Cómo comunicarse claramente durante el cambio organizacional
Por Elsbeth Johnson
Harvard Business Review
Gestión del Cambio
A un antiguo colega le gustaba recordar a los líderes de su impacto diciéndoles: "Hay niños que nunca conocieron que conocen su nombre". El punto era simple: sus seguidores eran también mamás o papás que iban a casa y hablaban de su día Delante de sus hijos. Y usted, su líder, tuvo un papel protagonista en esa historia. Como líderes, somos mucho más visibles de lo que nos damos cuenta, y estamos enviando señales a los seguidores todo el tiempo, incluso cuando no nos damos cuenta.
Y mientras que el envío de las señales correctas a nuestros seguidores es importante en cualquier momento, es especialmente importante en tiempos de cambio estratégico, cuando los seguidores están tratando de dar sentido a una nueva "pregunta" de la organización, en el contexto de todas las solicitudes existentes Están luchando con.
¿Por qué, entonces, es tan difícil para los líderes enviar señales claras y efectivas a los seguidores?
En mi experiencia de trabajar con líderes y en mis investigaciones preguntando a los seguidores lo que necesitan en tiempos de cambio estratégico, hay tres maneras principales en las cuales los líderes a menudo envían señales confusas a sus organizaciones. Consígalos bien, y usted puede señalar claramente y con eficacia; Dejar de prestar atención a cómo y lo que está señalizando en estos tres modos, y usted tendrá la confusión en el mejor de los casos - y en el peor, lo contrario de los cambios estratégicos que ha pedido.
Señal No. 1: Diciendo a su organización lo que quiere
Usted pensaría que esto sería el pedacito fácil, pero la evidencia sugiere que éste es el lugar donde los líderes más shortchange sus organizaciones. Demasiados seguidores encargados de entregar el informe de cambio estratégico que sus líderes no eran lo suficientemente claro acerca de lo que querían el cambio para lograr o sobre lo que implicaría.
Parece que las razones son dobles: los líderes expresan a menudo lo que quieren en términos no de resultados, sino de tareas, y rara vez, si es que alguna vez, aclaran todo el cambio que están pidiendo.
Un cliente con el que trabajé recientemente - llamémoslo Sales and Product Co. - estaba tratando de hacer que su negocio fuera más centrado en el cliente. Sus dirigentes habían expresado lo que querían como una lista de actividades en las que se les pediría a sus gerentes intermedios que trabajaran. Había nueve proyectos. La lista le dio a los gerentes intermedios claridad sobre qué hacer, sin duda, pero no les dijo nada acerca de por qué lo estaban haciendo, o cómo sus innumerables actividades podrían encajar entre sí para crear un programa coherente. Así que trabajamos con ellos para volver a expresar lo que querían como objetivos de nivel de resultados. "Conducir entrevistas de salida con todos los clientes que salen" se convirtió en "reducir la tasa de desgaste del cliente", por ejemplo. Un objetivo para mejorar las tasas de venta cruzada a través de más llamadas salientes por mes se convirtió, simplemente, en "mejorar el beneficio por cliente".
Y debido a que los gerentes de nivel medio ahora conocían los objetivos que los líderes de los objetivos deseaban, en pocas semanas fueron capaces de identificar maneras mejores, más inteligentes y más baratas de entregarlas. En lugar de nueve proyectos, se establecieron en sólo dos, lo que llevó a la alineación entre las actividades, así como la rendición de cuentas para ellos. Y debido a que los dos fueron elegidos por personas cercanas al negocio, quienes entendieron las interacciones de los datos y procesos de los clientes mucho mejor de lo que el equipo directivo superior podría (o debería), los proyectos tenían una mejor posibilidad de entregar sus resultados. Cuando se les preguntó por qué sabían que estos dos proyectos en particular debían trabajar, los gerentes de nivel medio dijeron: "Bueno, sabíamos cuáles eran los resultados. Y sabemos cómo funciona el negocio, por lo que no es tan difícil ". La importancia de especificar resultados para los seguidores, en lugar de elegir actividades para ellos, era clara.
¿Por qué es tan difícil conseguir esta señal? Los equipos de liderazgo con los que he trabajado tienen un impulso casi primitivo de dar a sus gerentes intermedios una lista de actividades. Les hace sentir que se están tomando medidas y que están ayudando a sus duros gerentes de nivel medio diciéndoles exactamente qué hacer. También es mucho más fácil saltar de "Necesitamos cambiar" a "Esto es lo que debemos hacer" que es discutir las complicaciones difíciles involucradas.
