Cómo trabajar con alguien que piensa que todo es urgente
Por Liz Kislik
Harvard Business Review
Gestión de Personal
Todos hemos estado en situaciones en las que no podíamos esperar a que un empleado lento o demasiado cauteloso tomara medidas. Pero en el otro extremo, algunos empleados tienen una necesidad tan profunda de conseguir las cosas resueltas que se mueven demasiado rápidamente, o demasiado intenso, y hacen un lío. Pueden hacer un mal trato sólo para decir que lo han hecho, o emitir una directiva sin pensar en las ramificaciones sólo para decir que han manejado un problema de manera decisiva.
El problema es que estos empleados pueden haber sido elogiados en el pasado por este mismo comportamiento, incluso cuando da lugar a errores que luego pueden "salvar" heroicamente. Y cuando la urgencia es parte de la cultura organizacional, puede parecer un requisito Para moverse rápido, si usted es un líder o un empleado de primera línea. En un nivel básico, porque la urgencia genera tanta actividad, puede ser difícil reconocerla como un problema organizacional. Pero es importante. Los ejecutivos informan que miles de dólares se pierden cada día hábil cuando las decisiones son rotundas o arbitrarias debido a la toma de decisiones pro forma y no estratégica.
Y sin embargo, a pesar del daño que la urgencia sin resolver puede hacer, los empleados urgentes suelen ser algunos de los más comprometidos y son a menudo muy productivos. Aquí hay pasos que puede tomar para mitigar el impacto negativo de su urgencia, para ayudarles a enfocar su intensidad en los objetivos correctos y asegurarse de que toman mejores decisiones a largo plazo antes de tomar medidas.
Ayúdelos a reconocer su impacto en los demás. Mostrar cómo la colaboración vale la pena para todos - incluyendo ellos. Un vicepresidente con quien trabajé tenía razón acerca de lo que debía lograrse, pero fue impulsado a "acabar con" y "ponerlo detrás" de él, ya menudo operaba unilateralmente para hacer las cosas. Debido a que sólo era urgente acerca de sus propios objetivos y tareas, se percibió como un mal socio y no un jugador de equipo. Alenté a su gerente a afirmar la importancia de la colaboración y le pide específicamente que prepare el equivalente de "declaraciones de impacto" como una manera de forzar la interacción y la cooperación con otras partes. Su gerente también aprendió a dejar de elogiarlo por cada logro y elogiarlo por el proceso - planificación conjunta, coordinación y éxito interdepartamental.
Anímelos a identificar todas las consecuencias de sus acciones. Es típico para los empleados urgentes ver sólo el lado positivo de actuar rápidamente, no los efectos negativos de actuar demasiado rápido. Un VP en un cliente sin fines de lucro tenía un historial de tomar decisiones apresuradamente y sin suficientes datos. Estas decisiones llevaron a algunos despidos desafortunados de los empleados, a pesar de que se le pidió que consultara con otros y que sopesara cuidadosamente tales decisiones. Después de que ella ensayara las conversaciones de terminación con los empleados que ella acababa de contratar, y dramatizamos el impacto que la terminación tendría en ellos como individuos y en sus familias, la exposición al dolor que causaba finalmente consiguió su atención.
Asociarlos con pensadores a largo plazo. Las intervenciones eficaces permiten que los empleados urgentes experimenten realmente el éxito que proviene de un enfoque más deliberado y reflexivo. Un especialista de ventas mayor trajo muchos negocios porque era diligente e intenso. Pero estaba tan ansioso por conseguir los tratos que, tan pronto como un prospecto indicaba incluso un sí tentativo, ofrecería todo lo que parecía querer cerrar su orden inicial en lugar de reforzar su propia presentación para obtener un mejor valor. Después de que él trajo en varias nuevas cuentas que eran perceptiblemente más pequeño que potencial o tenía demasiadas secuencias atadas, su gerencia lo emparejó con un colega más cerebral que sobresalió en investigación y planeamiento. La combinación de alta energía y cuidadosa planificación aumentó el número y el tamaño de los acuerdos.
