
Aunque los corredores se benefician al asignar su atención de una manera equilibrada a todos sus contactos, buscando oportunidades de recombinación en las comunidades, a los no intermediarios les va mal cuando toman un rumbo similar. Descubrimos que pueden tener hasta cuatro veces menos probabilidades de innovar cuando escanean el horizonte de sus redes más restringidas que cuando asisten selectivamente a unos pocos socios de comunicación que pueden ayudarlos a ver anomalías e inconsistencias entre las ideas locales dentro de su dominio.
No parece importar mucho a quién no prestadores de servicios prestar atención siempre que se centren intensamente en unos pocos contactos clave que hablan entre sí con frecuencia. Cuando lo hacen por un período sostenido, comienzan a escuchar diferencias en la forma en que esas personas presentan información, abordan problemas y piensan en soluciones sobre los mismos temas.
Tomar conciencia de estas diferencias que la mayoría de las demás personas no notan -porque no están prestando suficiente atención- puede ayudar a los no intermediarios a desarrollar ideas novedosas que se acumulen acumulativamente en el conocimiento. Llamamos a esta forma de "interrogatorio" innovador, ya que es un poco como el trabajo que hacen los detectives de la policía cuando cuestionan a varias personas, comparan sus historias y buscan inconsistencias que conducirán a grandes avances.
Este es esencialmente el enfoque que los ingenieros de SpaceX tomaron para reducir el costo de construir su Falcon 1 Rocket. No exploraron ideas, prácticas o tecnologías que podrían importar de otros constructores de cohetes o de otros dominios. En cambio, el equipo de ingenieros encargado de reducir el costo de construcción centró su atención en otros ingenieros dentro de la empresa que tenían diferentes ideas sobre cómo diseñar componentes con menores costos de materiales. Comparando esas soluciones, buscando aspectos comunes o diferencias entre ellas, y triangulando un nuevo diseño basado en estas comparaciones, fueron capaces de alterar radicalmente la forma en que se construyó el cohete. Como resultado, produjeron el Falcon 1 por $ 7 millones en un momento en que el próximo cohete más barato del mercado era de $ 65 millones.
En nuestro estudio, los gerentes senior juzgaron que los no intermediarios que centraban su atención en un pequeño número de contactos eran tan innovadores como los intermediarios. Y los corredores que prestaban igual atención a todos sus socios de comunicación tenían muchas más probabilidades de ser calificados por los altos directivos como innovadores que los corredores que centraban su atención en unos pocos contactos seleccionados.
Por lo tanto, a los efectos de la innovación, ninguno de los grupos debe cambiar su enfoque de trabajo en red, pero ambos deben prestar atención a a quién prestan atención.
Paul Leonardi es el Profesor de Gestión de Tecnología de Duca Family en la Universidad de California en Santa Bárbara y consulta con las empresas sobre cómo usar las redes sociales y otras tecnologías de manera más efectiva. Twitter: @ pleonardi1
Luke Rhee es profesor asistente de gestión de tecnología en la Universidad de Nueva York. Su investigación examina el impacto de los procesos cognitivos en la creatividad individual y la innovación firme.
Harvard Busieness Review
Innovación
Las personas que estudian la creatividad y la innovación hablan mucho sobre el valor de la "recombinación": unir nuevas ideas, prácticas, procesos o tecnologías en formas nuevas o aplicarlas en contextos o mercados nuevos. Es un modelo que ha llevado a muchos productos de consumo popular, como botellas de agua a prueba de fugas que requieren boquillas de dispensadores de champú y comprobadores de colesterol en el hogar que incorporan el mecanismo de inyección / expulsión de los reproductores de CD.
En las últimas tres décadas, la investigación ha demostrado que las personas con más probabilidades de innovar a través de la recombinación hablan con grupos de personas que no se hablan entre sí. En el lenguaje de las redes sociales, estas personas abarcan diversos clusters, lo que les da una "ventaja visual", como le gusta expresar al sociólogo Ronald Burt. Su posición como "agentes de red" les permite ver cosas que otros no pueden ver.
