Por qué no hay tal cosa como empresario corporativo
Por Scott Kirsner
Harvard Business Review
Emprendimiento
¿Podemos acordar que no existe un empresario corporativo?
El término emprendedor corporativo devalúa lo que hacen los verdaderos empresarios, y crea una confusión de personas que intentan innovar en las grandes compañías y que las hace fracasar.
Existe un océano de diferencias entre personas innovando o diseñando nuevas ofertas dentro de una gran empresa y empresarios reales. En una orilla del océano hay certeza: el sueldo fijo, las opciones que confieren, el estatus, la comodidad de un campus corporativo y, por otro, la posibilidad de una riqueza increíble. Vuele su propio avión a su propia riqueza privada a nivel de isla. Y entre las dos orillas hay un millón de formas de fallar, de hundirse sin dejar rastro.
Ahora he entrevistado a cientos de emprendedores reales, incluidos los fundadores de Amazon, Apple, Biogen, Boston Scientific, iRobot, Netflix, PayPal y YouTube, así como nuevos líderes de emprendimiento e innovación en grandes compañías como Disney, Target, Toyota y Coca. -Reajuste salarial.
Cinco cosas diferencian a la primera de la segunda:
Burocracia y política. Cualquier cosa nueva en una gran empresa se empantana por el proceso, las reuniones interminables para comunicarse y coordinar, y la necesidad de desactivar los conflictos entre intereses en conflicto. En el espíritu empresarial real, domina la mentalidad de "moverse rápido y romper cosas". (Además, todavía no hay un departamento legal o de cumplimiento para solicitar la aprobación de).
Upside. El verdadero espíritu empresarial tiene un potencial de crecimiento económico que no puede ser igualado por la mayoría de los empleados por debajo del nivel de CEO en las grandes empresas públicas. Bill Gates de Microsoft comenzó una fundación que tiene una dotación de $ 40 mil millones; El fundador de Oracle, Larry Ellison, es dueño de la isla hawaiana de Lanai y, sí, de algunos aviones que puede usar para llegar allí. A veces escucho a los líderes de las grandes compañías reflexionando sobre la creación de incentivos de "estilo de inicio" para recompensar a las personas que presentan ideas brillantes que ayudan a aumentar los ingresos o reducir los costos; pocos realmente cumplen.
Miedo al fracaso. Los verdaderos empresarios constantemente se preocupan por cosas que podrían resultar fatales para su empresa: contracciones de efectivo, problemas técnicos con el producto, la aparición de un rival bien financiado. No importa qué tan mal esté funcionando una compañía establecida -tomen Macy's, GE o el gigante de seguros AIG como ejemplos-, nadie cree en sus instintos de que cualquier cosa que puedan hacer hará que la compañía cierre sus actividades. Existe la creencia de que el sol seguirá subiendo.
Persistencia. Los empresarios que intenten hacer funcionar una idea de negocio harán todo lo que esté a su alcance para comprar tiempo extra: acumular facturas en tarjetas de crédito personales, solicitar préstamos con garantía hipotecaria o encontrar proyectos de consultoría para cubrir algunos meses más de experimentación. Una vez entrevisté a un empresario que, en lugar de pagar un departamento en Cambridge, Mass., Encontró un pozo oculto en el edificio de su oficina, escondió un colchón dentro y durmió allí. Los empleados de las grandes empresas simplemente no llegan a esos extremos y, a menudo, la estrategia corporativa o el liderazgo cambian y no les permite persistir en el perfeccionamiento de un nuevo concepto. En marzo de 2015, Target contrató a tres personas externas como "empresarios en residencia". Para junio de 2017, los tres habían sido recortados y sus proyectos archivados. ¿Qué empresario real esperaría haber tenido un impacto en algo en ese tipo de lapso de tiempo?
Privado vs. público. Los verdaderos empresarios a menudo necesitan manejar capitalistas de riesgo obstinados en sus directorios, o el caos de un par de docenas de inversionistas individuales. Pero casi todos los que participan en una empresa joven apuestan a largo plazo. Eso no es cierto para las empresas públicas, donde los analistas analizan las métricas trimestrales, y los inversionistas activistas pueden comprar grandes cantidades de dinero y presionar por el cambio.
