Cómo permitir un trabajo flexible sin reproducir favoritos
Por Elise MarescauxSophie De Winne
Harvard Business Review
Negociaciones
Vivimos en una época en la que casi cualquier producto o servicio puede adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes. Las organizaciones suelen hacer lo mismo para los empleados, proporcionando arreglos de trabajo personalizados, o lo que a menudo se llaman acuerdos idiosincrásicos o i-ofertas. Denise Rousseau introdujo originalmente el término para describir acuerdos de trabajo únicos negociados por los empleados y adaptados a sus necesidades individuales. La palabra clave es única, ya que estos acuerdos por definición se aplican sólo a una persona dentro de un equipo o el ambiente de trabajo más amplio y pueden incluir arreglos financieros únicos (bonificaciones, beneficios), arreglos de trabajo flexibles (horas de trabajo flexibles, trabajo desde casa) y cambios En la carga de trabajo.
En los últimos 10 años, la investigación ha demostrado que estos acuerdos son una buena manera de motivar y vincular a los empleados con la organización. Al igual que los productos y servicios personalizados, i-ofertas hacen que los empleados se sientan especiales, únicos y cuidados. Además, aumentan la autoestima de los empleados. Como resultado, los empleados están más comprometidos y ponen más esfuerzo en su trabajo. Suena como el sueño de un gerente, ¿verdad? Por desgracia, este no es siempre el caso. Estos acuerdos pueden convertirse fácilmente en la pesadilla de un gerente si desafían la igualdad y la equidad en los equipos. Singular a una persona, concediéndoles condiciones de trabajo a medida, si no se administra con cuidado, puede ser fácilmente percibido como favoritismo. Esto puede provocar envidia y comportamiento contraproducente.
¿Qué deben hacer los gerentes cuando uno de sus empleados quiere negociar un trato personalizado? ¿Deberían conceder el trato? Si es así, ¿cómo pueden manejar cualquier repercusión y asegurar que los compañeros de trabajo acepten el acuerdo? Nuestra investigación muestra que los gerentes deben hacerse tres preguntas:
¿Qué pide el empleado y por qué? No todos los i-tratos son iguales. Por ejemplo, otorgar a un empleado privilegios financieros adicionales puede ser complicado, especialmente porque los compañeros de trabajo podrían ver fácilmente los acuerdos financieros como favoritismo. Tales acuerdos deben ser considerados sólo cuando el empleado es una estrella absoluta en el trabajo y pide ser recompensado por su rendimiento excepcional. Si este desempeño puede ser probado objetivamente a otros, crea una sensación de legitimidad e incluso puede servir para motivar a los compañeros de trabajo a desempeñarse mejor con el fin de calificar para un acuerdo similar en el futuro. Los acuerdos i más prácticos que abordan necesidades individuales específicas (en lugar de proporcionar recompensas) pueden ser más fáciles de otorgar sin crear un sentido de injusticia. Piense en el padre soltero que pide horas de trabajo flexibles para manejar su equilibrio entre el trabajo y la vida, o un empleado que se enfrenta a problemas de salud que pide una reducción temporal de la carga de trabajo para volver a la pista. En estas situaciones, los compañeros de trabajo son más propensos a ver el acuerdo como justo porque no están en el mismo barco.
¿Me siento cómodo comunicando este acuerdo a otros miembros del equipo? Si no es así, lo más probable es que otros encuentren el acuerdo sospechoso. En este caso, podría ser tentador para conceder el acuerdo y sólo mantenerlo en secreto. Pero esta sería una estrategia difícil de defender, y los secretos rara vez permanecen ocultos. La investigación de Nancy Day sobre el secreto de pago muestra que el pedir que no se discuta el pago con los compañeros de trabajo no es de ninguna manera una garantía de que los empleados se abstendrán de hablar de ello. Por otra parte, es difícil mantener el secreto cuando el acuerdo es muy visible (por ejemplo, un miembro del equipo que llegan y se van cuando quieren). Si y cuando otros descubran, será particularmente difícil convencerlos de que no estaban jugando favoritos y de recuperar su confianza.
