7 Maneras prácticas de reducir el sesgo en su proceso de contratación
Por Rebecca Knight
Harvard Business Review
Contratación
Un vasto cuerpo de investigación muestra que el proceso de contratación es parcial e injusto. El racismo inconsciente, el agravamiento y el sexismo juegan un papel importante en quienes contratamos. Pero hay pasos que puede tomar para reconocer y reducir estos sesgos. Entonces, ¿por dónde empezar? ¿Y cómo puede ayudar a otros en su equipo a hacer lo mismo?
Lo que dicen los expertos
Los sesgos inconscientes tienen un efecto crítico y "problemático" en nuestro juicio, dice Francesca Gino, profesora de la Harvard Business School. "Nos llevan a tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros". En el lugar de trabajo, esto "puede obstaculizar la diversidad, el reclutamiento, la promoción y los esfuerzos de retención." Dejado sin control, los sesgos también pueden formar una empresa o La cultura y las normas de la industria, dice Iris Bohnet, directora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Harvard Kennedy y autora de What Works: Gender Equality by Design. "Ver es creer", explica. "Si no vemos maestros de jardín de infantes o ingenieros de sexo masculino, naturalmente no asociamos a mujeres y hombres con esos trabajos, y aplicamos diferentes estándares" al contratar, promover y evaluar el desempeño en el trabajo. "Los gerentes tienen que aprender a desvirenciar sus prácticas y procedimientos." Aquí hay algunas estrategias.
Tratar de entender
Cuando se trata de prejuicios y contratación, los gerentes deben "pensar ampliamente sobre las maneras de simplificar y estandarizar el proceso", dice Bohnet. Para comenzar, necesitará entender qué son los prejuicios de contratación y cómo operan. Gino recomienda que los gerentes busquen proporcionar a los trabajadores educación y capacitación sobre el tema. "El entrenamiento de la conciencia es el primer paso para desenredar el prejuicio inconsciente porque permite que los empleados reconozcan que cada uno los posee y para identificar sus los propios." La idea es crear una "conversación de la organización" sobre sesgos y ayudar a chispear ideas en "pasos la organización como Un todo puede tomar para minimizarlos. "
Rehacer sus descripciones de trabajo
Las listas de trabajo desempeñan un papel importante en la contratación de talento ya menudo proporcionan la primera impresión de la cultura de una empresa. "Incluso las opciones de palabras sutiles pueden tener un fuerte impacto en el grupo de aplicaciones", dice Gino. Las investigaciones demuestran que el lenguaje masculino, incluyendo adjetivos como "competitivo" y "determinado", da como resultado que las mujeres "perciban que no pertenecerían al ambiente de trabajo". Por otro lado, las palabras como "colaborativa" y "cooperativa" tienden a Atraer más mujeres que hombres. Los programas de software que resaltan las palabras estereotipadas de género pueden ayudar a contrarrestar este efecto, dice Bohnet. "Entonces puedes quitar las palabras y reemplazarlas con algo más neutral", o esforzarte por encontrar un equilibrio usando el mismo número de descriptores y verbos de género. "Vaya y vaya entre las palabras" construir "y" crear ", por ejemplo. El objetivo aquí es "explorar y ver cómo [estos cambios] afectan a su piscina. Aprender haciendo."
Un vasto cuerpo de investigación muestra que el proceso de contratación es parcial e injusto. El racismo inconsciente, el agravamiento y el sexismo juegan un papel importante en quienes contratamos. Pero hay pasos que puede tomar para reconocer y reducir estos sesgos. Entonces, ¿por dónde empezar? ¿Y cómo puede ayudar a otros en su equipo a hacer lo mismo?
