Los 4 Tipos de Gerente de Proyectos
Por Carsten Lund Pedersen y Thomas Ritter
Harvard Business Review
Gestión de proyectos
Pocos temas atraen más atención entre los altos ejecutivos que la mejor forma de hacer crecer sus organizaciones. Sin embargo, pocos ejecutivos trabajan sistemáticamente con los tipos de empleados que necesitan para realizar diversas oportunidades de crecimiento. Las oportunidades de crecimiento de su organización se dividen en cuatro categorías diferentes y para desarrollar su negocio de una manera comercialmente sostenible, necesita cuatro tipos específicos de gerente de proyecto para perseguirlos. Estos tipos surgieron de nuestro trabajo continuo de entender cómo los diferentes proyectos de desarrollo de negocios pueden impulsar la renovación estratégica en las organizaciones, y la siguiente matriz ha ayudado a captar potenciales desajustes entre empleados y proyectos.
Los tipos de empleados y las oportunidades de crecimiento que son mejores en perseguir se pueden posicionar en dos dimensiones: (1) ¿La oportunidad de crecimiento está en línea con nuestra estrategia existente? (2) ¿Se puede hacer un caso de negocios confiable? Estas dos preguntas crean una matriz que distingue a los cuatro tipos diferentes de líderes de proyecto, cada uno de los cuales es óptimamente adecuado para un tipo diferente de proyecto.
¿Necesitarán todas las organizaciones los cuatro tipos de empleados para desarrollar y hacer crecer sus organizaciones de manera sostenible? Sostenemos que incluso las industrias más estables y conservadoras pueden verse amenazadas por la interrupción, y las industrias más dinámicas e hipercompetitivas también implican oportunidades de crecimiento incremental que pueden cuantificarse y evaluarse de forma realista. Por lo tanto, a menudo hay un trabajo para los cuatro tipos de empleados en la mayoría de las organizaciones, aunque la dosis óptima de cada uno puede diferir. Por lo menos, los ejecutivos deben ser conscientes de la variedad de oportunidades de crecimiento que pueden estar perdiendo al apoyarse fuertemente en un solo tipo de gerente de proyecto.
Los 4 tipos
Los cuatro tipos persiguen diferentes oportunidades de crecimiento y siguen diferentes lógicas comunicativas para obtener apoyo dentro de la organización (ver tabla a continuación). En otras palabras, las necesita todas porque ven y apoyan diferentes tipos de oportunidades de crecimiento. En ese sentido, se complementan entre sí. Esto no significa necesariamente que necesite un número igual de cada uno, ya que la mayoría de las organizaciones deben confiar predominantemente en los ejecutores para asegurar la alineación y viabilidad necesarias para mantener los beneficios a corto plazo. Sin embargo, necesitará unos pocos profetas, jugadores y expertos para poder identificar y buscar oportunidades de crecimiento en la periferia que puedan ayudarlo a renovar su organización más allá del camino elegido. A continuación, explicamos las características de cada uno de los diferentes tipos.
Profeta. Este tipo de gerente de proyecto persigue activamente oportunidades de negocio que se encuentran fuera de los límites estratégicos existentes en un área donde es extremadamente difícil obtener datos fidedignos sobre la probabilidad de éxito. Por lo tanto, el profeta busca ganar seguidores organizacionales para una gran visión de una oportunidad de crecimiento que es estratégicamente diferente del status quo - y sin evidencia cuantitativa confiable, por lo tanto confiar en los miembros de la organización haciendo un salto de fe en apoyo de la visión. Obviamente, ejecutar tales proyectos es arriesgado, ya que es probable que las oportunidades de crecimiento no se materialicen, y por lo tanto que el empleado puede ser un "falso profeta". Sea como sea, un profeta es necesario para desafiar la estrategia existente y para Persiguen oportunidades de crecimiento pasadas por alto.
