El problema con la proliferación de productos
Por Martin Mocker y Jeanne W. Ross
Harvard Business Review
Innovación
Royal Philips, la marca más valiosa de los Países Bajos, ha sido durante mucho tiempo líder en innovación de productos. Pero en los primeros 10 años del nuevo milenio, los ingresos de la empresa cayeron un 40%, los beneficios de la década fueron aniquilados y su capitalización bursátil cayó significativamente. ¿Qué salió mal?
El problema, resultó, fue una excesiva innovación. A principios de los años 2000, los ejecutivos ampliaron la cartera de productos de la compañía, a través de desarrollo interno y adquisiciones, para abarcar una extraordinaria variedad de nuevos productos y servicios. En 2003, Philips fue el primer fabricante de patentes en Europa y entre los 10 primeros en Estados Unidos. Las innovaciones incluyeron bombillas de bajo consumo, escáneres médicos, cámaras habilitadas para la web, chipsets para sistemas de entretenimiento en el automóvil, ofertas de software y servicios relacionados con el producto. Para 2011, Philips estaba activo en más de 60 categorías de productos.
Pero debido a que Philips había permitido a los líderes empresariales de varias líneas de productos y geografías diseñar sistemas independientes para apoyar sus productos y clientes, la complejidad de los negocios -en cadena de suministro, ventas y marketing, desarrollo de productos y procesos administrativos- aumentó significativamente, mayores gastos. La complejidad también condujo, no sorprendentemente, a mayores dificultades de clientes y empleados.
Por ejemplo, los clientes de atención médica que compraban escáneres médicos y software y servicios relacionados tenían que trabajar con varios administradores de cuentas y recibir múltiples facturas. Los empleados lucharon por navegar las más de 10.000 aplicaciones de TI, incluyendo 60 sistemas de planificación de recursos empresariales, que habían surgido. Con los datos de los clientes distribuidos en todos ellos, era casi imposible para los empleados de primera línea para obtener una visión de las necesidades de un cliente o para proporcionar un nivel de servicio coherente.
Bienvenido al lado oscuro de la innovación. Cada vez que los clientes tienen que introducir los mismos datos dos veces, tienen experiencias inconsistentes al interactuar con diferentes partes del negocio, o se ven obligados a ponerse en contacto con varias personas para hacer algo, daña a la empresa. Cada vez que los empleados no pueden acceder a información importante del cliente o tienen que esperar a que las decisiones y aprobaciones por varias personas en varios departamentos, le duele a la empresa. Incluso puede destruir un negocio, como casi sucedió con Royal Philips.
Los clientes y los empleados de primera línea son muy conscientes de los problemas que la variedad de productos puede introducir. Los líderes, sin embargo, tienden a centrarse exclusivamente en los beneficios potenciales. Incluso cuando los ejecutivos reconocen que algunas de sus innovaciones generan poco valor y que su empresa se ha vuelto difícil de hacer negocios con ellos, no ven el impacto de la innovación. conexión. El deseo de ser el primero en comercializar con un nuevo producto -o replicar rápidamente la oferta de un competidor- ciega a las empresas a la posible desventaja de agregar a la cartera de productos. La mayoría de las compañías evalúan el potencial de canibalización de otros productos, pero pocos consideran los costos de la complejidad añadida.
Para examinar este problema, encuestamos a 255 altos ejecutivos y estudiamos a siete empresas en profundidad a través de entrevistas con 72 ejecutivos. (Las empresas eran DHL Express, IBM, ING Direct España, LEGO Group, Principal Financial Group, Royal Philips y USAA.) Encontramos que, en promedio, la variedad de productos no está correlacionada con la rentabilidad de la empresa, sino que está correlacionada con el cliente y dificultades de los empleados. La línea de fondo: Las innovaciones que generan más potencialmente valor que se agregan a la cartera de productos de su empresa, la complejidad más destructora de valor que probablemente integrará en su negocio. Ofrecemos tres pautas para abordar este problema: Enfoque en la integración del producto en lugar de la proliferación. Asegúrese de que los desarrolladores de productos estén en estrecho contacto con los empleados orientados al cliente y operativos. Y definir su propósito de una manera que guíe la toma de decisiones.