Principios a recordar
Ir a ciegas para la revisión de currículumA continuación, debe "nivelar el campo de juego" al "asegurarse de que está enfocado" en las calificaciones y talentos específicos de su candidato, no en la superficie "características demográficas", dice Bohnet. "El hecho es que Latisha y Jamal no reciben el mismo número de devoluciones de llamada que Emily y Greg. Usted necesita mirar lo que cada persona trae a la tabla. "Una vez más, los programas de software que ciegan el proceso para usted son útiles, dice Gino. Un proceso ciego y sistemático para revisar aplicaciones y currículos "le ayudará a mejorar sus posibilidades de incluir a los candidatos más relevantes en su grupo de entrevistas, incluyendo descubrir algunas gemas ocultas", agrega Gino. "Es fácil que el sesgo llegue cuando ese proceso no se decide a priori".
Dar una prueba de muestra de trabajo"Las pruebas de la muestra del trabajo que imitan las clases de tareas que el candidato hará en el trabajo," son los mejores "indicadores del funcionamiento futuro del trabajo," según Bohnet. Evaluar pruebas de muestra de trabajo de varios solicitantes también ayuda a "calibrar su juicio para ver cómo el candidato A se compara con el candidato B." Gino está de acuerdo. Pedir a los candidatos que resuelvan problemas relacionados con el trabajo o "participar en una prueba de habilidad" proporciona importantes ideas. "Una prueba de habilidad obliga a los empleadores a criticar la calidad del trabajo de un candidato en lugar de juzgarlos inconscientemente en función de su apariencia, sexo, edad e incluso personalidad", dice.
Estandarizar las entrevistasLas investigaciones muestran que las entrevistas no estructuradas -que carecen de preguntas definidas y por las cuales la experiencia y la experiencia de un candidato deben desarrollarse orgánicamente a través de la conversación- son "a menudo poco fiables para predecir el éxito laboral", dice Gino. Por otro lado, las entrevistas estructuradas, por medio de las cuales se hace a cada candidato el mismo conjunto de preguntas definidas, "estandarizan el proceso de la entrevista" y "minimizan el sesgo" permitiendo a los empleadores "centrarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño". Sugiere usar una tarjeta de puntuación de entrevista que califique las respuestas de los candidatos a cada pregunta en una escala predeterminada. "Lo ideal sería que los entrevistadores no conozcan los detalles acerca de lo bien que cada candidato hizo en cuanto a la revisión de CV y la muestra de trabajo", añade. El objetivo es que la "entrevista se convierta en un tercer punto de datos independiente".
Considere la simpatía (si le importa a usted)Es natural que gravite hacia las personas con las que inmediatamente se gelifican. "Un estudio encontró que las impresiones hechas en los primeros 10 segundos de una entrevista podrían afectar el resultado de la entrevista", señala Gino. "Otro sugirió que los empleadores contratan a la gente que les gusta más a nivel personal". Pero este sesgo hacia "la química natural o los intereses comunes" es otro de los que hay que vigilar. Bohnet describe la simpatía como tal vez "la pregunta más desafiante del proceso de contratación". Pregúntese: "¿Le importa si le gusta la persona que contrata? ¿Y qué tan importante es para usted? "Si le importa, Bohnet recomienda calificar a los candidatos como lo haría en sus otras habilidades durante la entrevista. "Al dar a la amistad una puntuación, la estás haciendo más controlable".
Establezca objetivos de diversidad"Los objetivos de la diversidad valen la pena", dice Bohnet. "Hacen que el tema sea el centro de atención" en las organizaciones. Y, sin embargo, advierte, tenga cuidado al abordar la idea con sus colegas. "A veces son polémicos para las empresas porque pueden socavar a las personas que son contratadas en esas categorías o llevar a una reacción de los grupos tradicionalmente favorecidos." Los datos pueden ayudarle a obtener el buy-in. Un creciente cuerpo de investigación sugiere que la diversidad en la fuerza de trabajo da lugar a "ventajas comerciales significativas", dice Gino. Ella recomienda que "al final de cada proceso de contratación, los líderes rastreen lo bien que han hecho en contra de los objetivos de diversidad que se propusieron lograr." Esto también anima a los involucrados en la contratación y en otras partes de la empresa "para mantener la diversidad Y la igualdad de la mente".