Dejados a su antojo, muchos equipos de liderazgo cambian las preguntas de lo que quieren que el cambio logre, y por qué. Cuando trabajamos con líderes, a menudo tenemos que empujarlos a seguir pensando en estas preguntas ya responderlas con suficiente claridad. Pero incluso cuando lo hacemos, regularmente tenemos a alguien en el equipo de liderazgo que viene a nosotros en un descanso para tomar café y decir algo en el sentido de, "Así que, todo esto es genial, pero ¿cuándo vamos a llegar a él? Ya sabes, hablar de lo que realmente vamos a hacer ". Por lo general, toma varias conversaciones, y la terquedad, para ayudarles a ver que esto es lo que ellos como líderes necesitaban" bajar a "- y, a la inversa, que hasta este Se hace, cualquier alcance de las actividades es prematuro.
En particular, hay cuatro preguntas que los equipos senior a menudo patinan demasiado rápido:
Señal No. 2: Viviendo personalmente el cambio que usted ha pedidoVivir el cambio que quieres ver significa mucho más que modelar cualquier comportamiento que hayas pedido; También significa hacer una miríada de decisiones que apoyan el cambio. Es lo que David Nadler y Michael Tushman, en su exploración de 1990 de cómo el cambio se institucionaliza, llamados "comportamientos mundanos". Significa cambiar la forma en que usted pasa su tiempo. La forma en que elige utilizar su recurso más preciado y finito (su propio diario) es una señal importante que envía como líder. Si no estás dando tiempo al cambio que has pedido, los seguidores interpretarán que este último cambio no es realmente importante y actuarán en consecuencia. Para Sales and Product Co, esto significaba que el C-suite planificaba rutinariamente el tiempo para discutir el progreso y dejar suficiente espacio en sus diarios para estar disponibles para discutir asuntos y bloqueos según surgiera la necesidad.
También significa cambiar el orden del día de las reuniones de los equipos mayores y de las discusiones del consejo. Para Sales and Product Co, esto significaba poner a los "clientes" literalmente en la parte superior de la agenda para cada reunión del equipo senior. Antes de que aparentemente el pequeño cambio, el C-suite había hablado de los clientes después de las ventas, productos y regulación, y justo por delante de "cualquier otro negocio." Esta orden había significado a menudo que los problemas de los clientes no se discutieron en absoluto, o Fueron apresurados por ejecutivos cansados ansiosos por cerrar la reunión. En una organización que buscaba centrarse más en el cliente, esto no podía continuar. Hablar de clientes al principio de cada reunión les dio la prioridad y la atención que merecían. También significaba que nunca más los seguidores pedirían a su ejecutivo de la C-suite, "¿Qué discutieron en la junta directiva?" Para escuchar la respuesta "No llegamos a las cosas de los clientes".
¿Por qué es tan difícil conseguir esta señal? Dos razones. Es en parte porque tachar tiempo, y asegurarse de que siempre tienen tiempo libre en su diario para cuestiones estratégicas a medida que surgen, es mucho más fácil de lo que parece. Es posible que también tenga que hacer este tiempo disponible durante años en extremo, dado el tiempo que toma el cambio estratégico para integrar. Eso significa tener que decir que no a muchas otras personas y sus prioridades, si usted debe mantener el tiempo disponible para esta prioridad.
Y habrá muchas veces cuando sus ediciones viejas y "habituales" se sientan como tales prioridades urgentes que usted será tentado para sacarlos de la manera primero, antes de dirigir su atención a las cosas "estratégicas" más importantes. Esto es una trampa. Clasifique primero el problema más importante y ordénelo correctamente. Su negocio estará entonces en una forma fundamentalmente mejor en los asuntos urgentes.
Pero la segunda razón por la que vivir personalmente el cambio es una señal difícil de enviar es que el envío de esta señal de manera efectiva es un trabajo a tiempo completo. Administrarse a sí mismo - día tras día, incluso cuando no te apetece - es difícil. Uno de los líderes con los que he trabajado describe esto como "una experiencia fuera del cuerpo", donde está tratando de estar simultáneamente en el momento con alguien, escuchándolos y pensando en el tema, y también fuera de sí mismo, Deliberar acerca de cómo se muestra y consciente de la repercusión que está teniendo en los que le rodean. Al igual que todos los comportamientos mundanos, es muy fácil no darse cuenta de que no los está haciendo - y eso, por supuesto, es precisamente cuando sus seguidores están mirando más de cerca a usted.
