¿M&A es la cura para un sistema de salud que falla?
Por David Blumenthal
Harvard Business Review
Estrategia competitiva
El sistema de atención médica de los Estados Unidos está pidiendo interrupciones. Cuesta demasiado ($3,3 billones el año pasado) y ofrece muy poco valor. Cientos de millones de alemanes, franceses, ingleses, escandinavos, holandeses, daneses, suizos, canadienses, neozelandeses y australianos obtienen servicios de salud comparables o mejores por la mitad de lo que pagamos. Para la mayoría de los estadounidenses, la atención no solo es cara, sino que también está fragmentada, es incómoda y físicamente inaccesible, especialmente para los más enfermos y más frágiles entre nosotros.
Por lo tanto, no debe sorprender que cuando los titanes de nuestro sector privado de atención de la salud, como Aetna, CVS, UnitedHealth Group (UHG) y DaVita, se dirijan en nuevas direcciones, las partes interesadas reaccionen con fascinación y emoción. ¿Podría ser esto? ¿La magia del mercado libre finalmente está brindando comodidad, calidad y eficiencia al estilo de Amazon para el cuidado de la salud? ¿Las instituciones de la vieja guardia, como hospitales y hogares de ancianos, están al borde de la extinción?
La respuesta, frustrante, es que depende. Depende sobre todo de los resultados. Para ser el cambio que muchos desean, estas nuevas fusiones y adquisiciones, y las otras que probablemente seguirán, deben producir un producto de mayor calidad para los consumidores (y satisfacer a los médicos y otros profesionales de la salud) a un precio asequible. Los detalles son cruciales, y los detalles en el cuidado de la salud, como nuestros líderes políticos aprendieron recientemente, son complicados.
Incluso una mirada de alto nivel a dos acuerdos aparentemente similares sugiere la importancia de pasar por debajo de los capítulos de estos arreglos. Tanto CVS planificó la adquisición de Aetna por $ 69 mil millones como el acuerdo de UnitedHealth por $ 4.9 mil millones para comprar DaVita Medical Group, y reunió a una gran aseguradora nacional y un gran proveedor de servicios de atención médica. La combinación de una función de seguro con un sistema de entrega tiene un amplio precedente en la atención médica. Algunas de las organizaciones de atención médica sin fines de lucro más innovadoras y de alto rendimiento del país utilizan esta fórmula. Estos incluyen los planes de salud de Kaiser, Intermountain Healthcare en Utah e Idaho, el sistema Geisinger en Pennsylvania, el sistema de salud Henry Ford en Detroit y HealthPartners en Minnesota y Wisconsin, entre otros.
La razón por la cual esta fórmula funciona es que cuando los sistemas de atención también actúan como aseguradores, asumen la responsabilidad financiera por la atención que brindan. Esto tiende a enfocar a los médicos, enfermeras y otros profesionales de la salud en el valor de lo que hacen: encontrar el enfoque más rentable para manejar los problemas de sus pacientes. El resultado puede ser una cultura de economía y calidad que es muy difícil de replicar en el entorno de tarifa por servicio prevaleciente, donde los profesionales de la salud son recompensados por el volumen en lugar del valor de los servicios.
Entonces, la gran pregunta es si estas nuevas y audaces combinaciones de asegurador y proveedor pueden generar asociaciones prometedoras similares a las de Kaiser o Intermountain, o encontrar alguna otra fórmula igualmente poderosa para la interrupción. La respuesta está lejos de ser cierta, y las incertidumbres difieren para las dos fusiones.
En el caso de CVS-Aetna, el proveedor de atención, un minorista farmacéutico y un administrador de beneficios farmacéuticos, proporciona un conjunto muy limitado de servicios de salud: medicamentos, compra de medicamentos y atención primaria seleccionada, básica y rutinaria en más de 1,100 clínicas de minutos local ubicadas en comunidades alrededor de los Estados Unidos. Para convertirse en un Geisinger o un equivalente Intermontaña, Aetna-CVS tendría que adquirir - o desarrollar - relaciones fluidas con legiones de médicos de atención primaria y hospitales y especialistas. Tendría que convertir sus tiendas en clínicas médicas, con salas de exámenes, laboratorios de diagnóstico y salas de rayos X. Y tendría que instalar y vincular registros de salud electrónicos con otros proveedores en sus comunidades. Una vez hecho todo esto, CVS tendría que sobresalir en la desafiante tarea de administrar médicos y otros profesionales de la salud, algo que confunde a diario incluso los sistemas de atención médica más experimentados y duraderos. El desafío no tendría precedentes, el gasto sería considerable y el resultado sería incierto.