Hacer:
No:
Estudio de caso # 1: Trabajar para entender los sesgos y establecer metas de diversidad
Dawn Smith, directora legal de VMware, fabricante de software de virtualización con sede en Palo-Alto, dice que una de las maneras en que aborda los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo es hablar de ellos "abiertamente y sinceramente" con su equipo.
"Los sesgos inconscientes son tan profundos dentro de nosotros", dice. "A menos que los identifiquemos y hablemos de ellos, no van a cambiar".
Dawn también requiere que sus empleados completen el entrenamiento de sensibilización de sesgo. Su objetivo es que todos los miembros del equipo - muchos de los cuales también estén contratando gerentes - desarrollen una comprensión de cuáles son estos prejuicios y por qué son insidiosos. "Hablo de mis propias debilidades", dice. "Si soy honesto con mi equipo, espero que puedan mirar dentro de sí mismos para ver qué prejuicios podrían tener".
A principios de este año, Dawn tuvo una apertura para un miembro de "alto nivel, alta visibilidad" del equipo legal de VMware. Su primer orden de trabajo era escribir la descripción del trabajo. Para que la redacción fuera "lo más neutral posible desde el punto de vista del género", Dawn se centró en las credenciales que buscaba y no en las características personales de los solicitantes potenciales.
"Hemos especificado que los candidatos tenían que haber estado practicando el derecho durante un cierto número de años, han servido una cierta cantidad de tiempo en el gobierno, y que necesitaban tener un título de ley de una escuela superior", dice.
Cuando llegó el momento de ganar la piscina y decidir qué candidatos eran dignos de una entrevista, Dawn recordó tanto al comité de búsqueda interna, como a la firma de reclutamiento externa con la que trabajó, de los objetivos de diversidad del equipo. "Siempre quiero ver una pizarra diversa de candidatos que incluya por lo menos dos miembros de grupos subrepresentados", dice.
Dawn no hace entrevistas estructuradas; Ella prefiere un "estilo más conversacional." Pero ella es un stickler cuando viene a pedir la regeneración estructurada de sus colegas en lo que perciben como las fuerzas y las debilidades del candidato.
"A veces escucho comentarios como, 'Ella no es un buen ajuste cultural'" - una medida importante pero "más escuálida" del valor de un candidato.
"Así que repito: 'Dime exactamente lo que quieres decir. ¿Por qué no crees que es un buen ajuste? "Y si dicen," No puedo poner mi dedo en ella ", lo ignoro. Pero si dicen algo así como "ella ve las cosas como negro o blanco" o "ella salta a conclusiones", entonces lo considero ".
Para ese trabajo en particular, Dawn y su equipo terminaron contratando a una mujer minoritaria.
Dawn dice que seguirá contratando para la diversidad no sólo porque es lo "correcto" que hacer, sino también porque "hay una razón comercial para hacerlo".
"Al final del día, tener un equipo dinámico y comprometido con un conjunto diverso de perspectivas hace que nuestras conversaciones profesionales sean mejores y más creativas", explica.
Estudio de caso # 2: Utilizar software para simplificar y estandarizar el proceso de investigación
Hace algunos años, Jill Koob, vicepresidente de soluciones de ventas de Employer Flexible, la compañía de recursos humanos y reclutamiento con sede en Houston, necesitaba contratar a un analista de operaciones para el grupo de tecnología HR.
Debido a la experiencia que el papel requiere, Jill admite que puede haber habido sesgos no intencionales en juego. "No pensé en ello, pero estoy seguro de que subconscientemente pensé que podríamos ver un grupo de solicitantes predominantemente masculino", dice.
Esta es la razón por la que Jill se basa en el software para hacer mucho de la investigación inicial en sus decisiones de contratación. "Hace que el proceso sea mucho más independiente", dice.
