Cómo la política de Oficina corrige la búsqueda de empleados de alto potencial
Por Tomas Chamorro-Premuzic y Abhijit Bhaduri
Harvard Business Review
Desarrollo de Liderazgo
Pocos temas han cautivado las discusiones sobre la gestión del talento con más intensidad que el potencial. La obsesión por predecir quién puede ser una futura estrella o el próximo líder superior ha influido en la investigación académica y las prácticas de recursos humanos por igual. ¿Pero qué tan buenos somos al evaluar el potencial humano? La respuesta es que está mezclada. Por un lado, la ciencia nos ha proporcionado herramientas sólidas y poderosas teorías para cuantificar los indicadores clave del futuro éxito profesional, el desempeño laboral y la efectividad del liderazgo. Por otro lado, en el mundo real del trabajo, las prácticas de organización se quedan atrás, con un 40% de los "HiPos" designados -empleados de alto potencial- que no les va bien en el futuro y al menos uno de cada dos líderes decepcionantes, descarrilables o fallidos para impulsar altos niveles de compromiso y desempeño del equipo.
La razón principal que subyace a esta sombría situación es que las nominaciones de HiPo están contaminadas por la política organizacional. Para ser más precisos, hay seis dinámicas que impiden que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas adecuadas para roles de liderazgo, a saber:
La política de la intuición. La razón principal del fracaso de los programas de identificación HiPo es que sin la ciencia es virtualmente imposible evaluar el potencial. Las personas adoran y confían en su intuición, pero cuando nuestras evaluaciones se basan en juicios intuitivos, están listas para ser descarriladas por prejuicios y trasfondos políticos. La mayoría de las organizaciones confían en la opinión subjetiva del líder para identificar el potencial relativo de los candidatos, pero los líderes generalmente no son capaces de medir el desempeño de manera objetiva, e incluso cuando lo son, tienden a centrarse en el desempeño pasado, que no es un buen indicador de futuro rendimiento cuando cambian el contexto y el rol. Por ejemplo, la mayoría de los contribuyentes individuales sólidos (expertos técnicos) no son buenos gerentes de personas ni disfrutan de la gestión de otros.
La política del interés propio. Los encargados de detectar el potencial suelen estar más interesados en su propia carrera que otros, y tienden a percibir un costo personal para promover personas que son un activo clave, especialmente cuando esas personas son mejores que los observadores. Por ejemplo, Ben (no es su verdadero nombre) lidera la división de I + D de un negocio privado de productos farmacéuticos. Está basado en datos y establece objetivos claros para su equipo. Sin embargo, cuando se le pide que nomine a sus estrellas emergentes, toma la decisión consciente de excluir a su mejor actor, Sophie. Sophie es un recurso extraordinario para Ben, pero designarla como HiPo aumentaría la probabilidad de que asuma un papel más importante y abandone a su equipo, lo que puede obligar a Ben a hacer todo el trabajo él mismo. Además, Ben prefiere la compañía de Sophie, por lo que no quiere que se vaya, incluso si su sustituto es igualmente productivo, probablemente extrañará a Sophie. ¿Y si esta promoción realmente ayuda a despegar la carrera de Sophie, hasta el punto de eclipsar a Ben?
La política de evasión. A veces, la política puede incluso conducir a los gerentes a nominar falsificaciones (falsos HiPos) puramente para evitar situaciones incómodas. Por ejemplo, Jane es una gerente de nivel medio en el departamento de marketing de una gran empresa de software. Por lo general, le gusta su equipo, pero se esfuerza por comunicar comentarios críticos o negativos a sus informes. Jordan, una ambiciosa diseñadora gráfica de su equipo, es consciente de la suavidad de Jane y se enfrenta a ella en cuanto a promoción y aumento salarial. Aunque Jane no está particularmente impresionada con el trabajo de Jordan, que lo clasifica debajo de algunos de sus otros informes, no quiere conflictos, por lo que decide otorgarle a Jordan lo que él pide y lo mantiene feliz. Como era de esperar, los colegas de Jordan lo consideran manipulador y agresivo, pero deciden no plantear el tema con la esperanza de que Jane aprecie su actitud y que sus logros hablen por sí mismos. Tristemente, su estrategia es mucho menos efectiva que la de Jordan, lo que provoca que más de los informes de Jane la intimiden para que se convierta en una promoción.
