Investigación: Convertirse en un Gerente aumenta la satisfacción laboral de los hombres, pero no la de las mujeres
Por Daniela Lup
Harvard Business Review
Género
¿Quién no querría un ascenso, particularmente a un rol con responsabilidades de liderazgo? Es difícil argumentar en contra de más poder y más paga. Y, de hecho, las promociones a los roles gerenciales generalmente se asocian con un aumento en la satisfacción laboral. Los académicos y profesionales de la gestión han argumentado durante mucho tiempo que los empleados valoran las promociones no solo por el impulso que acompaña a la compensación financiera, sino también porque los puestos directivos ofrecen más autoridad y oportunidades para un trabajo impactante. Los gerentes también tienen más autonomía de trabajo y poder de decisión, así como un mayor prestigio ocupacional. La investigación ha demostrado que todos estos factores tienen un impacto positivo en la satisfacción laboral.
Pero las experiencias de las administradoras son más complejas que eso. Varias administradoras informan que las promociones gerenciales no las hacen estar más satisfechas con sus trabajos. En cambio, describen una serie de dificultades que enfrentan las mujeres una vez promovidas a la administración, como que se impugne su legitimidad, se subestimen sus contribuciones y se las excluya de las redes poderosas.
¿Son estas instancias verdaderas pero aisladas? ¿O es cierto que las promociones a la gerencia tienen un impacto diferente en la satisfacción laboral de mujeres y hombres? El propósito de mi estudio reciente fue encontrar la respuesta.
Para comprender mejor el impacto de las promociones en la satisfacción laboral de los directivos, tanto hombres como mujeres, primero tuve que superar una de las principales limitaciones de los estudios actuales que vinculan las promociones y la satisfacción: su naturaleza transversal. Los estudios transversales comparan la satisfacción laboral de los gerentes con la de los empleados no gerenciales en un momento determinado. Dichos datos de "un momento en el tiempo" pueden ser complicados, ya que no tienen en cuenta los sesgos de autoselección. Por ejemplo, las pruebas transversales que muestran que los gerentes de ambos sexos están igualmente satisfechos con sus trabajos podrían deberse al hecho de que las mujeres menos satisfechas con sus nuevas experiencias de gestión ya habían abandonado la muestra.
En mi análisis, utilicé datos longitudinales de alta calidad de un panel nacional en el Reino Unido. Los datos incluyen 10 años de información sobre miles de hombres y mujeres promovidos a puestos de alta y baja gerencia, ya sea internamente o mudándose a nuevas organizaciones. También incluye abundante información sobre otros factores que afectan la satisfacción laboral, como compensación, percepción subjetiva sobre oportunidades de promoción, patrones de trabajo flexibles, industria, horas de trabajo y horas dedicadas al trabajo doméstico (ver el estudio publicado para la lista completa de factores de control)
Después de controlar los factores mencionados, persistió una brecha en la satisfacción laboral entre mujeres y hombres promovidos. Como se muestra en el cuadro a continuación, no hay una brecha estadísticamente significativa antes de la promoción a la gerencia. En cambio, la brecha se vuelve significativa en el momento de la promoción y se hace más grande durante el período posterior a la promoción.
También quería ver si el efecto de las promociones para la alta gerencia era diferente del de las promociones a la gerencia de nivel inferior, por lo que volví a realizar el análisis. Descubrí que para los hombres promovidos a puestos de alta y baja gerencia, el efecto de la promoción en la satisfacción laboral es positivo. Sigue siendo positivo y significativo más allá del año de promoción.
Los resultados para las mujeres fueron marcadamente diferentes: las mujeres promovidas a un nivel más bajo de administración no ven un cambio positivo en su satisfacción laboral; más bien, su satisfacción laboral permanece relativamente plana durante el período de promoción y en el período posterior a la promoción. En contraste, las mujeres promovidas a la alta gerencia ven una disminución significativa en la satisfacción después del primer año.
Estos efectos son consistentes con la hipótesis del "techo de cristal" de que las experiencias de trabajo son más difíciles para las mujeres que se mueven hacia puestos de alta dirección.