Señal No. 3: Recursos y medición del cambio que ha solicitado
Cómo su organización gasta sus recursos (capital, personas, capacidades) y lo que elige medir son las últimas maneras críticas que señala lo que es importante. Como líder, usted forma desproporcionadamente estas decisiones, y por lo tanto la claridad de estas señales. Esto significa encontrar los recursos necesarios para entregar el cambio que usted ha pedido. No sólo significa dinero, aunque eso es importante. También significa asignar a las personas adecuadas, con el nivel adecuado de antigüedad, experiencia y conexiones políticas, para trabajar en el cambio. Estas son todas las maneras que usted puede señalar a la organización que el cambio es importante.
También significa hacer cambios a lo que usted mide, y hacer estos cambios temprano en el cambio. Con demasiada frecuencia, un nuevo cambio pasa sus primeros trimestres siendo submedidos porque el conjunto existente de métricas que la organización usa no ha sido revisado para reflejar las nuevas prioridades. Si lo que se mide es lo que se maneja, dar al cambio su mejor oportunidad mediante la señalización tan pronto como sea posible que se introducirán nuevas métricas para medir, y por lo tanto incorporar, el cambio que ha pedido.
¿Por qué es tan difícil enviar esta señal? Parte del problema es que la reasignación de recursos y las métricas cambiantes no son el glamoroso trabajo del cambio estratégico. Rara vez son esfuerzos mundanos, instrumentales, de liderazgo transaccional (tales como recursos o medición) dado mucho tiempo de aire en la literatura de gestión popular o libros de aeropuerto. El resultado es que estos aspectos más mundanos del cambio de liderazgo siguen siendo considerados menos importantes por los líderes, aunque siguen siendo algunas de las señales más críticas para los seguidores.
Y, por supuesto, hacer cambios en recursos y métricas lleva tiempo. El anuncio del cambio estratégico podría haber pasado por alto la ronda anual de planificación y presupuesto. Si bien es doloroso hacer frente a, anunciar un cambio importante podría significar pedir a la gente a rehacer este trabajo gruñido. Y mientras que los que se les pide que lo hagan no se sientan inmediatamente enamorados de la solicitud, saben que la alternativa es que ellos, y todos los demás en la organización, estarán adivinando el cambio hasta que se termine este gruñido.
Ahora, puede tomar varios meses definir, acordar, basar y luego medir estas nuevas métricas, así que comience este trabajo temprano (y lo más importante, hable sobre el hecho de que lo está haciendo), de esa manera usted señala a la Organización lo que viene y que el cambio no es una moda pasajera. Ponga su dinero donde está su boca, y envíe la señal de que este cambio es su prioridad - y que se proporcionará recursos y se medirá en consecuencia.
Las señales son importantes para los seguidores, por lo que la señalización tiene que importarle
Los seguidores están buscando señales para ayudarles a entender lo que deben hacer. Como líder, usted tiene poder desproporcionado para dar forma a estas señales - o no. Y eso es especialmente importante cuando pides un cambio. Así que proporcione a la gente lo que necesita para darle sentido. Y sea la historia que quieres que sus hijos oigan.
Elsbeth Johnson, Ph.D., es Profesora Adjunta de Comportamiento Organizacional en la London Business School y Becaria Visitante en la LSE.
Harvard Business Review
Gestión del Cambio
A un antiguo colega le gustaba recordar a los líderes de su impacto diciéndoles: "Hay niños que nunca conocieron que conocen su nombre". El punto era simple: sus seguidores eran también mamás o papás que iban a casa y hablaban de su día Delante de sus hijos. Y usted, su líder, tuvo un papel protagonista en esa historia. Como líderes, somos mucho más visibles de lo que nos damos cuenta, y estamos enviando señales a los seguidores todo el tiempo, incluso cuando no nos damos cuenta.
Y mientras que el envío de las señales correctas a nuestros seguidores es importante en cualquier momento, es especialmente importante en tiempos de cambio estratégico, cuando los seguidores están tratando de dar sentido a una nueva "pregunta" de la organización, en el contexto de todas las solicitudes existentes Están luchando con.