Después de haber hecho la revisión inicial del resumen de la piscina (donde ella trató de "no prestar atención a nombre o dirección que puede crear algún sesgo"), pidió a los solicitantes que hicieran una evaluación a través de Affintus, un programa que ayuda a su referencia y Clasificar a los candidatos. Los mejores partidos luego avanzaron a una segunda evaluación a través de Prove It, que prueba el candidato Excel, Word y otras habilidades relacionadas con la computadora.
El siguiente paso consistía en entrevistas, que Jill siempre aborda con cautela. "Usted puede tener una gran relación con alguien en una entrevista, pero eso no significa que pueden hacer el trabajo", explica.
Por eso favorece las entrevistas estructuradas. Con los candidatos de analistas de operaciones, ella preguntó a cada uno de los tres finalistas las mismas 10 preguntas. "A veces hacía preguntas clarificadoras para profundizar, pero siempre eran las mismas preguntas", dice. "Y luego le di a cada respuesta una puntuación en una escala de uno a cinco".
Por fin, Jill la había reducido a dos finalistas: una joven y un hombre. Ella pidió una muestra de trabajo - práctica estándar en su equipo. "Les damos a los candidatos un desafío que podrían enfrentar en el trabajo y 36 horas para elaborar una presentación que nos muestre cómo lo manejarían".
La candidata, Christy, tuvo que presentar a un grupo que incluyó al director de TI y al presidente de la compañía. Tan pronto como Christy terminó, Jill sabía que ella era la correcta para el trabajo. "No hubo competencia. Christy lo sacó del parque ", dice. "Ella era asertiva y directa - ella tenía cero problemas de pie su tierra".
Christy consiguió el trabajo y desde entonces ha sido promovido.
Rebecca Knight es periodista independiente en Boston y profesora de la Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.
Harvard Business Review
Contratación
Un vasto cuerpo de investigación muestra que el proceso de contratación es parcial e injusto. El racismo inconsciente, el agravamiento y el sexismo juegan un papel importante en quienes contratamos. Pero hay pasos que puede tomar para reconocer y reducir estos sesgos. Entonces, ¿por dónde empezar? ¿Y cómo puede ayudar a otros en su equipo a hacer lo mismo?
Lo que dicen los expertos
Los sesgos inconscientes tienen un efecto crítico y "problemático" en nuestro juicio, dice Francesca Gino, profesora de la Harvard Business School. "Nos llevan a tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros". En el lugar de trabajo, esto "puede obstaculizar la diversidad, el reclutamiento, la promoción y los esfuerzos de retención." Dejado sin control, los sesgos también pueden formar una empresa o La cultura y las normas de la industria, dice Iris Bohnet, directora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Harvard Kennedy y autora de What Works: Gender Equality by Design. "Ver es creer", explica. "Si no vemos maestros de jardín de infantes o ingenieros de sexo masculino, naturalmente no asociamos a mujeres y hombres con esos trabajos, y aplicamos diferentes estándares" al contratar, promover y evaluar el desempeño en el trabajo. "Los gerentes tienen que aprender a desvirenciar sus prácticas y procedimientos." Aquí hay algunas estrategias.
Tratar de entender
Cuando se trata de prejuicios y contratación, los gerentes deben "pensar ampliamente sobre las maneras de simplificar y estandarizar el proceso", dice Bohnet. Para comenzar, necesitará entender qué son los prejuicios de contratación y cómo operan. Gino recomienda que los gerentes busquen proporcionar a los trabajadores educación y capacitación sobre el tema. "El entrenamiento de la conciencia es el primer paso para desenredar el prejuicio inconsciente porque permite que los empleados reconozcan que cada uno los posee y para identificar sus los propios." La idea es crear una "conversación de la organización" sobre sesgos y ayudar a chispear ideas en "pasos la organización como Un todo puede tomar para minimizarlos. "
Rehacer sus descripciones de trabajo
Las listas de trabajo desempeñan un papel importante en la contratación de talento ya menudo proporcionan la primera impresión de la cultura de una empresa. "Incluso las opciones de palabras sutiles pueden tener un fuerte impacto en el grupo de aplicaciones", dice Gino. Las investigaciones demuestran que el lenguaje masculino, incluyendo adjetivos como "competitivo" y "determinado", da como resultado que las mujeres "perciban que no pertenecerían al ambiente de trabajo". Por otro lado, las palabras como "colaborativa" y "cooperativa" tienden a Atraer más mujeres que hombres. Los programas de software que resaltan las palabras estereotipadas de género pueden ayudar a contrarrestar este efecto, dice Bohnet. "Entonces puedes quitar las palabras y reemplazarlas con algo más neutral", o esforzarte por encontrar un equilibrio usando el mismo número de descriptores y verbos de género. "Vaya y vaya entre las palabras" construir "y" crear ", por ejemplo. El objetivo aquí es "explorar y ver cómo [estos cambios] afectan a su piscina. Aprender haciendo."