Un uso constructivo de este tipo de empleado se encuentra en Google, que tiene una unidad llamada X (anteriormente Google X), que es una fábrica auto-proclamada moonshot. Los empleados de esta unidad buscan resolver grandes problemas utilizando tecnologías innovadoras y soluciones radicales. Por lo tanto, los proyectos en X tienden a estar fuera del dominio actual de Google y el enfoque estratégico. En tales proyectos, es típicamente imposible evaluar de manera realista la probabilidad de éxito antes de ser probados.
Jugador. Este tipo de gerente de proyecto persigue activamente las oportunidades de negocio que se encuentran dentro de los límites estratégicos existentes, pero no tienen un buen caso de negocios adjunto, como datos confiables sobre la probabilidad de éxito. Por lo tanto, el jugador busca ganar seguidores organizacionales para una apuesta grande en una oportunidad de crecimiento que es consistente con la estrategia actual pero sin evidencia cuantitativa confiable. En otras palabras, los jugadores juegan según las reglas del juego mientras buscan oportunidades de crecimiento dentro de la estrategia existente, pero no pueden predecir la probabilidad de éxito. En consecuencia, el jugador busca involucrar a otros miembros de la organización que también les gustan las apuestas. Evidentemente, esto puede considerarse un camino incierto, ya que es probable que las oportunidades de crecimiento no sean viables y que, por lo tanto, puedan dar lugar a pérdidas significativas. Sin embargo, los jugadores son necesarios, ya que pueden actualizar la estrategia existente mediante la persecución analítica de las oportunidades de crecimiento.
Este tipo de campeón del proyecto está documentado en un estudio de Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg, que demuestra que el primer programa digital integrado e interactivo de MTV, Top Selection, fue inicialmente probado bajo el radar antes de que los patrocinadores del proyecto tuvieran suficientes pruebas de concepto para obtener Gestión para continuar. Este proyecto fue impulsado por los jugadores, ya que se quedaron dentro de los límites estratégicos existentes, pero fueron incapaces de documentar la probabilidad de éxito antes de que la idea se había probado.
Experto. Este tipo de gerente de proyecto persigue activamente las oportunidades de negocio que se encuentran fuera de los límites estratégicos existentes, pero para los cuales los datos fiables construye un sólido caso de negocio. Por lo tanto, los expertos desean obtener seguidores de la organización para un cambio en la acción en favor de una oportunidad de crecimiento que es inconsistente con la estrategia actual, pero es apoyado por evidencia cuantitativa sólida y confiable. En consecuencia, los expertos confían en que los miembros de la organización realmente escuchen su consejo. Aunque las oportunidades de crecimiento están bien apoyadas y por lo tanto deben ser viables, el principal reto es hacer que los miembros de la organización sean conscientes de la necesidad de un cambio estratégico y de la urgente necesidad de actuar a este respecto. El experto es necesario para desafiar la estrategia existente persiguiendo oportunidades de crecimiento bien apoyadas que están fuera de la estrategia actual de la organización.
Expertos en acción se ven en la conocida historia de la transición de Intel de chips de memoria a microprocesadores, donde los empleados clave dentro de la organización trató de persuadir la gestión de Intel del valor de la oportunidad durante algún tiempo. Le tomó al equipo ejecutivo varios años de búsqueda interna antes de estar listos para hacer la transición organizacional. En este caso, la oportunidad de crecimiento estaba fuera de la estrategia existente, pero era posible documentar el potencial comercial y la probabilidad de éxito con cierta certeza.
Ejecutor. Este gerente de proyecto persigue activamente las oportunidades de negocios que se encuentran dentro de los límites estratégicos existentes y tienen grandes casos. El ejecutor gana a los seguidores de la organización para una oportunidad de crecimiento segura que es consistente con la estrategia actual y está respaldada por evidencia cuantitativa confiable. En otras palabras, no hay riesgo, no hay incertidumbre, y no hay desafío - sólo una necesidad de ejecución. En consecuencia, los ejecutores dependen de los miembros de la organización para seguir sus rigurosos análisis de un proyecto estratégicamente abarcado. Esto puede ser visto como el camino más seguro para el éxito, ya que la oportunidad de crecimiento está bien documentada y alineada con la estrategia existente. Sin embargo, el ejecutor sólo puede apuntar a un número limitado de oportunidades de crecimiento que son fruto de baja cola - el albacea no puede proporcionar ideas sobre las oportunidades de negocios más radical y desconocido. Muchos de los que llevan el título formal de desarrollador de negocios sistemáticamente analizan, preparan y apoyan oportunidades de crecimiento que se encuentran dentro de los límites estratégicos y para los cuales es posible evaluar de manera realista la probabilidad de éxito.