Enfrentando el lado oscuro de la innovación
Cuando Philips se propuso abordar los problemas que la innovación no gestionada había creado, pronto se dio cuenta de que necesitaba transformar tanto sus operaciones como su cartera de negocios. En el 2011, como parte de un programa de transformación de negocios en curso, la compañía comenzó a construir una plataforma "greenfield" de sistemas y procesos globalmente estandarizados que abarcaba tres áreas: de idea al mercado (todos los procesos relacionados con la innovación), de mercado al proceso relacionados con la comercialización y las ventas), y de orden a efectivo (los relacionados con el cumplimiento de las finanzas y la oficina de servicios).
El objetivo de la plataforma era reducir significativamente las dificultades de los empleados y los clientes, pero la gerencia de Philips se dio cuenta de que con la actual cartera de productos se necesitarían años para implementarla. Por lo tanto, la compañía también redujo drásticamente la variedad de productos. En el 2000, estaba haciendo negocios en seis áreas: iluminación, electrónica de consumo, electrodomésticos y cuidado personal, componentes, semiconductores y sistemas médicos. La compañía gradualmente vendió los negocios de bajo margen hasta que se redujo a sólo dos unidades: HealthTech (salud y estilo de vida de los consumidores) y la iluminación. En 2016, Philips vendió su negocio de iluminación para centrarse exclusivamente en su negocio de HealthTech. Sin duda, la decisión de centrarse en un solo sector empresarial no estaba motivada únicamente por las dificultades que presentaba la complejidad operacional, sino que fue uno de los mayores factores, según los ejecutivos con los que hablamos.
La transformación de Philips logró su meta de medio plazo de aumentar los márgenes EBITA a más del 10% y su precio de acciones se ha duplicado desde 2011. Pero su camino para reducir la complejidad -como el de muchas empresas- ha sido largo y doloroso.
Usted no tiene que ser tan diversificado como Philips para experimentar el lado oscuro de la innovación. En los años noventa, el Grupo LEGO reaccionó ante la expiración de la patente sobre su emblemático ladrillo -y la creciente popularidad de los juegos de computadora- con un esfuerzo total por innovar. La compañía dobló el número de ladrillos únicos a más de 12.000 de 1997 al 2004. También se trasladó a nuevas áreas, tales como juegos de computadora, ropa para niños y parques temáticos. A medida que la variedad de productos creció, la complejidad se introdujo en los procesos operativos de LEGO. Clientes y empleados comenzaron a luchar con una falta de transparencia en su cadena de suministro. Los conjuntos populares de LEGO comenzaron a experimentar problemas de existencias, a veces porque sólo un ladrillo en un conjunto de más de 500 no estaba disponible. Los minoristas se sintieron frustrados por la incapacidad de la empresa para responder a una escasez en un país moviendo exceso de inventario de otro país. En 2004, LEGO se encontró al borde de la bancarrota.
Al igual que Philips, el Grupo LEGO abordó su complejidad de destrucción de valor iniciando una importante transformación del negocio. A partir de 2004, vendió los parques temáticos y normalizó su cadena de suministro global y los procesos de gestión del ciclo de vida del producto. También redujo el número de ladrillos únicos, aunque siguió innovando en torno a la forma en que los ladrillos se combinaban en conjuntos. Estos esfuerzos han dado sus frutos en términos de rentabilidad y crecimiento. Y han hecho LEGO más fácil para los clientes y empleados para hacer frente.
Cómo solucionar el problema
La receta para gestionar la complejidad que destruye el valor no es dejar de innovar. La innovación es esencial para el crecimiento y permite a las empresas responder a cambios en la tecnología y las condiciones del mercado. Los avances en las tecnologías digitales, en particular, ofrecen oportunidades para mejorar los productos con información y personalizar las interacciones con los clientes. Las empresas que no aceptan estas tecnologías seguramente sacrificarán la competitividad.
Enfatizar la integración sobre la variedad puede significar alejarse de los ingresos a corto plazo.
Pero para asegurarse de que las innovaciones hacen más bien que daño, las compañías deben minimizar las dificultades del cliente y del empleado. Hemos descubierto que los innovadores exitosos siguen tres principios para ayudarlos a recuperarse -o evitar en conjunto- de la desventaja de la innovación.
Centrarse en la integración, no en la variedad.