Un vasto cuerpo de investigación muestra que el proceso de contratación es parcial e injusto. El racismo inconsciente, el agravamiento y el sexismo juegan un papel importante en quienes contratamos. Pero hay pasos que puede tomar para reconocer y reducir estos sesgos. Entonces, ¿por dónde empezar? ¿Y cómo puede ayudar a otros en su equipo a hacer lo mismo?
Principios a recordar
Ir a ciegas para la revisión de currículumA continuación, debe "nivelar el campo de juego" al "asegurarse de que está enfocado" en las calificaciones y talentos específicos de su candidato, no en la superficie "características demográficas", dice Bohnet. "El hecho es que Latisha y Jamal no reciben el mismo número de devoluciones de llamada que Emily y Greg. Usted necesita mirar lo que cada persona trae a la tabla. "Una vez más, los programas de software que ciegan el proceso para usted son útiles, dice Gino. Un proceso ciego y sistemático para revisar aplicaciones y currículos "le ayudará a mejorar sus posibilidades de incluir a los candidatos más relevantes en su grupo de entrevistas, incluyendo descubrir algunas gemas ocultas", agrega Gino. "Es fácil que el sesgo llegue cuando ese proceso no se decide a priori".
Dar una prueba de muestra de trabajo"Las pruebas de la muestra del trabajo que imitan las clases de tareas que el candidato hará en el trabajo," son los mejores "indicadores del funcionamiento futuro del trabajo," según Bohnet. Evaluar pruebas de muestra de trabajo de varios solicitantes también ayuda a "calibrar su juicio para ver cómo el candidato A se compara con el candidato B." Gino está de acuerdo. Pedir a los candidatos que resuelvan problemas relacionados con el trabajo o "participar en una prueba de habilidad" proporciona importantes ideas. "Una prueba de habilidad obliga a los empleadores a criticar la calidad del trabajo de un candidato en lugar de juzgarlos inconscientemente en función de su apariencia, sexo, edad e incluso personalidad", dice.
Estandarizar las entrevistasLas investigaciones muestran que las entrevistas no estructuradas -que carecen de preguntas definidas y por las cuales la experiencia y la experiencia de un candidato deben desarrollarse orgánicamente a través de la conversación- son "a menudo poco fiables para predecir el éxito laboral", dice Gino. Por otro lado, las entrevistas estructuradas, por medio de las cuales se hace a cada candidato el mismo conjunto de preguntas definidas, "estandarizan el proceso de la entrevista" y "minimizan el sesgo" permitiendo a los empleadores "centrarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño". Sugiere usar una tarjeta de puntuación de entrevista que califique las respuestas de los candidatos a cada pregunta en una escala predeterminada. "Lo ideal sería que los entrevistadores no conozcan los detalles acerca de lo bien que cada candidato hizo en cuanto a la revisión de CV y la muestra de trabajo", añade. El objetivo es que la "entrevista se convierta en un tercer punto de datos independiente".