Entrenándolos para separar el sentimiento de urgencia de lo que realmente necesita ser hecho. Abordar las preocupaciones subyacentes a menudo mitiga la aparente necesidad de urgencia. Durante un período de crecimiento organizacional, un líder de equipo sólido antes hacía a las personas locas porque no parecía tomar los aportes de otros, necesitaba manejar todo él mismo y no compartía suficiente información o toma de decisiones con su equipo. El crecimiento y desarrollo de su equipo fue suprimido, y casi siempre estaba abrumado y manteniendo el progreso. Hablamos de varios aspectos de la gestión de proyectos para que pudiera ver que tenía todos los elementos bajo control y luego le pregunté: "¿Cuál es la presión real?" Después de la discusión, quedó claro que la presión no era tanto por el trabajo mismo Como de sentirse solo con la increíble responsabilidad de manejarlo todo. Utilizamos técnicas de atención plena para ayudarlo a sobrellevar el sentimiento y varias técnicas para involucrar a su equipo para que entendieran las ramificaciones, cómo anticiparse, cómo asumir más responsabilidad y cómo advertirle si algo estaba saliendo de rumbo.
Los empleados que son impulsados por la urgencia excesiva a menudo actúan como si estuvieran rascando una comezón en lugar de hacer esfuerzos intencionales para lograr y crecer tanto como puedan, ya sea para ellos mismos o sus organizaciones. Una vez que se dan cuenta de que la reflexión y la deliberación adicionales pueden generar resultados significativamente mejores, pueden aprender a corral su urgencia en el servicio de ser un mejor líder y lograr un mejor rendimiento.
Liz Kislik ha ayudado a organizaciones de Fortune 500 a organizaciones sin ánimo de lucro nacionales y empresas familiares - como American Express, la Cruz Roja Americana, Staples y Highlights for Children - a resolver sus mayores desafíos en el desempeño organizacional, la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo. Reforzando sus líneas superior e inferior en el proceso. Ha trabajado como profesora adjunta en la Universidad de Hofstra y en la Universidad de Nueva York y habla frecuentemente sobre temas de colaboración, gestión de equipos, desarrollo de líderes y mejora de la lealtad de los clientes.
Harvard Business Review
Gestión de Personal
Todos hemos estado en situaciones en las que no podíamos esperar a que un empleado lento o demasiado cauteloso tomara medidas. Pero en el otro extremo, algunos empleados tienen una necesidad tan profunda de conseguir las cosas resueltas que se mueven demasiado rápidamente, o demasiado intenso, y hacen un lío. Pueden hacer un mal trato sólo para decir que lo han hecho, o emitir una directiva sin pensar en las ramificaciones sólo para decir que han manejado un problema de manera decisiva.
El problema es que estos empleados pueden haber sido elogiados en el pasado por este mismo comportamiento, incluso cuando da lugar a errores que luego pueden "salvar" heroicamente. Y cuando la urgencia es parte de la cultura organizacional, puede parecer un requisito Para moverse rápido, si usted es un líder o un empleado de primera línea. En un nivel básico, porque la urgencia genera tanta actividad, puede ser difícil reconocerla como un problema organizacional. Pero es importante. Los ejecutivos informan que miles de dólares se pierden cada día hábil cuando las decisiones son rotundas o arbitrarias debido a la toma de decisiones pro forma y no estratégica.
Y sin embargo, a pesar del daño que la urgencia sin resolver puede hacer, los empleados urgentes suelen ser algunos de los más comprometidos y son a menudo muy productivos. Aquí hay pasos que puede tomar para mitigar el impacto negativo de su urgencia, para ayudarles a enfocar su intensidad en los objetivos correctos y asegurarse de que toman mejores decisiones a largo plazo antes de tomar medidas.
Ayúdelos a reconocer su impacto en los demás. Mostrar cómo la colaboración vale la pena para todos - incluyendo ellos. Un vicepresidente con quien trabajé tenía razón acerca de lo que debía lograrse, pero fue impulsado a "acabar con" y "ponerlo detrás" de él, ya menudo operaba unilateralmente para hacer las cosas. Debido a que sólo era urgente acerca de sus propios objetivos y tareas, se percibió como un mal socio y no un jugador de equipo. Alenté a su gerente a afirmar la importancia de la colaboración y le pide específicamente que prepare el equivalente de "declaraciones de impacto" como una manera de forzar la interacción y la cooperación con otras partes. Su gerente también aprendió a dejar de elogiarlo por cada logro y elogiarlo por el proceso - planificación conjunta, coordinación y éxito interdepartamental.