Por ejemplo, DuPont tiene un enfoque sistemático para evaluar e implementar oportunidades de crecimiento. Implica un manejo gradual y sistemático de nuevas oportunidades dentro de un marco disciplinado basado en las mejores prácticas, proporcionando una guía estandarizada a lo largo del proceso, desde el concepto inicial hasta la posterior comercialización. Un caso de negocio integral es esencial para iniciar el proceso y como el enfoque involucra flujos de trabajo clave y "bloques de trabajo" que el equipo central debe planificar y ejecutar de manera efectiva, es particularmente adecuado para los ejecutores.
¿Cómo interactúan?
Los diversos tipos de gestores de proyectos pueden tener dificultades en sus interacciones entre sí. Por ejemplo, un profeta puede ver a un ejecutor como demasiado burocrático y rígido, mientras que un ejecutor puede ver a un profeta como poco realista y desorganizado. En consecuencia, el conflicto tiende a aparecer entre los diferentes tipos.
Lo que típicamente sucede es que la lógica de uno de los tipos se vuelve dominante en toda la organización. El hecho de que una sola lógica impregne a la organización a expensas de las otras puede significar que los empleados clave de otro tipo abandonan la organización y toman sus ideas con ellos. Además, basarse en un solo tipo de lógica puede conducir a una inercia organizativa, que es peligrosa en mercados dinámicos y en evolución. Usted necesita asegurar suficiente espacio para todas las lógicas dentro de la organización, idealmente mediante la introducción de fronteras que abarcan las personas que pueden navegar entre estas lógicas. En este sentido, es beneficioso que la alta dirección adopte un papel de "puente" para permitir la coexistencia y la diversidad.
Como un ejecutivo, usted puede igualmente tratar de estimular una comprensión fructífera y la interacción entre los diferentes tipos de empleados. Por ejemplo, después de identificar los diferentes tipos dentro de su organización, puede establecer un taller donde un tipo se reúne y discute con su alter ego (es decir, los ejecutores hablar con los profetas, y los jugadores hablan con expertos). Esta interacción puede ayudar a aclarar las diferencias en las opiniones, las rutinas y los valores - lo que puede ayudar a crear una mayor comprensión mutua y el respeto entre los diferentes tipos de empleados.
¿Contribuyen los ejecutivos al problema?
Los ejecutivos contribuyen en parte a proyectos sin éxito y oportunidades de crecimiento no aprovechadas cuando no piensan quiénes deberían asignarse a qué proyectos. Profetas, jugadores, expertos y ejecutores tienen sus propias fortalezas y debilidades que son adecuadas para adaptarse a ciertos tipos de proyectos. Por lo tanto, ningún tipo es inherentemente mejor o más raro que los demás.
Los ejecutivos contribuyen al fracaso organizacional cuando desalinean proyectos y gestores de proyectos, pero este hecho se esconde a menudo en las ruinas de un proyecto fallido. Puede haber una tendencia a ver a los profetas y los jugadores que figuran en las portadas prominentes de las revistas o tomar titulares de los periódicos si tienen éxito con sus proyectos de alto perfil. Por esta razón, los ejecutivos tienden a asumir que los profetas y los jugadores son los mejores. En tales casos, es probable que los ejecutivos promuevan buenos ejecutores para ejecutar un proyecto tipo profeta, ya que la alta dirección puede pensar que el ejecutor está finalmente listo para esta gran oportunidad (con resultados potencialmente desastrosos). O los ejecutivos pueden asumir que deben aprovechar a los profetas para ejecutar un proyecto que realmente necesita un gran ejecutor - lo que puede conducir a la confusión gerencial cuando el profeta no tiene éxito. En lugar de suponer que ciertos tipos son mejores que otros, los ejecutivos deben ser conscientes de, valor, y dar espacio adecuado a los cuatro tipos - y emparejarlos con los proyectos adecuados.