Considere la simpatía (si le importa a usted)Es natural que gravite hacia las personas con las que inmediatamente se gelifican. "Un estudio encontró que las impresiones hechas en los primeros 10 segundos de una entrevista podrían afectar el resultado de la entrevista", señala Gino. "Otro sugirió que los empleadores contratan a la gente que les gusta más a nivel personal". Pero este sesgo hacia "la química natural o los intereses comunes" es otro de los que hay que vigilar. Bohnet describe la simpatía como tal vez "la pregunta más desafiante del proceso de contratación". Pregúntese: "¿Le importa si le gusta la persona que contrata? ¿Y qué tan importante es para usted? "Si le importa, Bohnet recomienda calificar a los candidatos como lo haría en sus otras habilidades durante la entrevista. "Al dar a la amistad una puntuación, la estás haciendo más controlable".
Establezca objetivos de diversidad"Los objetivos de la diversidad valen la pena", dice Bohnet. "Hacen que el tema sea el centro de atención" en las organizaciones. Y, sin embargo, advierte, tenga cuidado al abordar la idea con sus colegas. "A veces son polémicos para las empresas porque pueden socavar a las personas que son contratadas en esas categorías o llevar a una reacción de los grupos tradicionalmente favorecidos." Los datos pueden ayudarle a obtener el buy-in. Un creciente cuerpo de investigación sugiere que la diversidad en la fuerza de trabajo da lugar a "ventajas comerciales significativas", dice Gino. Ella recomienda que "al final de cada proceso de contratación, los líderes rastreen lo bien que han hecho en contra de los objetivos de diversidad que se propusieron lograr." Esto también anima a los involucrados en la contratación y en otras partes de la empresa "para mantener la diversidad Y la igualdad de la mente".
Hacer:
- Experimente con el texto de las listas de trabajo mediante la eliminación de adjetivos estrechamente asociados con un género en particular.
- Pida a los candidatos que tomen una prueba de muestra de trabajo - es útil para comparar a los solicitantes y es un predictor eficaz del desempeño futuro en el trabajo.
- Controle sus sentimientos personales sobre un candidato en particular dando a likability una puntuación numérica.
No:
- Participar en entrevistas no estructuradas. En su lugar, estandarizar el proceso de entrevistas al hacer a los candidatos el mismo conjunto de preguntas definidas.
- Permita que las características demográficas de la superficie jueguen en su revisión del curriculum vitae. Utilice un programa de software que ciega esa información y asegura un nivel de juego.
- Negligencia para establecer metas de diversidad. Asegúrese de rastrear lo bien que está haciendo en ellos.
Estudio de caso # 1: Trabajar para entender los sesgos y establecer metas de diversidad
Dawn Smith, directora legal de VMware, fabricante de software de virtualización con sede en Palo-Alto, dice que una de las maneras en que aborda los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo es hablar de ellos "abiertamente y sinceramente" con su equipo.
"Los sesgos inconscientes son tan profundos dentro de nosotros", dice. "A menos que los identifiquemos y hablemos de ellos, no van a cambiar".
Dawn también requiere que sus empleados completen el entrenamiento de sensibilización de sesgo. Su objetivo es que todos los miembros del equipo - muchos de los cuales también estén contratando gerentes - desarrollen una comprensión de cuáles son estos prejuicios y por qué son insidiosos. "Hablo de mis propias debilidades", dice. "Si soy honesto con mi equipo, espero que puedan mirar dentro de sí mismos para ver qué prejuicios podrían tener".
A principios de este año, Dawn tuvo una apertura para un miembro de "alto nivel, alta visibilidad" del equipo legal de VMware. Su primer orden de trabajo era escribir la descripción del trabajo. Para que la redacción fuera "lo más neutral posible desde el punto de vista del género", Dawn se centró en las credenciales que buscaba y no en las características personales de los solicitantes potenciales.
"Hemos especificado que los candidatos tenían que haber estado practicando el derecho durante un cierto número de años, han servido una cierta cantidad de tiempo en el gobierno, y que necesitaban tener un título de ley de una escuela superior", dice.