La política del favoritismo. Los líderes tienden a tener información asimétrica sobre diferentes empleados, y esta limitación personal se aborda simplemente eligiendo al candidato más familiar, después de todo, "mejor el diablo que usted conoce". Por ejemplo, Samantha fue el socio comercial de recursos humanos para la división más grande de un gigante de productos alimenticios Cuando Samantha fue recomendada para ascender para ser la próxima jefa de recursos humanos para el negocio, la oposición vino del gerente general regional (GM), quien dijo que, dado que era nuevo en la región, necesitaría más tiempo para "evaluar" el potencial de Samantha y llegar a conocerla mejor. Sin embargo, en lugar de tomarse el tiempo para evaluar a Samantha, el gerente general decidió nominar a Mohan, el jefe de cumplimiento que había trabajado con él durante varios años. A veces, los logros pasados de los empleados no pueden tener sentido cuando los responsables de juzgar el potencial no los han seguido de cerca.
La política del ageismo. Aunque rara vez se discute, la edad también es un factor subyacente a la política del potencial. Por ejemplo, la mayoría de los líderes están lidiando con el proceso de identificación de candidatos que liderarán las iniciativas digitales. El fundador de un grupo empresarial diversificado quería establecer una división que funcione en todas las empresas en iniciativas digitales en la India. Todas las otras unidades de negocios estaban encabezadas por líderes de cincuenta años que habían trabajado en el negocio durante las últimas dos décadas o más. Muchos de ellos habían comenzado sus carreras con el fundador y habían demostrado su lealtad a lo largo de los años. La división digital fue una iniciativa estratégica recomendada por la firma consultora que había trabajado con el negocio durante el último año. Habían recomendado un panel de tres líderes que tenían poco más de treinta años. La conclusión fue que era mejor contratar a "un líder más experimentado" (alguien también en sus cincuenta) desde fuera ya que los candidatos internos probablemente no serían aceptados por los otros jefes de negocios. Por supuesto, la discriminación también puede ir en sentido contrario. Por ejemplo, si tiene más de 40 años, es muy poco probable que se lo considere un programa HiPo, y el aumento de la tecnología ha hecho que los gerentes y líderes sean más jóvenes y menos experimentados.
La política de género. Como lo muestra el seminal informe "piping leaking" de PwC, un gran número de mujeres renuncian cuando tienen experiencia, a mitad de su carrera y al nivel de gerente / gerente senior. Los tomadores de decisiones (generalmente grupos dominados por hombres) a menudo ignoran las HiPos femeninas. Una empresa de servicios tecnológicos que conocemos planeaba depriorizar su vertical minorista, porque siempre generó pérdidas. La junta sugirió que intenten una líder femenina en su lugar. En dos años, Sarah se convirtió en la división de más rápido crecimiento y más rentable. Y sin embargo, la junta aún subestimó su contribución, diciendo que la situación era tan mala antes de comenzar que solo podría haber mejorado, incluso por ósmosis. Sus colegas trivializaron sus logros al decir que las mujeres tienden a sobresalir en las compras y en cualquier tarea relacionada con las compras, pero no están bien equipadas para liderar estratégicamente. Un año después, cuando se anunciaron los nuevos papeles principales, Sarah encontró su nombre faltante en la lista. Poco después, dejó la compañía y lanzó un exitoso negocio de tiendas al por menor como fundador y CEO.
En resumen, la política de potencial puede evitar que las organizaciones mejoren su talento de liderazgo y que las decisiones basadas en datos sean una anomalía más que la norma. Demasiadas veces hemos visto al candidato favorito del CEO ser evaluado formalmente simplemente como una forma de confirmar una decisión que ya se ha hecho de antemano, no por mérito. Ayudar a las personas equivocadas a asumir roles de liderazgo es perjudicial no solo para aquellos que tienen un gran potencial sino también para toda la organización.
Tomas Chamorro-Premuzic es el CEO de Hogan Assessments, profesor de psicología comercial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Harvard's Entrepreneurial Finance Lab. Su último libro es The Delusion Del Talento: Por qué los datos, no la intuición, son la clave para desbloquear el potencial humano. Encuéntralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com.
Abhijit Bhaduri es un escritor, columnista y consultor de gestión indio especializado en desarrollo organizacional y transformación digital. Bhaduri fue Director de Aprendizaje Principal del Grupo Wipro y ha ocupado puestos de liderazgo en Microsoft, PepsiCo y Colgate. Ha sido autor de varios libros de negocios, incluyendo Do not Hire The Best, publicado por Harper Collins.