La conclusión es que la diversidad de estilos ofrece una ventaja competitiva en términos de desarrollo de negocios, y los cuatro tipos son piezas necesarias de su constelación organizacional, aunque la dosis óptima de cada uno puede diferir. Como ejecutivo, es crucial que:
El crecimiento y el desarrollo de negocios son las principales prioridades en la mayoría de las C-suites en todo el mundo, pero muy pocos ejecutivos se enfocan en mantener un amplio rango de personas para asegurar la identificación de nuevas oportunidades. Por lo tanto, los ejecutivos que desean desarrollar sus negocios necesitan primero desarrollar la cantidad adecuada de la diversidad del personal para conducir una diversa cartera de oportunidades de crecimiento. Sólo cuando varias personas están a bordo puede una organización impulsar el crecimiento comercialmente sostenible.
Carsten Lund Pedersen es postdoctorado en el Departamento de Gestión Estratégica y Globalización de la Escuela de Negocios de Copenhague, donde investiga en la estrategia de proyectos, la autonomía de los empleados y la adaptación de tipos de empleados con proyectos de desarrollo de negocios.
Thomas Ritter es Profesor de Estrategia de Mercado y Desarrollo de Negocios en el Departamento de Gestión Estratégica y Globalización de la Escuela de Negocios de Copenhague, donde investiga la innovación de modelos de negocio, las estrategias de mercado y la gestión del mercado.
Harvard Business Review
Gestión de proyectos
Pocos temas atraen más atención entre los altos ejecutivos que la mejor forma de hacer crecer sus organizaciones. Sin embargo, pocos ejecutivos trabajan sistemáticamente con los tipos de empleados que necesitan para realizar diversas oportunidades de crecimiento. Las oportunidades de crecimiento de su organización se dividen en cuatro categorías diferentes y para desarrollar su negocio de una manera comercialmente sostenible, necesita cuatro tipos específicos de gerente de proyecto para perseguirlos. Estos tipos surgieron de nuestro trabajo continuo de entender cómo los diferentes proyectos de desarrollo de negocios pueden impulsar la renovación estratégica en las organizaciones, y la siguiente matriz ha ayudado a captar potenciales desajustes entre empleados y proyectos.
Los tipos de empleados y las oportunidades de crecimiento que son mejores en perseguir se pueden posicionar en dos dimensiones: (1) ¿La oportunidad de crecimiento está en línea con nuestra estrategia existente? (2) ¿Se puede hacer un caso de negocios confiable? Estas dos preguntas crean una matriz que distingue a los cuatro tipos diferentes de líderes de proyecto, cada uno de los cuales es óptimamente adecuado para un tipo diferente de proyecto.
¿Necesitarán todas las organizaciones los cuatro tipos de empleados para desarrollar y hacer crecer sus organizaciones de manera sostenible? Sostenemos que incluso las industrias más estables y conservadoras pueden verse amenazadas por la interrupción, y las industrias más dinámicas e hipercompetitivas también implican oportunidades de crecimiento incremental que pueden cuantificarse y evaluarse de forma realista. Por lo tanto, a menudo hay un trabajo para los cuatro tipos de empleados en la mayoría de las organizaciones, aunque la dosis óptima de cada uno puede diferir. Por lo menos, los ejecutivos deben ser conscientes de la variedad de oportunidades de crecimiento que pueden estar perdiendo al apoyarse fuertemente en un solo tipo de gerente de proyecto.