Anímelos a identificar todas las consecuencias de sus acciones. Es típico para los empleados urgentes ver sólo el lado positivo de actuar rápidamente, no los efectos negativos de actuar demasiado rápido. Un VP en un cliente sin fines de lucro tenía un historial de tomar decisiones apresuradamente y sin suficientes datos. Estas decisiones llevaron a algunos despidos desafortunados de los empleados, a pesar de que se le pidió que consultara con otros y que sopesara cuidadosamente tales decisiones. Después de que ella ensayara las conversaciones de terminación con los empleados que ella acababa de contratar, y dramatizamos el impacto que la terminación tendría en ellos como individuos y en sus familias, la exposición al dolor que causaba finalmente consiguió su atención.
Asociarlos con pensadores a largo plazo. Las intervenciones eficaces permiten que los empleados urgentes experimenten realmente el éxito que proviene de un enfoque más deliberado y reflexivo. Un especialista de ventas mayor trajo muchos negocios porque era diligente e intenso. Pero estaba tan ansioso por conseguir los tratos que, tan pronto como un prospecto indicaba incluso un sí tentativo, ofrecería todo lo que parecía querer cerrar su orden inicial en lugar de reforzar su propia presentación para obtener un mejor valor. Después de que él trajo en varias nuevas cuentas que eran perceptiblemente más pequeño que potencial o tenía demasiadas secuencias atadas, su gerencia lo emparejó con un colega más cerebral que sobresalió en investigación y planeamiento. La combinación de alta energía y cuidadosa planificación aumentó el número y el tamaño de los acuerdos.
Entrenándolos para separar el sentimiento de urgencia de lo que realmente necesita ser hecho. Abordar las preocupaciones subyacentes a menudo mitiga la aparente necesidad de urgencia. Durante un período de crecimiento organizacional, un líder de equipo sólido antes hacía a las personas locas porque no parecía tomar los aportes de otros, necesitaba manejar todo él mismo y no compartía suficiente información o toma de decisiones con su equipo. El crecimiento y desarrollo de su equipo fue suprimido, y casi siempre estaba abrumado y manteniendo el progreso. Hablamos de varios aspectos de la gestión de proyectos para que pudiera ver que tenía todos los elementos bajo control y luego le pregunté: "¿Cuál es la presión real?" Después de la discusión, quedó claro que la presión no era tanto por el trabajo mismo Como de sentirse solo con la increíble responsabilidad de manejarlo todo. Utilizamos técnicas de atención plena para ayudarlo a sobrellevar el sentimiento y varias técnicas para involucrar a su equipo para que entendieran las ramificaciones, cómo anticiparse, cómo asumir más responsabilidad y cómo advertirle si algo estaba saliendo de rumbo.
Los empleados que son impulsados por la urgencia excesiva a menudo actúan como si estuvieran rascando una comezón en lugar de hacer esfuerzos intencionales para lograr y crecer tanto como puedan, ya sea para ellos mismos o sus organizaciones. Una vez que se dan cuenta de que la reflexión y la deliberación adicionales pueden generar resultados significativamente mejores, pueden aprender a corral su urgencia en el servicio de ser un mejor líder y lograr un mejor rendimiento.
Liz Kislik ha ayudado a organizaciones de Fortune 500 a organizaciones sin ánimo de lucro nacionales y empresas familiares - como American Express, la Cruz Roja Americana, Staples y Highlights for Children - a resolver sus mayores desafíos en el desempeño organizacional, la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo. Reforzando sus líneas superior e inferior en el proceso. Ha trabajado como profesora adjunta en la Universidad de Hofstra y en la Universidad de Nueva York y habla frecuentemente sobre temas de colaboración, gestión de equipos, desarrollo de líderes y mejora de la lealtad de los clientes.
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