¿Por qué, entonces, es tan difícil para los líderes enviar señales claras y efectivas a los seguidores?
En mi experiencia de trabajar con líderes y en mis investigaciones preguntando a los seguidores lo que necesitan en tiempos de cambio estratégico, hay tres maneras principales en las cuales los líderes a menudo envían señales confusas a sus organizaciones. Consígalos bien, y usted puede señalar claramente y con eficacia; Dejar de prestar atención a cómo y lo que está señalizando en estos tres modos, y usted tendrá la confusión en el mejor de los casos - y en el peor, lo contrario de los cambios estratégicos que ha pedido.
Señal No. 1: Diciendo a su organización lo que quiere
Usted pensaría que esto sería el pedacito fácil, pero la evidencia sugiere que éste es el lugar donde los líderes más shortchange sus organizaciones. Demasiados seguidores encargados de entregar el informe de cambio estratégico que sus líderes no eran lo suficientemente claro acerca de lo que querían el cambio para lograr o sobre lo que implicaría.
Parece que las razones son dobles: los líderes expresan a menudo lo que quieren en términos no de resultados, sino de tareas, y rara vez, si es que alguna vez, aclaran todo el cambio que están pidiendo.
Un cliente con el que trabajé recientemente - llamémoslo Sales and Product Co. - estaba tratando de hacer que su negocio fuera más centrado en el cliente. Sus dirigentes habían expresado lo que querían como una lista de actividades en las que se les pediría a sus gerentes intermedios que trabajaran. Había nueve proyectos. La lista le dio a los gerentes intermedios claridad sobre qué hacer, sin duda, pero no les dijo nada acerca de por qué lo estaban haciendo, o cómo sus innumerables actividades podrían encajar entre sí para crear un programa coherente. Así que trabajamos con ellos para volver a expresar lo que querían como objetivos de nivel de resultados. "Conducir entrevistas de salida con todos los clientes que salen" se convirtió en "reducir la tasa de desgaste del cliente", por ejemplo. Un objetivo para mejorar las tasas de venta cruzada a través de más llamadas salientes por mes se convirtió, simplemente, en "mejorar el beneficio por cliente".
Y debido a que los gerentes de nivel medio ahora conocían los objetivos que los líderes de los objetivos deseaban, en pocas semanas fueron capaces de identificar maneras mejores, más inteligentes y más baratas de entregarlas. En lugar de nueve proyectos, se establecieron en sólo dos, lo que llevó a la alineación entre las actividades, así como la rendición de cuentas para ellos. Y debido a que los dos fueron elegidos por personas cercanas al negocio, quienes entendieron las interacciones de los datos y procesos de los clientes mucho mejor de lo que el equipo directivo superior podría (o debería), los proyectos tenían una mejor posibilidad de entregar sus resultados. Cuando se les preguntó por qué sabían que estos dos proyectos en particular debían trabajar, los gerentes de nivel medio dijeron: "Bueno, sabíamos cuáles eran los resultados. Y sabemos cómo funciona el negocio, por lo que no es tan difícil ". La importancia de especificar resultados para los seguidores, en lugar de elegir actividades para ellos, era clara.
¿Por qué es tan difícil conseguir esta señal? Los equipos de liderazgo con los que he trabajado tienen un impulso casi primitivo de dar a sus gerentes intermedios una lista de actividades. Les hace sentir que se están tomando medidas y que están ayudando a sus duros gerentes de nivel medio diciéndoles exactamente qué hacer. También es mucho más fácil saltar de "Necesitamos cambiar" a "Esto es lo que debemos hacer" que es discutir las complicaciones difíciles involucradas.
Dejados a su antojo, muchos equipos de liderazgo cambian las preguntas de lo que quieren que el cambio logre, y por qué. Cuando trabajamos con líderes, a menudo tenemos que empujarlos a seguir pensando en estas preguntas ya responderlas con suficiente claridad. Pero incluso cuando lo hacemos, regularmente tenemos a alguien en el equipo de liderazgo que viene a nosotros en un descanso para tomar café y decir algo en el sentido de, "Así que, todo esto es genial, pero ¿cuándo vamos a llegar a él? Ya sabes, hablar de lo que realmente vamos a hacer ". Por lo general, toma varias conversaciones, y la terquedad, para ayudarles a ver que esto es lo que ellos como líderes necesitaban" bajar a "- y, a la inversa, que hasta este Se hace, cualquier alcance de las actividades es prematuro.