Los 4 tipos
Los cuatro tipos persiguen diferentes oportunidades de crecimiento y siguen diferentes lógicas comunicativas para obtener apoyo dentro de la organización (ver tabla a continuación). En otras palabras, las necesita todas porque ven y apoyan diferentes tipos de oportunidades de crecimiento. En ese sentido, se complementan entre sí. Esto no significa necesariamente que necesite un número igual de cada uno, ya que la mayoría de las organizaciones deben confiar predominantemente en los ejecutores para asegurar la alineación y viabilidad necesarias para mantener los beneficios a corto plazo. Sin embargo, necesitará unos pocos profetas, jugadores y expertos para poder identificar y buscar oportunidades de crecimiento en la periferia que puedan ayudarlo a renovar su organización más allá del camino elegido. A continuación, explicamos las características de cada uno de los diferentes tipos.
Profeta. Este tipo de gerente de proyecto persigue activamente oportunidades de negocio que se encuentran fuera de los límites estratégicos existentes en un área donde es extremadamente difícil obtener datos fidedignos sobre la probabilidad de éxito. Por lo tanto, el profeta busca ganar seguidores organizacionales para una gran visión de una oportunidad de crecimiento que es estratégicamente diferente del status quo - y sin evidencia cuantitativa confiable, por lo tanto confiar en los miembros de la organización haciendo un salto de fe en apoyo de la visión. Obviamente, ejecutar tales proyectos es arriesgado, ya que es probable que las oportunidades de crecimiento no se materialicen, y por lo tanto que el empleado puede ser un "falso profeta". Sea como sea, un profeta es necesario para desafiar la estrategia existente y para Persiguen oportunidades de crecimiento pasadas por alto.
Un uso constructivo de este tipo de empleado se encuentra en Google, que tiene una unidad llamada X (anteriormente Google X), que es una fábrica auto-proclamada moonshot. Los empleados de esta unidad buscan resolver grandes problemas utilizando tecnologías innovadoras y soluciones radicales. Por lo tanto, los proyectos en X tienden a estar fuera del dominio actual de Google y el enfoque estratégico. En tales proyectos, es típicamente imposible evaluar de manera realista la probabilidad de éxito antes de ser probados.
Jugador. Este tipo de gerente de proyecto persigue activamente las oportunidades de negocio que se encuentran dentro de los límites estratégicos existentes, pero no tienen un buen caso de negocios adjunto, como datos confiables sobre la probabilidad de éxito. Por lo tanto, el jugador busca ganar seguidores organizacionales para una apuesta grande en una oportunidad de crecimiento que es consistente con la estrategia actual pero sin evidencia cuantitativa confiable. En otras palabras, los jugadores juegan según las reglas del juego mientras buscan oportunidades de crecimiento dentro de la estrategia existente, pero no pueden predecir la probabilidad de éxito. En consecuencia, el jugador busca involucrar a otros miembros de la organización que también les gustan las apuestas. Evidentemente, esto puede considerarse un camino incierto, ya que es probable que las oportunidades de crecimiento no sean viables y que, por lo tanto, puedan dar lugar a pérdidas significativas. Sin embargo, los jugadores son necesarios, ya que pueden actualizar la estrategia existente mediante la persecución analítica de las oportunidades de crecimiento.
Este tipo de campeón del proyecto está documentado en un estudio de Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg, que demuestra que el primer programa digital integrado e interactivo de MTV, Top Selection, fue inicialmente probado bajo el radar antes de que los patrocinadores del proyecto tuvieran suficientes pruebas de concepto para obtener Gestión para continuar. Este proyecto fue impulsado por los jugadores, ya que se quedaron dentro de los límites estratégicos existentes, pero fueron incapaces de documentar la probabilidad de éxito antes de que la idea se había probado.