El desencanto de las mujeres con su experiencia de trabajo gerencial tiene implicaciones preocupantes para las organizaciones. En la medida en que la satisfacción de las mujeres con sus trabajos se deteriore después de promociones gerenciales, mientras que la satisfacción laboral de sus compañeros varones aumenta, es menos probable que las mujeres consideren más trabajos directivos, reduciendo así el talento femenino para la alta gerencia. Además, debido a que los posibles candidatos laborales forman ideas sobre su idoneidad con un trabajo basado en interacciones y comparaciones con grupos demográficamente similares, si las mujeres que aspiran a una carrera gerencial perciben que las promociones gerenciales conducen a una menor satisfacción laboral, es menos probable que soliciten un puesto directivo.
¿Cómo pueden las organizaciones saber si existe una brecha de género en la satisfacción entre sus gerentes? La buena noticia es que para la mayoría de las organizaciones, algunos datos ya están allí, en forma de encuestas de satisfacción de los empleados. Un análisis más exhaustivo de estos datos, con algunas preguntas adicionales incluidas en la encuesta, podría revelar lagunas en la satisfacción de género a nivel gerencial. Además, medir regularmente la temperatura de sus empleados gerenciales les permitiría a las organizaciones tomar medidas oportunas para abordar las brechas relacionadas con el género en la satisfacción laboral.
Esperar que las organizaciones aborden este problema podría no ser un escenario satisfactorio para las mujeres que actualmente están considerando una carrera de dirección. Lo que pueden hacer es encontrar formas de obtener una evaluación realista de las dificultades encontradas por las mujeres gerentes; cuanto más conscientes sean de estas dificultades, más podrán prepararse para ellas. Los seres humanos tienen una tendencia natural a subestimar la probabilidad de que los eventos negativos les sucedan, y esa subestimación se amplifica por señales sociales y ambientales. Dada la atención prestada a la igualdad en las sociedades occidentales, tal vez sea más difícil para la nueva generación de administradoras imaginar que las experiencias de trabajo negativas debido al género todavía es probable que sucedan. Al encontrar buenos mentores que estén dispuestos a compartir sus experiencias difíciles en la gestión de una manera honesta, una nueva generación de mujeres gerentes podría estar más preparada para progresar en la escalera directiva.
Cuando hay más mujeres líderes dispuestas a compartir sus experiencias con los recién llegados, junto con un reconocimiento honesto a nivel de organización de los obstáculos que enfrentan las mujeres gerentes, los costos de "liderar cuando son mujeres" pueden no ser tan altos.
Daniela Lup es profesora titular de Sociología Cuantitativa en la Universidad de Middlesex en Londres.
Harvard Business Review
Género
¿Quién no querría un ascenso, particularmente a un rol con responsabilidades de liderazgo? Es difícil argumentar en contra de más poder y más paga. Y, de hecho, las promociones a los roles gerenciales generalmente se asocian con un aumento en la satisfacción laboral. Los académicos y profesionales de la gestión han argumentado durante mucho tiempo que los empleados valoran las promociones no solo por el impulso que acompaña a la compensación financiera, sino también porque los puestos directivos ofrecen más autoridad y oportunidades para un trabajo impactante. Los gerentes también tienen más autonomía de trabajo y poder de decisión, así como un mayor prestigio ocupacional. La investigación ha demostrado que todos estos factores tienen un impacto positivo en la satisfacción laboral.
Pero las experiencias de las administradoras son más complejas que eso. Varias administradoras informan que las promociones gerenciales no las hacen estar más satisfechas con sus trabajos. En cambio, describen una serie de dificultades que enfrentan las mujeres una vez promovidas a la administración, como que se impugne su legitimidad, se subestimen sus contribuciones y se las excluya de las redes poderosas.
¿Son estas instancias verdaderas pero aisladas? ¿O es cierto que las promociones a la gerencia tienen un impacto diferente en la satisfacción laboral de mujeres y hombres? El propósito de mi estudio reciente fue encontrar la respuesta.
Para comprender mejor el impacto de las promociones en la satisfacción laboral de los directivos, tanto hombres como mujeres, primero tuve que superar una de las principales limitaciones de los estudios actuales que vinculan las promociones y la satisfacción: su naturaleza transversal. Los estudios transversales comparan la satisfacción laboral de los gerentes con la de los empleados no gerenciales en un momento determinado. Dichos datos de "un momento en el tiempo" pueden ser complicados, ya que no tienen en cuenta los sesgos de autoselección. Por ejemplo, las pruebas transversales que muestran que los gerentes de ambos sexos están igualmente satisfechos con sus trabajos podrían deberse al hecho de que las mujeres menos satisfechas con sus nuevas experiencias de gestión ya habían abandonado la muestra.