En particular, hay cuatro preguntas que los equipos senior a menudo patinan demasiado rápido:
- ¿Por qué necesitamos cambiar, y por qué ahora? ¿Cuáles son los imperativos que impulsan este cambio? ¿Por qué la estrategia anterior ya no es lo suficientemente buena? ¿Dónde en el P & L estamos sintiendo o anticipando el dolor? ¿Estás seguro de que quieres que X cambie, aunque eso signifique que ya no puedes tener Y?
- ¿Cuál es el alcance completo del cambio que necesitamos? No subestime la magnitud del cambio que necesita, ya sea en forma privada o pública. Por muy tentador que sea decirle a la gente que esto es sólo un cambio incremental -cuando no es nada de eso- o, no obstante, políticamente conveniente, parece menoscabar el alcance del cambio requerido, la falta de claridad sobre el alcance del cambio requerido Hacer conversaciones posteriores sobre recursos y prioridades mucho más difícil.
- Si calculamos 1 y 2, ¿qué debería mejorar como resultado? ¿Cómo mediremos la mejora que hemos estado apuntando? Y tal vez la mayoría pasó por alto:
- ¿Cómo relaciona esta nueva estrategia o cambio con las estrategias anteriores? Responder a esta pregunta es crítico si los líderes son para reducir la confusión que una acumulación de sobrecarga de iniciativas estratégicas o de cambio - otro año, otra "estrategia" - y sus objetivos potencialmente conflictivos pueden causar. Si los líderes no pueden explicar estos vínculos claramente, entonces usted necesita revisar la necesidad de este cambio (Preguntas 1-3) o eliminar gradualmente algunas de las iniciativas existentes.
Señal No. 2: Viviendo personalmente el cambio que usted ha pedidoVivir el cambio que quieres ver significa mucho más que modelar cualquier comportamiento que hayas pedido; También significa hacer una miríada de decisiones que apoyan el cambio. Es lo que David Nadler y Michael Tushman, en su exploración de 1990 de cómo el cambio se institucionaliza, llamados "comportamientos mundanos". Significa cambiar la forma en que usted pasa su tiempo. La forma en que elige utilizar su recurso más preciado y finito (su propio diario) es una señal importante que envía como líder. Si no estás dando tiempo al cambio que has pedido, los seguidores interpretarán que este último cambio no es realmente importante y actuarán en consecuencia. Para Sales and Product Co, esto significaba que el C-suite planificaba rutinariamente el tiempo para discutir el progreso y dejar suficiente espacio en sus diarios para estar disponibles para discutir asuntos y bloqueos según surgiera la necesidad.
También significa cambiar el orden del día de las reuniones de los equipos mayores y de las discusiones del consejo. Para Sales and Product Co, esto significaba poner a los "clientes" literalmente en la parte superior de la agenda para cada reunión del equipo senior. Antes de que aparentemente el pequeño cambio, el C-suite había hablado de los clientes después de las ventas, productos y regulación, y justo por delante de "cualquier otro negocio." Esta orden había significado a menudo que los problemas de los clientes no se discutieron en absoluto, o Fueron apresurados por ejecutivos cansados ansiosos por cerrar la reunión. En una organización que buscaba centrarse más en el cliente, esto no podía continuar. Hablar de clientes al principio de cada reunión les dio la prioridad y la atención que merecían. También significaba que nunca más los seguidores pedirían a su ejecutivo de la C-suite, "¿Qué discutieron en la junta directiva?" Para escuchar la respuesta "No llegamos a las cosas de los clientes".
¿Por qué es tan difícil conseguir esta señal? Dos razones. Es en parte porque tachar tiempo, y asegurarse de que siempre tienen tiempo libre en su diario para cuestiones estratégicas a medida que surgen, es mucho más fácil de lo que parece. Es posible que también tenga que hacer este tiempo disponible durante años en extremo, dado el tiempo que toma el cambio estratégico para integrar. Eso significa tener que decir que no a muchas otras personas y sus prioridades, si usted debe mantener el tiempo disponible para esta prioridad.