Usar la palabra "emprendedor" dentro de una organización grande, ya sea un veterano veterano o un extraño que se haya traído para tratar de crear nuevos negocios, lo prepara para fracasar. Usted es visto como un vaquero o una vaquera que se ha alistado en el ejército (o ha sido arrastrado). Cuanto más intentas hacer las cosas de manera diferente y agrupas a tus colegas en una nueva dirección, más intentan hacerte cumplir con las reglas. Cuanto más trates de atraer a otras "personas de nueva creación", es más probable que crees una subcultura que el resto de la organización instintivamente quiere rechazar. (En una encuesta realizada en enero de 2018 por Innovation Leader, el ítem # 2 de la agenda entre innovadores en grandes compañías es "cómo estimular el cambio cultural y la toma de riesgos"). La palabra "emprendedor" crea la percepción de libertad, flexibilidad, privilegios, recompensas y estatura que otros no tienen, incluso si no es verdad.
Eso no quiere decir que las personas de una gran empresa no puedan explorar con éxito nuevos modelos comerciales, diseñar productos y experiencias notables o buscar nuevos mercados. Encontrar nuevas formas de impulsar el crecimiento es esencial. Pero también lo es comprender el contexto en el que está operando, los socios que necesita para ser efectivo y cómo los riesgos y las recompensas son diferentes de la iniciativa empresarial.
Los innovadores corporativos exitosos y los empresarios exitosos tienen algunas cosas en común. Estos factores han surgido regularmente en mis entrevistas con personas como el fundador de Netflix, Reed Hastings, o el equipo dentro de Starbucks que construyó su exitoso sistema de pedidos móviles móvil. Tienen una visión de cómo el mundo está cambiando, un deseo de construir prototipos rápidamente, y un afán de probar esos prototipos lo más rápido posible con los clientes para descubrir qué funciona en el mundo real.
Pero si los clientes no compran, los empresarios reales se quedan sin dinero, apagan las luces, buscan una nueva forma de pagar la hipoteca y, a menudo, luchan por salvar las relaciones con los amigos y familiares que les prestaron dinero. Los empleados de las grandes empresas -no los llamemos empresarios corporativos- a menudo pueden atribuirlo al "aprendizaje organizacional" y ser reasignados a un nuevo puesto.
Scott Kirsner es el editor de Innovation Leader, un servicio de información para ejecutivos de innovación corporativa, y columnista de negocios desde hace mucho tiempo para el Boston Globe.
Harvard Business Review
Emprendimiento
¿Podemos acordar que no existe un empresario corporativo?
El término emprendedor corporativo devalúa lo que hacen los verdaderos empresarios, y crea una confusión de personas que intentan innovar en las grandes compañías y que las hace fracasar.
Existe un océano de diferencias entre personas innovando o diseñando nuevas ofertas dentro de una gran empresa y empresarios reales. En una orilla del océano hay certeza: el sueldo fijo, las opciones que confieren, el estatus, la comodidad de un campus corporativo y, por otro, la posibilidad de una riqueza increíble. Vuele su propio avión a su propia riqueza privada a nivel de isla. Y entre las dos orillas hay un millón de formas de fallar, de hundirse sin dejar rastro.
Ahora he entrevistado a cientos de emprendedores reales, incluidos los fundadores de Amazon, Apple, Biogen, Boston Scientific, iRobot, Netflix, PayPal y YouTube, así como nuevos líderes de emprendimiento e innovación en grandes compañías como Disney, Target, Toyota y Coca. -Reajuste salarial.
Cinco cosas diferencian a la primera de la segunda:
Burocracia y política. Cualquier cosa nueva en una gran empresa se empantana por el proceso, las reuniones interminables para comunicarse y coordinar, y la necesidad de desactivar los conflictos entre intereses en conflicto. En el espíritu empresarial real, domina la mentalidad de "moverse rápido y romper cosas". (Además, todavía no hay un departamento legal o de cumplimiento para solicitar la aprobación de).
Upside. El verdadero espíritu empresarial tiene un potencial de crecimiento económico que no puede ser igualado por la mayoría de los empleados por debajo del nivel de CEO en las grandes empresas públicas. Bill Gates de Microsoft comenzó una fundación que tiene una dotación de $ 40 mil millones; El fundador de Oracle, Larry Ellison, es dueño de la isla hawaiana de Lanai y, sí, de algunos aviones que puede usar para llegar allí. A veces escucho a los líderes de las grandes compañías reflexionando sobre la creación de incentivos de "estilo de inicio" para recompensar a las personas que presentan ideas brillantes que ayudan a aumentar los ingresos o reducir los costos; pocos realmente cumplen.