La asociación CVS-Aetna parece, en cambio, emprender una dirección muy diferente e intrigante: ofrecer un conjunto mejorado de servicios de salud preventiva y de población para pacientes crónicos con alto costo a través de sus convenientes puntos de venta basados en la comunidad. El personal de CVS servirá como gerentes de casos y coordinadores locales para pacientes que de lo contrario se saltearían los servicios preventivos necesarios, tendrían problemas para llegar a las oficinas de sus médicos de atención primaria o simplemente necesitarían ayuda para tomar sus medicamentos. La esperanza es que esto reduzca el uso por parte de los pacientes de servicios de emergencia, hospitalarios y especializados más caros, lo que reducirá las facturas de Aetna y hará que su producto sea más competitivo. Aetna incentivaría a sus clientes a usar los servicios de CVS eximiéndolos de los deducibles y copagos normales que cobran la mayoría de las aseguradoras, lo que de paso aumenta el negocio de CVS en general. Esta estrategia podría atraer clientes tanto a CVS como a Aetna, agregar valor de atención médica e incluso aumentar las ganancias.
Pero las incertidumbres permanecen. Además de los que he mencionado, uno de los mayores desafíos será la coordinación con proveedores de atención tradicional, tanto de atención primaria como especialistas. El trabajo en equipo sin problemas es fundamental para la atención efectiva de pacientes complejos y de alto costo. Y al agregar otro jugador a nuestro sistema de atención de la salud ya fragmentado, el proyecto CVS-Aetna en realidad podría socavar la coordinación de los servicios. Y aunque una mejor atención para pacientes complejos es claramente parte de la solución a nuestros problemas de costo y calidad, puede que no sea la interrupción sistémica que algunos esperan.
El contrato de UnitedHealth-DaVita, por el contrario, parece más probable a primera vista para lograr la asociación asegurador-proveedor que ha caracterizado a las organizaciones de estilo Kaiser en el pasado. El grupo DaVita Medical emplea a 2,000 médicos de atención primaria y especialistas en casi 300 clínicas médicas, 35 centros de atención de urgencia y seis centros de cirugía ambulatoria en seis estados. Entre las divisiones del grupo se encuentran los anteriormente HealthCare Partners independientes, que, como lo aclara este estudio de caso del Commonwealth Fund, tienen una larga historia de aceptación y gestión del riesgo financiero, el uso de sistemas de información avanzados y la promoción de programas de mejora de la calidad.
Dicho esto, nadie debería subestimar el desafío de hacer crecer la adquisición de UnitedHealth de grupos de médicos dispersos en un sistema nacional capaz de perturbar nuestro sistema de salud. El cuidado de la salud es un asunto muy local, y las organizaciones que lo proporcionan tienden a ser criaturas de sus localidades e historias. Las asociaciones de proveedores y aseguradores pueden llevar generaciones para desarrollar una cultura de confianza, colaboración y orientación hacia los valores que haya hecho que los ejemplos existentes de estas combinaciones sean tan excepcionalmente efectivos. Si la nueva entidad busca crecer, encontrará que reclutar y capacitar a los médicos que pueden dejar atrás la mentalidad de pago por servicio es un desafío, como lo es encontrar un liderazgo que pueda ganar y mantener la confianza de los profesionales de la salud. Kaiser ha fallado en varios intentos de propagarse a nuevas ubicaciones. Y a pesar de que la división Optum de UnitedHealth, que administrará la asociación, tiene cierta experiencia limitada en la administración de servicios de salud especializados seleccionados, hacer que esta nueva empresa funcione podría ser desalentadora.
Incluso si los emprendimientos de Aetna-CVS y UnitedHealth-DaVita contienen las semillas del cambio transformador en el sistema de salud, llevará tiempo germinar esas semillas. Pero Wall Street no es una audiencia paciente. Las empresas involucradas enfrentarán presiones a corto plazo para demostrar la rentabilidad de los nuevos arreglos. Desde este punto de vista, no es un buen presagio que DaVita estuviera ansiosa por vender sus grupos médicos porque no estaban funcionando económicamente.
La emoción sobre estos dos nuevos y audaces acuerdos de atención médica dice tanto sobre la desesperación con nuestros sistemas actuales de atención médica como sobre la promesa de las propias fusiones. Pueden tener un valor comercial convincente a corto plazo para los accionistas, aunque eso también queda por demostrar. Sin embargo, como disruptores fundamentales en el cuidado de la salud, se enfrentan a futuros desafiantes e inciertos.
David Blumenthal, MD, es presidente de Commonwealth Fund. Anteriormente se desempeñó como coordinador nacional de informática de salud en la administración de Obama.