En mi análisis, utilicé datos longitudinales de alta calidad de un panel nacional en el Reino Unido. Los datos incluyen 10 años de información sobre miles de hombres y mujeres promovidos a puestos de alta y baja gerencia, ya sea internamente o mudándose a nuevas organizaciones. También incluye abundante información sobre otros factores que afectan la satisfacción laboral, como compensación, percepción subjetiva sobre oportunidades de promoción, patrones de trabajo flexibles, industria, horas de trabajo y horas dedicadas al trabajo doméstico (ver el estudio publicado para la lista completa de factores de control)
Después de controlar los factores mencionados, persistió una brecha en la satisfacción laboral entre mujeres y hombres promovidos. Como se muestra en el cuadro a continuación, no hay una brecha estadísticamente significativa antes de la promoción a la gerencia. En cambio, la brecha se vuelve significativa en el momento de la promoción y se hace más grande durante el período posterior a la promoción.
También quería ver si el efecto de las promociones para la alta gerencia era diferente del de las promociones a la gerencia de nivel inferior, por lo que volví a realizar el análisis. Descubrí que para los hombres promovidos a puestos de alta y baja gerencia, el efecto de la promoción en la satisfacción laboral es positivo. Sigue siendo positivo y significativo más allá del año de promoción.
Los resultados para las mujeres fueron marcadamente diferentes: las mujeres promovidas a un nivel más bajo de administración no ven un cambio positivo en su satisfacción laboral; más bien, su satisfacción laboral permanece relativamente plana durante el período de promoción y en el período posterior a la promoción. En contraste, las mujeres promovidas a la alta gerencia ven una disminución significativa en la satisfacción después del primer año.
Estos efectos son consistentes con la hipótesis del "techo de cristal" de que las experiencias de trabajo son más difíciles para las mujeres que se mueven hacia puestos de alta dirección.
El desencanto de las mujeres con su experiencia de trabajo gerencial tiene implicaciones preocupantes para las organizaciones. En la medida en que la satisfacción de las mujeres con sus trabajos se deteriore después de promociones gerenciales, mientras que la satisfacción laboral de sus compañeros varones aumenta, es menos probable que las mujeres consideren más trabajos directivos, reduciendo así el talento femenino para la alta gerencia. Además, debido a que los posibles candidatos laborales forman ideas sobre su idoneidad con un trabajo basado en interacciones y comparaciones con grupos demográficamente similares, si las mujeres que aspiran a una carrera gerencial perciben que las promociones gerenciales conducen a una menor satisfacción laboral, es menos probable que soliciten un puesto directivo.
¿Cómo pueden las organizaciones saber si existe una brecha de género en la satisfacción entre sus gerentes? La buena noticia es que para la mayoría de las organizaciones, algunos datos ya están allí, en forma de encuestas de satisfacción de los empleados. Un análisis más exhaustivo de estos datos, con algunas preguntas adicionales incluidas en la encuesta, podría revelar lagunas en la satisfacción de género a nivel gerencial. Además, medir regularmente la temperatura de sus empleados gerenciales les permitiría a las organizaciones tomar medidas oportunas para abordar las brechas relacionadas con el género en la satisfacción laboral.
Esperar que las organizaciones aborden este problema podría no ser un escenario satisfactorio para las mujeres que actualmente están considerando una carrera de dirección. Lo que pueden hacer es encontrar formas de obtener una evaluación realista de las dificultades encontradas por las mujeres gerentes; cuanto más conscientes sean de estas dificultades, más podrán prepararse para ellas. Los seres humanos tienen una tendencia natural a subestimar la probabilidad de que los eventos negativos les sucedan, y esa subestimación se amplifica por señales sociales y ambientales. Dada la atención prestada a la igualdad en las sociedades occidentales, tal vez sea más difícil para la nueva generación de administradoras imaginar que las experiencias de trabajo negativas debido al género todavía es probable que sucedan. Al encontrar buenos mentores que estén dispuestos a compartir sus experiencias difíciles en la gestión de una manera honesta, una nueva generación de mujeres gerentes podría estar más preparada para progresar en la escalera directiva.
Cuando hay más mujeres líderes dispuestas a compartir sus experiencias con los recién llegados, junto con un reconocimiento honesto a nivel de organización de los obstáculos que enfrentan las mujeres gerentes, los costos de "liderar cuando son mujeres" pueden no ser tan altos.
Daniela Lup es profesora titular de Sociología Cuantitativa en la Universidad de Middlesex en Londres.
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