¿Existen barreras estructurales? I-trata puede ser difícil de implementar en un equipo donde los empleados están constantemente coordinando y trabajando juntos. En estos entornos interdependientes, i-ofertas puede crear una carga para otros miembros del equipo que tienen que recoger la holgura de su colega. Por ejemplo, si un empleado puede elegir sus propias horas mientras que otras tienen un horario fijo, es probable que haya problemas de comunicación y coordinación. O si una persona negocia una carga de trabajo reducida, el resto del equipo tiene que cubrirlos. Para resolver algunos de estos problemas, la decisión de conceder el trato podría cambiarse del gerente al equipo. Es más probable que el resultado sea percibido como justo si el grupo decide en conjunto - además de que el equipo estará en la mejor posición para encontrar soluciones para cualquier complicación que el acuerdo crea.
Si no piensas conceder y administrar i-ofertas, que pueden contraproducente. Por lo tanto, pise cuidadosamente para evitar fomentar la envidia maliciosa, sin mencionar los conflictos, las quejas y el comportamiento contraproducente del trabajo en su equipo. Pero tenga en cuenta que no toda envidia es mala. Algunos de los miembros de su equipo pueden experimentar lo que llamamos envidia benigna, lo que significa que perciben a alguien como i-deal como motivador. Podrían tratar de realizar mejor en un esfuerzo para obtener un acuerdo similar o tranquilidad de que la organización está dispuesta a cuidar de ellos en caso de surgir un problema personal. Estos son, por supuesto, efectos secundarios positivos. Después de todo, cada gerente quiere un equipo de empleados altamente motivados que se sientan cuidados por la organización.
Elise Marescaux es profesora asistente de gestión de recursos humanos en la Escuela de Gestión IÉSEG (LEM-CNRS 9221) en Francia.
Sophie De Winne es profesora asociada de gestión de recursos humanos en KU Leuven en Bélgica.
Harvard Business Review
Negociaciones
Vivimos en una época en la que casi cualquier producto o servicio puede adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes. Las organizaciones suelen hacer lo mismo para los empleados, proporcionando arreglos de trabajo personalizados, o lo que a menudo se llaman acuerdos idiosincrásicos o i-ofertas. Denise Rousseau introdujo originalmente el término para describir acuerdos de trabajo únicos negociados por los empleados y adaptados a sus necesidades individuales. La palabra clave es única, ya que estos acuerdos por definición se aplican sólo a una persona dentro de un equipo o el ambiente de trabajo más amplio y pueden incluir arreglos financieros únicos (bonificaciones, beneficios), arreglos de trabajo flexibles (horas de trabajo flexibles, trabajo desde casa) y cambios En la carga de trabajo.
En los últimos 10 años, la investigación ha demostrado que estos acuerdos son una buena manera de motivar y vincular a los empleados con la organización. Al igual que los productos y servicios personalizados, i-ofertas hacen que los empleados se sientan especiales, únicos y cuidados. Además, aumentan la autoestima de los empleados. Como resultado, los empleados están más comprometidos y ponen más esfuerzo en su trabajo. Suena como el sueño de un gerente, ¿verdad? Por desgracia, este no es siempre el caso. Estos acuerdos pueden convertirse fácilmente en la pesadilla de un gerente si desafían la igualdad y la equidad en los equipos. Singular a una persona, concediéndoles condiciones de trabajo a medida, si no se administra con cuidado, puede ser fácilmente percibido como favoritismo. Esto puede provocar envidia y comportamiento contraproducente.