Harvard Business Review
Estrategia competitiva
El sistema de atención médica de los Estados Unidos está pidiendo interrupciones. Cuesta demasiado ($3,3 billones el año pasado) y ofrece muy poco valor. Cientos de millones de alemanes, franceses, ingleses, escandinavos, holandeses, daneses, suizos, canadienses, neozelandeses y australianos obtienen servicios de salud comparables o mejores por la mitad de lo que pagamos. Para la mayoría de los estadounidenses, la atención no solo es cara, sino que también está fragmentada, es incómoda y físicamente inaccesible, especialmente para los más enfermos y más frágiles entre nosotros.
Por lo tanto, no debe sorprender que cuando los titanes de nuestro sector privado de atención de la salud, como Aetna, CVS, UnitedHealth Group (UHG) y DaVita, se dirijan en nuevas direcciones, las partes interesadas reaccionen con fascinación y emoción. ¿Podría ser esto? ¿La magia del mercado libre finalmente está brindando comodidad, calidad y eficiencia al estilo de Amazon para el cuidado de la salud? ¿Las instituciones de la vieja guardia, como hospitales y hogares de ancianos, están al borde de la extinción?
La respuesta, frustrante, es que depende. Depende sobre todo de los resultados. Para ser el cambio que muchos desean, estas nuevas fusiones y adquisiciones, y las otras que probablemente seguirán, deben producir un producto de mayor calidad para los consumidores (y satisfacer a los médicos y otros profesionales de la salud) a un precio asequible. Los detalles son cruciales, y los detalles en el cuidado de la salud, como nuestros líderes políticos aprendieron recientemente, son complicados.
Incluso una mirada de alto nivel a dos acuerdos aparentemente similares sugiere la importancia de pasar por debajo de los capítulos de estos arreglos. Tanto CVS planificó la adquisición de Aetna por $ 69 mil millones como el acuerdo de UnitedHealth por $ 4.9 mil millones para comprar DaVita Medical Group, y reunió a una gran aseguradora nacional y un gran proveedor de servicios de atención médica. La combinación de una función de seguro con un sistema de entrega tiene un amplio precedente en la atención médica. Algunas de las organizaciones de atención médica sin fines de lucro más innovadoras y de alto rendimiento del país utilizan esta fórmula. Estos incluyen los planes de salud de Kaiser, Intermountain Healthcare en Utah e Idaho, el sistema Geisinger en Pennsylvania, el sistema de salud Henry Ford en Detroit y HealthPartners en Minnesota y Wisconsin, entre otros.
La razón por la cual esta fórmula funciona es que cuando los sistemas de atención también actúan como aseguradores, asumen la responsabilidad financiera por la atención que brindan. Esto tiende a enfocar a los médicos, enfermeras y otros profesionales de la salud en el valor de lo que hacen: encontrar el enfoque más rentable para manejar los problemas de sus pacientes. El resultado puede ser una cultura de economía y calidad que es muy difícil de replicar en el entorno de tarifa por servicio prevaleciente, donde los profesionales de la salud son recompensados por el volumen en lugar del valor de los servicios.
Entonces, la gran pregunta es si estas nuevas y audaces combinaciones de asegurador y proveedor pueden generar asociaciones prometedoras similares a las de Kaiser o Intermountain, o encontrar alguna otra fórmula igualmente poderosa para la interrupción. La respuesta está lejos de ser cierta, y las incertidumbres difieren para las dos fusiones.
En el caso de CVS-Aetna, el proveedor de atención, un minorista farmacéutico y un administrador de beneficios farmacéuticos, proporciona un conjunto muy limitado de servicios de salud: medicamentos, compra de medicamentos y atención primaria seleccionada, básica y rutinaria en más de 1,100 clínicas de minutos local ubicadas en comunidades alrededor de los Estados Unidos. Para convertirse en un Geisinger o un equivalente Intermontaña, Aetna-CVS tendría que adquirir - o desarrollar - relaciones fluidas con legiones de médicos de atención primaria y hospitales y especialistas. Tendría que convertir sus tiendas en clínicas médicas, con salas de exámenes, laboratorios de diagnóstico y salas de rayos X. Y tendría que instalar y vincular registros de salud electrónicos con otros proveedores en sus comunidades. Una vez hecho todo esto, CVS tendría que sobresalir en la desafiante tarea de administrar médicos y otros profesionales de la salud, algo que confunde a diario incluso los sistemas de atención médica más experimentados y duraderos. El desafío no tendría precedentes, el gasto sería considerable y el resultado sería incierto.