Harvard Business Review
Desarrollo de Liderazgo
Pocos temas han cautivado las discusiones sobre la gestión del talento con más intensidad que el potencial. La obsesión por predecir quién puede ser una futura estrella o el próximo líder superior ha influido en la investigación académica y las prácticas de recursos humanos por igual. ¿Pero qué tan buenos somos al evaluar el potencial humano? La respuesta es que está mezclada. Por un lado, la ciencia nos ha proporcionado herramientas sólidas y poderosas teorías para cuantificar los indicadores clave del futuro éxito profesional, el desempeño laboral y la efectividad del liderazgo. Por otro lado, en el mundo real del trabajo, las prácticas de organización se quedan atrás, con un 40% de los "HiPos" designados -empleados de alto potencial- que no les va bien en el futuro y al menos uno de cada dos líderes decepcionantes, descarrilables o fallidos para impulsar altos niveles de compromiso y desempeño del equipo.
La razón principal que subyace a esta sombría situación es que las nominaciones de HiPo están contaminadas por la política organizacional. Para ser más precisos, hay seis dinámicas que impiden que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas adecuadas para roles de liderazgo, a saber:
La política de la intuición. La razón principal del fracaso de los programas de identificación HiPo es que sin la ciencia es virtualmente imposible evaluar el potencial. Las personas adoran y confían en su intuición, pero cuando nuestras evaluaciones se basan en juicios intuitivos, están listas para ser descarriladas por prejuicios y trasfondos políticos. La mayoría de las organizaciones confían en la opinión subjetiva del líder para identificar el potencial relativo de los candidatos, pero los líderes generalmente no son capaces de medir el desempeño de manera objetiva, e incluso cuando lo son, tienden a centrarse en el desempeño pasado, que no es un buen indicador de futuro rendimiento cuando cambian el contexto y el rol. Por ejemplo, la mayoría de los contribuyentes individuales sólidos (expertos técnicos) no son buenos gerentes de personas ni disfrutan de la gestión de otros.
La política del interés propio. Los encargados de detectar el potencial suelen estar más interesados en su propia carrera que otros, y tienden a percibir un costo personal para promover personas que son un activo clave, especialmente cuando esas personas son mejores que los observadores. Por ejemplo, Ben (no es su verdadero nombre) lidera la división de I + D de un negocio privado de productos farmacéuticos. Está basado en datos y establece objetivos claros para su equipo. Sin embargo, cuando se le pide que nomine a sus estrellas emergentes, toma la decisión consciente de excluir a su mejor actor, Sophie. Sophie es un recurso extraordinario para Ben, pero designarla como HiPo aumentaría la probabilidad de que asuma un papel más importante y abandone a su equipo, lo que puede obligar a Ben a hacer todo el trabajo él mismo. Además, Ben prefiere la compañía de Sophie, por lo que no quiere que se vaya, incluso si su sustituto es igualmente productivo, probablemente extrañará a Sophie. ¿Y si esta promoción realmente ayuda a despegar la carrera de Sophie, hasta el punto de eclipsar a Ben?
La política de evasión. A veces, la política puede incluso conducir a los gerentes a nominar falsificaciones (falsos HiPos) puramente para evitar situaciones incómodas. Por ejemplo, Jane es una gerente de nivel medio en el departamento de marketing de una gran empresa de software. Por lo general, le gusta su equipo, pero se esfuerza por comunicar comentarios críticos o negativos a sus informes. Jordan, una ambiciosa diseñadora gráfica de su equipo, es consciente de la suavidad de Jane y se enfrenta a ella en cuanto a promoción y aumento salarial. Aunque Jane no está particularmente impresionada con el trabajo de Jordan, que lo clasifica debajo de algunos de sus otros informes, no quiere conflictos, por lo que decide otorgarle a Jordan lo que él pide y lo mantiene feliz. Como era de esperar, los colegas de Jordan lo consideran manipulador y agresivo, pero deciden no plantear el tema con la esperanza de que Jane aprecie su actitud y que sus logros hablen por sí mismos. Tristemente, su estrategia es mucho menos efectiva que la de Jordan, lo que provoca que más de los informes de Jane la intimiden para que se convierta en una promoción.