Miedo al fracaso. Los verdaderos empresarios constantemente se preocupan por cosas que podrían resultar fatales para su empresa: contracciones de efectivo, problemas técnicos con el producto, la aparición de un rival bien financiado. No importa qué tan mal esté funcionando una compañía establecida -tomen Macy's, GE o el gigante de seguros AIG como ejemplos-, nadie cree en sus instintos de que cualquier cosa que puedan hacer hará que la compañía cierre sus actividades. Existe la creencia de que el sol seguirá subiendo.
Persistencia. Los empresarios que intenten hacer funcionar una idea de negocio harán todo lo que esté a su alcance para comprar tiempo extra: acumular facturas en tarjetas de crédito personales, solicitar préstamos con garantía hipotecaria o encontrar proyectos de consultoría para cubrir algunos meses más de experimentación. Una vez entrevisté a un empresario que, en lugar de pagar un departamento en Cambridge, Mass., Encontró un pozo oculto en el edificio de su oficina, escondió un colchón dentro y durmió allí. Los empleados de las grandes empresas simplemente no llegan a esos extremos y, a menudo, la estrategia corporativa o el liderazgo cambian y no les permite persistir en el perfeccionamiento de un nuevo concepto. En marzo de 2015, Target contrató a tres personas externas como "empresarios en residencia". Para junio de 2017, los tres habían sido recortados y sus proyectos archivados. ¿Qué empresario real esperaría haber tenido un impacto en algo en ese tipo de lapso de tiempo?
Privado vs. público. Los verdaderos empresarios a menudo necesitan manejar capitalistas de riesgo obstinados en sus directorios, o el caos de un par de docenas de inversionistas individuales. Pero casi todos los que participan en una empresa joven apuestan a largo plazo. Eso no es cierto para las empresas públicas, donde los analistas analizan las métricas trimestrales, y los inversionistas activistas pueden comprar grandes cantidades de dinero y presionar por el cambio.
Usar la palabra "emprendedor" dentro de una organización grande, ya sea un veterano veterano o un extraño que se haya traído para tratar de crear nuevos negocios, lo prepara para fracasar. Usted es visto como un vaquero o una vaquera que se ha alistado en el ejército (o ha sido arrastrado). Cuanto más intentas hacer las cosas de manera diferente y agrupas a tus colegas en una nueva dirección, más intentan hacerte cumplir con las reglas. Cuanto más trates de atraer a otras "personas de nueva creación", es más probable que crees una subcultura que el resto de la organización instintivamente quiere rechazar. (En una encuesta realizada en enero de 2018 por Innovation Leader, el ítem # 2 de la agenda entre innovadores en grandes compañías es "cómo estimular el cambio cultural y la toma de riesgos"). La palabra "emprendedor" crea la percepción de libertad, flexibilidad, privilegios, recompensas y estatura que otros no tienen, incluso si no es verdad.
Eso no quiere decir que las personas de una gran empresa no puedan explorar con éxito nuevos modelos comerciales, diseñar productos y experiencias notables o buscar nuevos mercados. Encontrar nuevas formas de impulsar el crecimiento es esencial. Pero también lo es comprender el contexto en el que está operando, los socios que necesita para ser efectivo y cómo los riesgos y las recompensas son diferentes de la iniciativa empresarial.
Los innovadores corporativos exitosos y los empresarios exitosos tienen algunas cosas en común. Estos factores han surgido regularmente en mis entrevistas con personas como el fundador de Netflix, Reed Hastings, o el equipo dentro de Starbucks que construyó su exitoso sistema de pedidos móviles móvil. Tienen una visión de cómo el mundo está cambiando, un deseo de construir prototipos rápidamente, y un afán de probar esos prototipos lo más rápido posible con los clientes para descubrir qué funciona en el mundo real.
Pero si los clientes no compran, los empresarios reales se quedan sin dinero, apagan las luces, buscan una nueva forma de pagar la hipoteca y, a menudo, luchan por salvar las relaciones con los amigos y familiares que les prestaron dinero. Los empleados de las grandes empresas -no los llamemos empresarios corporativos- a menudo pueden atribuirlo al "aprendizaje organizacional" y ser reasignados a un nuevo puesto.
Scott Kirsner es el editor de Innovation Leader, un servicio de información para ejecutivos de innovación corporativa, y columnista de negocios desde hace mucho tiempo para el Boston Globe.
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