La asociación CVS-Aetna parece, en cambio, emprender una dirección muy diferente e intrigante: ofrecer un conjunto mejorado de servicios de salud preventiva y de población para pacientes crónicos con alto costo a través de sus convenientes puntos de venta basados en la comunidad. El personal de CVS servirá como gerentes de casos y coordinadores locales para pacientes que de lo contrario se saltearían los servicios preventivos necesarios, tendrían problemas para llegar a las oficinas de sus médicos de atención primaria o simplemente necesitarían ayuda para tomar sus medicamentos. La esperanza es que esto reduzca el uso por parte de los pacientes de servicios de emergencia, hospitalarios y especializados más caros, lo que reducirá las facturas de Aetna y hará que su producto sea más competitivo. Aetna incentivaría a sus clientes a usar los servicios de CVS eximiéndolos de los deducibles y copagos normales que cobran la mayoría de las aseguradoras, lo que de paso aumenta el negocio de CVS en general. Esta estrategia podría atraer clientes tanto a CVS como a Aetna, agregar valor de atención médica e incluso aumentar las ganancias.
Pero las incertidumbres permanecen. Además de los que he mencionado, uno de los mayores desafíos será la coordinación con proveedores de atención tradicional, tanto de atención primaria como especialistas. El trabajo en equipo sin problemas es fundamental para la atención efectiva de pacientes complejos y de alto costo. Y al agregar otro jugador a nuestro sistema de atención de la salud ya fragmentado, el proyecto CVS-Aetna en realidad podría socavar la coordinación de los servicios. Y aunque una mejor atención para pacientes complejos es claramente parte de la solución a nuestros problemas de costo y calidad, puede que no sea la interrupción sistémica que algunos esperan.
El contrato de UnitedHealth-DaVita, por el contrario, parece más probable a primera vista para lograr la asociación asegurador-proveedor que ha caracterizado a las organizaciones de estilo Kaiser en el pasado. El grupo DaVita Medical emplea a 2,000 médicos de atención primaria y especialistas en casi 300 clínicas médicas, 35 centros de atención de urgencia y seis centros de cirugía ambulatoria en seis estados. Entre las divisiones del grupo se encuentran los anteriormente HealthCare Partners independientes, que, como lo aclara este estudio de caso del Commonwealth Fund, tienen una larga historia de aceptación y gestión del riesgo financiero, el uso de sistemas de información avanzados y la promoción de programas de mejora de la calidad.
Dicho esto, nadie debería subestimar el desafío de hacer crecer la adquisición de UnitedHealth de grupos de médicos dispersos en un sistema nacional capaz de perturbar nuestro sistema de salud. El cuidado de la salud es un asunto muy local, y las organizaciones que lo proporcionan tienden a ser criaturas de sus localidades e historias. Las asociaciones de proveedores y aseguradores pueden llevar generaciones para desarrollar una cultura de confianza, colaboración y orientación hacia los valores que haya hecho que los ejemplos existentes de estas combinaciones sean tan excepcionalmente efectivos. Si la nueva entidad busca crecer, encontrará que reclutar y capacitar a los médicos que pueden dejar atrás la mentalidad de pago por servicio es un desafío, como lo es encontrar un liderazgo que pueda ganar y mantener la confianza de los profesionales de la salud. Kaiser ha fallado en varios intentos de propagarse a nuevas ubicaciones. Y a pesar de que la división Optum de UnitedHealth, que administrará la asociación, tiene cierta experiencia limitada en la administración de servicios de salud especializados seleccionados, hacer que esta nueva empresa funcione podría ser desalentadora.
Incluso si los emprendimientos de Aetna-CVS y UnitedHealth-DaVita contienen las semillas del cambio transformador en el sistema de salud, llevará tiempo germinar esas semillas. Pero Wall Street no es una audiencia paciente. Las empresas involucradas enfrentarán presiones a corto plazo para demostrar la rentabilidad de los nuevos arreglos. Desde este punto de vista, no es un buen presagio que DaVita estuviera ansiosa por vender sus grupos médicos porque no estaban funcionando económicamente.
La emoción sobre estos dos nuevos y audaces acuerdos de atención médica dice tanto sobre la desesperación con nuestros sistemas actuales de atención médica como sobre la promesa de las propias fusiones. Pueden tener un valor comercial convincente a corto plazo para los accionistas, aunque eso también queda por demostrar. Sin embargo, como disruptores fundamentales en el cuidado de la salud, se enfrentan a futuros desafiantes e inciertos.
David Blumenthal, MD, es presidente de Commonwealth Fund. Anteriormente se desempeñó como coordinador nacional de informática de salud en la administración de Obama.
No hay comentarios:
Publicar un comentario