Y habrá muchas veces cuando sus ediciones viejas y "habituales" se sientan como tales prioridades urgentes que usted será tentado para sacarlos de la manera primero, antes de dirigir su atención a las cosas "estratégicas" más importantes. Esto es una trampa. Clasifique primero el problema más importante y ordénelo correctamente. Su negocio estará entonces en una forma fundamentalmente mejor en los asuntos urgentes.
Pero la segunda razón por la que vivir personalmente el cambio es una señal difícil de enviar es que el envío de esta señal de manera efectiva es un trabajo a tiempo completo. Administrarse a sí mismo - día tras día, incluso cuando no te apetece - es difícil. Uno de los líderes con los que he trabajado describe esto como "una experiencia fuera del cuerpo", donde está tratando de estar simultáneamente en el momento con alguien, escuchándolos y pensando en el tema, y también fuera de sí mismo, Deliberar acerca de cómo se muestra y consciente de la repercusión que está teniendo en los que le rodean. Al igual que todos los comportamientos mundanos, es muy fácil no darse cuenta de que no los está haciendo - y eso, por supuesto, es precisamente cuando sus seguidores están mirando más de cerca a usted.
Señal No. 3: Recursos y medición del cambio que ha solicitado
Cómo su organización gasta sus recursos (capital, personas, capacidades) y lo que elige medir son las últimas maneras críticas que señala lo que es importante. Como líder, usted forma desproporcionadamente estas decisiones, y por lo tanto la claridad de estas señales. Esto significa encontrar los recursos necesarios para entregar el cambio que usted ha pedido. No sólo significa dinero, aunque eso es importante. También significa asignar a las personas adecuadas, con el nivel adecuado de antigüedad, experiencia y conexiones políticas, para trabajar en el cambio. Estas son todas las maneras que usted puede señalar a la organización que el cambio es importante.
También significa hacer cambios a lo que usted mide, y hacer estos cambios temprano en el cambio. Con demasiada frecuencia, un nuevo cambio pasa sus primeros trimestres siendo submedidos porque el conjunto existente de métricas que la organización usa no ha sido revisado para reflejar las nuevas prioridades. Si lo que se mide es lo que se maneja, dar al cambio su mejor oportunidad mediante la señalización tan pronto como sea posible que se introducirán nuevas métricas para medir, y por lo tanto incorporar, el cambio que ha pedido.
¿Por qué es tan difícil enviar esta señal? Parte del problema es que la reasignación de recursos y las métricas cambiantes no son el glamoroso trabajo del cambio estratégico. Rara vez son esfuerzos mundanos, instrumentales, de liderazgo transaccional (tales como recursos o medición) dado mucho tiempo de aire en la literatura de gestión popular o libros de aeropuerto. El resultado es que estos aspectos más mundanos del cambio de liderazgo siguen siendo considerados menos importantes por los líderes, aunque siguen siendo algunas de las señales más críticas para los seguidores.
Y, por supuesto, hacer cambios en recursos y métricas lleva tiempo. El anuncio del cambio estratégico podría haber pasado por alto la ronda anual de planificación y presupuesto. Si bien es doloroso hacer frente a, anunciar un cambio importante podría significar pedir a la gente a rehacer este trabajo gruñido. Y mientras que los que se les pide que lo hagan no se sientan inmediatamente enamorados de la solicitud, saben que la alternativa es que ellos, y todos los demás en la organización, estarán adivinando el cambio hasta que se termine este gruñido.
Ahora, puede tomar varios meses definir, acordar, basar y luego medir estas nuevas métricas, así que comience este trabajo temprano (y lo más importante, hable sobre el hecho de que lo está haciendo), de esa manera usted señala a la Organización lo que viene y que el cambio no es una moda pasajera. Ponga su dinero donde está su boca, y envíe la señal de que este cambio es su prioridad - y que se proporcionará recursos y se medirá en consecuencia.
Las señales son importantes para los seguidores, por lo que la señalización tiene que importarle
Los seguidores están buscando señales para ayudarles a entender lo que deben hacer. Como líder, usted tiene poder desproporcionado para dar forma a estas señales - o no. Y eso es especialmente importante cuando pides un cambio. Así que proporcione a la gente lo que necesita para darle sentido. Y sea la historia que quieres que sus hijos oigan.
Elsbeth Johnson, Ph.D., es Profesora Adjunta de Comportamiento Organizacional en la London Business School y Becaria Visitante en la LSE.
Editores originales conservan todos los derechos.
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