La política del favoritismo. Los líderes tienden a tener información asimétrica sobre diferentes empleados, y esta limitación personal se aborda simplemente eligiendo al candidato más familiar, después de todo, "mejor el diablo que usted conoce". Por ejemplo, Samantha fue el socio comercial de recursos humanos para la división más grande de un gigante de productos alimenticios Cuando Samantha fue recomendada para ascender para ser la próxima jefa de recursos humanos para el negocio, la oposición vino del gerente general regional (GM), quien dijo que, dado que era nuevo en la región, necesitaría más tiempo para "evaluar" el potencial de Samantha y llegar a conocerla mejor. Sin embargo, en lugar de tomarse el tiempo para evaluar a Samantha, el gerente general decidió nominar a Mohan, el jefe de cumplimiento que había trabajado con él durante varios años. A veces, los logros pasados de los empleados no pueden tener sentido cuando los responsables de juzgar el potencial no los han seguido de cerca.
La política del ageismo. Aunque rara vez se discute, la edad también es un factor subyacente a la política del potencial. Por ejemplo, la mayoría de los líderes están lidiando con el proceso de identificación de candidatos que liderarán las iniciativas digitales. El fundador de un grupo empresarial diversificado quería establecer una división que funcione en todas las empresas en iniciativas digitales en la India. Todas las otras unidades de negocios estaban encabezadas por líderes de cincuenta años que habían trabajado en el negocio durante las últimas dos décadas o más. Muchos de ellos habían comenzado sus carreras con el fundador y habían demostrado su lealtad a lo largo de los años. La división digital fue una iniciativa estratégica recomendada por la firma consultora que había trabajado con el negocio durante el último año. Habían recomendado un panel de tres líderes que tenían poco más de treinta años. La conclusión fue que era mejor contratar a "un líder más experimentado" (alguien también en sus cincuenta) desde fuera ya que los candidatos internos probablemente no serían aceptados por los otros jefes de negocios. Por supuesto, la discriminación también puede ir en sentido contrario. Por ejemplo, si tiene más de 40 años, es muy poco probable que se lo considere un programa HiPo, y el aumento de la tecnología ha hecho que los gerentes y líderes sean más jóvenes y menos experimentados.
La política de género. Como lo muestra el seminal informe "piping leaking" de PwC, un gran número de mujeres renuncian cuando tienen experiencia, a mitad de su carrera y al nivel de gerente / gerente senior. Los tomadores de decisiones (generalmente grupos dominados por hombres) a menudo ignoran las HiPos femeninas. Una empresa de servicios tecnológicos que conocemos planeaba depriorizar su vertical minorista, porque siempre generó pérdidas. La junta sugirió que intenten una líder femenina en su lugar. En dos años, Sarah se convirtió en la división de más rápido crecimiento y más rentable. Y sin embargo, la junta aún subestimó su contribución, diciendo que la situación era tan mala antes de comenzar que solo podría haber mejorado, incluso por ósmosis. Sus colegas trivializaron sus logros al decir que las mujeres tienden a sobresalir en las compras y en cualquier tarea relacionada con las compras, pero no están bien equipadas para liderar estratégicamente. Un año después, cuando se anunciaron los nuevos papeles principales, Sarah encontró su nombre faltante en la lista. Poco después, dejó la compañía y lanzó un exitoso negocio de tiendas al por menor como fundador y CEO.
En resumen, la política de potencial puede evitar que las organizaciones mejoren su talento de liderazgo y que las decisiones basadas en datos sean una anomalía más que la norma. Demasiadas veces hemos visto al candidato favorito del CEO ser evaluado formalmente simplemente como una forma de confirmar una decisión que ya se ha hecho de antemano, no por mérito. Ayudar a las personas equivocadas a asumir roles de liderazgo es perjudicial no solo para aquellos que tienen un gran potencial sino también para toda la organización.
Tomas Chamorro-Premuzic es el CEO de Hogan Assessments, profesor de psicología comercial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Harvard's Entrepreneurial Finance Lab. Su último libro es The Delusion Del Talento: Por qué los datos, no la intuición, son la clave para desbloquear el potencial humano. Encuéntralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com.
Abhijit Bhaduri es un escritor, columnista y consultor de gestión indio especializado en desarrollo organizacional y transformación digital. Bhaduri fue Director de Aprendizaje Principal del Grupo Wipro y ha ocupado puestos de liderazgo en Microsoft, PepsiCo y Colgate. Ha sido autor de varios libros de negocios, incluyendo Do not Hire The Best, publicado por Harper Collins.
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