Cuando llegó el momento de ganar la piscina y decidir qué candidatos eran dignos de una entrevista, Dawn recordó tanto al comité de búsqueda interna, como a la firma de reclutamiento externa con la que trabajó, de los objetivos de diversidad del equipo. "Siempre quiero ver una pizarra diversa de candidatos que incluya por lo menos dos miembros de grupos subrepresentados", dice.
Dawn no hace entrevistas estructuradas; Ella prefiere un "estilo más conversacional." Pero ella es un stickler cuando viene a pedir la regeneración estructurada de sus colegas en lo que perciben como las fuerzas y las debilidades del candidato.
"A veces escucho comentarios como, 'Ella no es un buen ajuste cultural'" - una medida importante pero "más escuálida" del valor de un candidato.
"Así que repito: 'Dime exactamente lo que quieres decir. ¿Por qué no crees que es un buen ajuste? "Y si dicen," No puedo poner mi dedo en ella ", lo ignoro. Pero si dicen algo así como "ella ve las cosas como negro o blanco" o "ella salta a conclusiones", entonces lo considero ".
Para ese trabajo en particular, Dawn y su equipo terminaron contratando a una mujer minoritaria.
Dawn dice que seguirá contratando para la diversidad no sólo porque es lo "correcto" que hacer, sino también porque "hay una razón comercial para hacerlo".
"Al final del día, tener un equipo dinámico y comprometido con un conjunto diverso de perspectivas hace que nuestras conversaciones profesionales sean mejores y más creativas", explica.
Estudio de caso # 2: Utilizar software para simplificar y estandarizar el proceso de investigación
Hace algunos años, Jill Koob, vicepresidente de soluciones de ventas de Employer Flexible, la compañía de recursos humanos y reclutamiento con sede en Houston, necesitaba contratar a un analista de operaciones para el grupo de tecnología HR.
Debido a la experiencia que el papel requiere, Jill admite que puede haber habido sesgos no intencionales en juego. "No pensé en ello, pero estoy seguro de que subconscientemente pensé que podríamos ver un grupo de solicitantes predominantemente masculino", dice.
Esta es la razón por la que Jill se basa en el software para hacer mucho de la investigación inicial en sus decisiones de contratación. "Hace que el proceso sea mucho más independiente", dice.
Después de haber hecho la revisión inicial del resumen de la piscina (donde ella trató de "no prestar atención a nombre o dirección que puede crear algún sesgo"), pidió a los solicitantes que hicieran una evaluación a través de Affintus, un programa que ayuda a su referencia y Clasificar a los candidatos. Los mejores partidos luego avanzaron a una segunda evaluación a través de Prove It, que prueba el candidato Excel, Word y otras habilidades relacionadas con la computadora.
El siguiente paso consistía en entrevistas, que Jill siempre aborda con cautela. "Usted puede tener una gran relación con alguien en una entrevista, pero eso no significa que pueden hacer el trabajo", explica.
Por eso favorece las entrevistas estructuradas. Con los candidatos de analistas de operaciones, ella preguntó a cada uno de los tres finalistas las mismas 10 preguntas. "A veces hacía preguntas clarificadoras para profundizar, pero siempre eran las mismas preguntas", dice. "Y luego le di a cada respuesta una puntuación en una escala de uno a cinco".
Por fin, Jill la había reducido a dos finalistas: una joven y un hombre. Ella pidió una muestra de trabajo - práctica estándar en su equipo. "Les damos a los candidatos un desafío que podrían enfrentar en el trabajo y 36 horas para elaborar una presentación que nos muestre cómo lo manejarían".
La candidata, Christy, tuvo que presentar a un grupo que incluyó al director de TI y al presidente de la compañía. Tan pronto como Christy terminó, Jill sabía que ella era la correcta para el trabajo. "No hubo competencia. Christy lo sacó del parque ", dice. "Ella era asertiva y directa - ella tenía cero problemas de pie su tierra".
Christy consiguió el trabajo y desde entonces ha sido promovido.
Rebecca Knight es periodista independiente en Boston y profesora de la Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.
Editores originales conservan todos los derechos.
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