¿Qué deben hacer los gerentes cuando uno de sus empleados quiere negociar un trato personalizado? ¿Deberían conceder el trato? Si es así, ¿cómo pueden manejar cualquier repercusión y asegurar que los compañeros de trabajo acepten el acuerdo? Nuestra investigación muestra que los gerentes deben hacerse tres preguntas:
¿Qué pide el empleado y por qué? No todos los i-tratos son iguales. Por ejemplo, otorgar a un empleado privilegios financieros adicionales puede ser complicado, especialmente porque los compañeros de trabajo podrían ver fácilmente los acuerdos financieros como favoritismo. Tales acuerdos deben ser considerados sólo cuando el empleado es una estrella absoluta en el trabajo y pide ser recompensado por su rendimiento excepcional. Si este desempeño puede ser probado objetivamente a otros, crea una sensación de legitimidad e incluso puede servir para motivar a los compañeros de trabajo a desempeñarse mejor con el fin de calificar para un acuerdo similar en el futuro. Los acuerdos i más prácticos que abordan necesidades individuales específicas (en lugar de proporcionar recompensas) pueden ser más fáciles de otorgar sin crear un sentido de injusticia. Piense en el padre soltero que pide horas de trabajo flexibles para manejar su equilibrio entre el trabajo y la vida, o un empleado que se enfrenta a problemas de salud que pide una reducción temporal de la carga de trabajo para volver a la pista. En estas situaciones, los compañeros de trabajo son más propensos a ver el acuerdo como justo porque no están en el mismo barco.
¿Me siento cómodo comunicando este acuerdo a otros miembros del equipo? Si no es así, lo más probable es que otros encuentren el acuerdo sospechoso. En este caso, podría ser tentador para conceder el acuerdo y sólo mantenerlo en secreto. Pero esta sería una estrategia difícil de defender, y los secretos rara vez permanecen ocultos. La investigación de Nancy Day sobre el secreto de pago muestra que el pedir que no se discuta el pago con los compañeros de trabajo no es de ninguna manera una garantía de que los empleados se abstendrán de hablar de ello. Por otra parte, es difícil mantener el secreto cuando el acuerdo es muy visible (por ejemplo, un miembro del equipo que llegan y se van cuando quieren). Si y cuando otros descubran, será particularmente difícil convencerlos de que no estaban jugando favoritos y de recuperar su confianza.
¿Existen barreras estructurales? I-trata puede ser difícil de implementar en un equipo donde los empleados están constantemente coordinando y trabajando juntos. En estos entornos interdependientes, i-ofertas puede crear una carga para otros miembros del equipo que tienen que recoger la holgura de su colega. Por ejemplo, si un empleado puede elegir sus propias horas mientras que otras tienen un horario fijo, es probable que haya problemas de comunicación y coordinación. O si una persona negocia una carga de trabajo reducida, el resto del equipo tiene que cubrirlos. Para resolver algunos de estos problemas, la decisión de conceder el trato podría cambiarse del gerente al equipo. Es más probable que el resultado sea percibido como justo si el grupo decide en conjunto - además de que el equipo estará en la mejor posición para encontrar soluciones para cualquier complicación que el acuerdo crea.
Si no piensas conceder y administrar i-ofertas, que pueden contraproducente. Por lo tanto, pise cuidadosamente para evitar fomentar la envidia maliciosa, sin mencionar los conflictos, las quejas y el comportamiento contraproducente del trabajo en su equipo. Pero tenga en cuenta que no toda envidia es mala. Algunos de los miembros de su equipo pueden experimentar lo que llamamos envidia benigna, lo que significa que perciben a alguien como i-deal como motivador. Podrían tratar de realizar mejor en un esfuerzo para obtener un acuerdo similar o tranquilidad de que la organización está dispuesta a cuidar de ellos en caso de surgir un problema personal. Estos son, por supuesto, efectos secundarios positivos. Después de todo, cada gerente quiere un equipo de empleados altamente motivados que se sientan cuidados por la organización.
Elise Marescaux es profesora asistente de gestión de recursos humanos en la Escuela de Gestión IÉSEG (LEM-CNRS 9221) en Francia.
Sophie De Winne es profesora asociada de gestión de recursos humanos en KU Leuven en Bélgica.
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