Experto. Este tipo de gerente de proyecto persigue activamente las oportunidades de negocio que se encuentran fuera de los límites estratégicos existentes, pero para los cuales los datos fiables construye un sólido caso de negocio. Por lo tanto, los expertos desean obtener seguidores de la organización para un cambio en la acción en favor de una oportunidad de crecimiento que es inconsistente con la estrategia actual, pero es apoyado por evidencia cuantitativa sólida y confiable. En consecuencia, los expertos confían en que los miembros de la organización realmente escuchen su consejo. Aunque las oportunidades de crecimiento están bien apoyadas y por lo tanto deben ser viables, el principal reto es hacer que los miembros de la organización sean conscientes de la necesidad de un cambio estratégico y de la urgente necesidad de actuar a este respecto. El experto es necesario para desafiar la estrategia existente persiguiendo oportunidades de crecimiento bien apoyadas que están fuera de la estrategia actual de la organización.
Expertos en acción se ven en la conocida historia de la transición de Intel de chips de memoria a microprocesadores, donde los empleados clave dentro de la organización trató de persuadir la gestión de Intel del valor de la oportunidad durante algún tiempo. Le tomó al equipo ejecutivo varios años de búsqueda interna antes de estar listos para hacer la transición organizacional. En este caso, la oportunidad de crecimiento estaba fuera de la estrategia existente, pero era posible documentar el potencial comercial y la probabilidad de éxito con cierta certeza.
Ejecutor. Este gerente de proyecto persigue activamente las oportunidades de negocios que se encuentran dentro de los límites estratégicos existentes y tienen grandes casos. El ejecutor gana a los seguidores de la organización para una oportunidad de crecimiento segura que es consistente con la estrategia actual y está respaldada por evidencia cuantitativa confiable. En otras palabras, no hay riesgo, no hay incertidumbre, y no hay desafío - sólo una necesidad de ejecución. En consecuencia, los ejecutores dependen de los miembros de la organización para seguir sus rigurosos análisis de un proyecto estratégicamente abarcado. Esto puede ser visto como el camino más seguro para el éxito, ya que la oportunidad de crecimiento está bien documentada y alineada con la estrategia existente. Sin embargo, el ejecutor sólo puede apuntar a un número limitado de oportunidades de crecimiento que son fruto de baja cola - el albacea no puede proporcionar ideas sobre las oportunidades de negocios más radical y desconocido. Muchos de los que llevan el título formal de desarrollador de negocios sistemáticamente analizan, preparan y apoyan oportunidades de crecimiento que se encuentran dentro de los límites estratégicos y para los cuales es posible evaluar de manera realista la probabilidad de éxito.
Por ejemplo, DuPont tiene un enfoque sistemático para evaluar e implementar oportunidades de crecimiento. Implica un manejo gradual y sistemático de nuevas oportunidades dentro de un marco disciplinado basado en las mejores prácticas, proporcionando una guía estandarizada a lo largo del proceso, desde el concepto inicial hasta la posterior comercialización. Un caso de negocio integral es esencial para iniciar el proceso y como el enfoque involucra flujos de trabajo clave y "bloques de trabajo" que el equipo central debe planificar y ejecutar de manera efectiva, es particularmente adecuado para los ejecutores.
¿Cómo interactúan?
Los diversos tipos de gestores de proyectos pueden tener dificultades en sus interacciones entre sí. Por ejemplo, un profeta puede ver a un ejecutor como demasiado burocrático y rígido, mientras que un ejecutor puede ver a un profeta como poco realista y desorganizado. En consecuencia, el conflicto tiende a aparecer entre los diferentes tipos.
Lo que típicamente sucede es que la lógica de uno de los tipos se vuelve dominante en toda la organización. El hecho de que una sola lógica impregne a la organización a expensas de las otras puede significar que los empleados clave de otro tipo abandonan la organización y toman sus ideas con ellos. Además, basarse en un solo tipo de lógica puede conducir a una inercia organizativa, que es peligrosa en mercados dinámicos y en evolución. Usted necesita asegurar suficiente espacio para todas las lógicas dentro de la organización, idealmente mediante la introducción de fronteras que abarcan las personas que pueden navegar entre estas lógicas. En este sentido, es beneficioso que la alta dirección adopte un papel de "puente" para permitir la coexistencia y la diversidad.