Entonces, si quieres innovar, debes convertirte en un agente de redes, ¿verdad? Lamentablemente, no es tan simple. Cambiar tu red es difícil, porque no solo se trata de con quién hablas. Se trata de con quién se comunican tus amigos y compañeros de trabajo, y no puedes dictar eso, incluso si forjas nuevas relaciones.
Pero no te preocupes
Nuestra investigación reciente utilizando datos de encuestas sobre redes de comunicación entre ingenieros de software en una gran empresa de servicios móviles muestra que las personas que están firmemente instaladas en una única comunidad densamente conectada ("no intermediarios", para abreviar) pueden ser tan innovadoras como intermediarios de redes si siguen una estrategia simple, contraintuitiva: estrechar su foco.
Aunque los corredores se benefician al asignar su atención de una manera equilibrada a todos sus contactos, buscando oportunidades de recombinación en las comunidades, a los no intermediarios les va mal cuando toman un rumbo similar. Descubrimos que pueden tener hasta cuatro veces menos probabilidades de innovar cuando escanean el horizonte de sus redes más restringidas que cuando asisten selectivamente a unos pocos socios de comunicación que pueden ayudarlos a ver anomalías e inconsistencias entre las ideas locales dentro de su dominio.
No parece importar mucho a quién no prestadores de servicios prestar atención siempre que se centren intensamente en unos pocos contactos clave que hablan entre sí con frecuencia. Cuando lo hacen por un período sostenido, comienzan a escuchar diferencias en la forma en que esas personas presentan información, abordan problemas y piensan en soluciones sobre los mismos temas.
Tomar conciencia de estas diferencias que la mayoría de las demás personas no notan -porque no están prestando suficiente atención- puede ayudar a los no intermediarios a desarrollar ideas novedosas que se acumulen acumulativamente en el conocimiento. Llamamos a esta forma de "interrogatorio" innovador, ya que es un poco como el trabajo que hacen los detectives de la policía cuando cuestionan a varias personas, comparan sus historias y buscan inconsistencias que conducirán a grandes avances.
Este es esencialmente el enfoque que los ingenieros de SpaceX tomaron para reducir el costo de construir su Falcon 1 Rocket. No exploraron ideas, prácticas o tecnologías que podrían importar de otros constructores de cohetes o de otros dominios. En cambio, el equipo de ingenieros encargado de reducir el costo de construcción centró su atención en otros ingenieros dentro de la empresa que tenían diferentes ideas sobre cómo diseñar componentes con menores costos de materiales. Comparando esas soluciones, buscando aspectos comunes o diferencias entre ellas, y triangulando un nuevo diseño basado en estas comparaciones, fueron capaces de alterar radicalmente la forma en que se construyó el cohete. Como resultado, produjeron el Falcon 1 por $ 7 millones en un momento en que el próximo cohete más barato del mercado era de $ 65 millones.
En nuestro estudio, los gerentes senior juzgaron que los no intermediarios que centraban su atención en un pequeño número de contactos eran tan innovadores como los intermediarios. Y los corredores que prestaban igual atención a todos sus socios de comunicación tenían muchas más probabilidades de ser calificados por los altos directivos como innovadores que los corredores que centraban su atención en unos pocos contactos seleccionados.
Por lo tanto, a los efectos de la innovación, ninguno de los grupos debe cambiar su enfoque de trabajo en red, pero ambos deben prestar atención a a quién prestan atención.
Paul Leonardi es el Profesor de Gestión de Tecnología de Duca Family en la Universidad de California en Santa Bárbara y consulta con las empresas sobre cómo usar las redes sociales y otras tecnologías de manera más efectiva. Twitter: @ pleonardi1
Luke Rhee es profesor asistente de gestión de tecnología en la Universidad de Nueva York. Su investigación examina el impacto de los procesos cognitivos en la creatividad individual y la innovación firme.
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