Como un ejecutivo, usted puede igualmente tratar de estimular una comprensión fructífera y la interacción entre los diferentes tipos de empleados. Por ejemplo, después de identificar los diferentes tipos dentro de su organización, puede establecer un taller donde un tipo se reúne y discute con su alter ego (es decir, los ejecutores hablar con los profetas, y los jugadores hablan con expertos). Esta interacción puede ayudar a aclarar las diferencias en las opiniones, las rutinas y los valores - lo que puede ayudar a crear una mayor comprensión mutua y el respeto entre los diferentes tipos de empleados.
¿Contribuyen los ejecutivos al problema?
Los ejecutivos contribuyen en parte a proyectos sin éxito y oportunidades de crecimiento no aprovechadas cuando no piensan quiénes deberían asignarse a qué proyectos. Profetas, jugadores, expertos y ejecutores tienen sus propias fortalezas y debilidades que son adecuadas para adaptarse a ciertos tipos de proyectos. Por lo tanto, ningún tipo es inherentemente mejor o más raro que los demás.
Los ejecutivos contribuyen al fracaso organizacional cuando desalinean proyectos y gestores de proyectos, pero este hecho se esconde a menudo en las ruinas de un proyecto fallido. Puede haber una tendencia a ver a los profetas y los jugadores que figuran en las portadas prominentes de las revistas o tomar titulares de los periódicos si tienen éxito con sus proyectos de alto perfil. Por esta razón, los ejecutivos tienden a asumir que los profetas y los jugadores son los mejores. En tales casos, es probable que los ejecutivos promuevan buenos ejecutores para ejecutar un proyecto tipo profeta, ya que la alta dirección puede pensar que el ejecutor está finalmente listo para esta gran oportunidad (con resultados potencialmente desastrosos). O los ejecutivos pueden asumir que deben aprovechar a los profetas para ejecutar un proyecto que realmente necesita un gran ejecutor - lo que puede conducir a la confusión gerencial cuando el profeta no tiene éxito. En lugar de suponer que ciertos tipos son mejores que otros, los ejecutivos deben ser conscientes de, valor, y dar espacio adecuado a los cuatro tipos - y emparejarlos con los proyectos adecuados.
La conclusión es que la diversidad de estilos ofrece una ventaja competitiva en términos de desarrollo de negocios, y los cuatro tipos son piezas necesarias de su constelación organizacional, aunque la dosis óptima de cada uno puede diferir. Como ejecutivo, es crucial que:
- Asegúrese de tener cada tipo dentro de su organización
- Haga espacio para que cada tipo trabaje a su manera
- Hacer sentido de sus respectivas ideas, siguiendo sus respectivas lógicas
- Dedique tiempo para que los proyectos y los directores de proyecto coincidan correctamente
El crecimiento y el desarrollo de negocios son las principales prioridades en la mayoría de las C-suites en todo el mundo, pero muy pocos ejecutivos se enfocan en mantener un amplio rango de personas para asegurar la identificación de nuevas oportunidades. Por lo tanto, los ejecutivos que desean desarrollar sus negocios necesitan primero desarrollar la cantidad adecuada de la diversidad del personal para conducir una diversa cartera de oportunidades de crecimiento. Sólo cuando varias personas están a bordo puede una organización impulsar el crecimiento comercialmente sostenible.
Carsten Lund Pedersen es postdoctorado en el Departamento de Gestión Estratégica y Globalización de la Escuela de Negocios de Copenhague, donde investiga en la estrategia de proyectos, la autonomía de los empleados y la adaptación de tipos de empleados con proyectos de desarrollo de negocios.
Thomas Ritter es Profesor de Estrategia de Mercado y Desarrollo de Negocios en el Departamento de Gestión Estratégica y Globalización de la Escuela de Negocios de Copenhague, donde investiga la innovación de modelos de negocio, las estrategias de mercado y la gestión del mercado.
Editores originales conservan todos los derechos.
Traducción:
Oscar Hernando Benavides Paz, MBA
Universidad de Nariño
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