Nuestra investigación muestra que la integración de productos, a diferencia de la variedad de productos, está relacionada con un mejor rendimiento y no crea desafíos para los clientes y empleados. Hay muchas formas de integrar los productos: la venta cruzada y la agrupación son opciones obvias. Las empresas también pueden integrarse enriqueciendo los productos con información y ofreciendo servicios que ayudan a resolver los problemas de los clientes. Encontramos que los esfuerzos para proporcionar servicio al cliente integrado tenían el potencial de limitar la complejidad.
USAA, una compañía de servicios financieros que apoya a miembros del ejército estadounidense y sus familias, ofrece productos y servicios fáciles de usar centrados en eventos de la vida. Estas son decisiones y acciones importantes que tienen importantes implicaciones financieras -como casarse, comprar una casa, tener un bebé o dejar el ejército. Mediante la integración de productos en torno a eventos de la vida, USAA permite a sus miembros a buscar ayuda en el tratamiento de una necesidad financiera en lugar de buscar un producto financiero específico que puede o no ser apropiado.
Por ejemplo, USA Auto Auto Circle ayuda a los miembros que quieren comprar un coche. El servicio de guías de un miembro a través del proceso de compra, financiación y asegurar un coche en lo que puede ser una sola interacción en el teléfono o en línea. Antes de que se introdujera Auto Circle, en 2010, un miembro discutiría los precios con el servicio de compra de USAA, arreglaría el financiamiento con el banco minorista de USAA y compraría un seguro a través del negocio de seguros de propiedad y accidentes de USAA. Ahora Auto Circle se ocupa de todos los aspectos del proceso y ofrece precios prenegociados en concesionarios certificados por USAA. Además, recomienda lo que los miembros deben gastar en un coche dada su situación financiera y ofrece herramientas en línea para configurar el coche deseado. La compañía tiene algunas de las puntuaciones más altas de Promotores Net en el mundo, incluso más altas que las de Amazon y Apple.
Enfatizar la integración del producto sobre la variedad de productos es una opción estratégica, pero puede significar alejarse de nuevos ingresos a corto plazo. En USAA, los líderes a veces deciden en contra de introducir un nuevo producto deseable, porque sería demasiado difícil de integrar en las ofertas de la compañía. Otra empresa que estudiamos, ING Direct España, retrasó la introducción de un nuevo producto durante un año, porque los sistemas para apoyarlo seguían siendo demasiado complicados. Primero arregló los sistemas, y luego introdujo el producto.
La innovación centrada en la integración requiere más coordinación interna que los enfoques unidos, pero cuando los sistemas y procesos están diseñados para aliviar las dificultades de los clientes, suelen beneficiar a los empleados también. Principal Financial Group ofrece paquetes de jubilación (pensiones y 401 (k) s) y de seguros a los empleados de pequeñas y medianas empresas. Debido a que las pequeñas empresas no tienen los recursos para administrar la administración de complejos beneficios, Principal enfatiza los procesos fáciles de usar y el alto servicio sobre la variedad de productos. Simplificar y estandarizar sus procesos empresariales permitió a Principal automatizar más de ellos, lo que resultó en una experiencia consistente a través de las interacciones y redujo significativamente las dificultades de los empleados. Los empleados de servicio al cliente ven el mismo cuadro integrado que el cliente hace, facilitando interacciones eficientes y efectivas con el cliente. Los competidores de Principal tienden a ofrecer más productos, pero su complejidad a menudo conduce a los clientes a Principal.
Aunque la innovación a través de la integración puede parecer un enfoque restringido para las empresas, el acercamiento de productos puede crear más y más valiosas oportunidades de las que elimina. En el pasado, el negocio de asistencia sanitaria de Philips vendía máquinas grandes como los escáneres CT. Sus esfuerzos de innovación se centraron en nuevas características o nuevas máquinas, que tardaron mucho tiempo en probar y desplegar. El negocio HealthTech de Philips alinea sus máquinas con servicios tales como software de soporte de decisiones clínicas y administración de flujo de trabajo para ayudar a hospitales y médicos a aumentar la eficiencia y reducir costos. Mientras que Philips está cerrando la puerta a algunas innovaciones que habría sido bienvenida en días anteriores, está explorando formas en que las nuevas tecnologías y el intercambio de datos pueden ayudar a hacer y mantener a la gente bien. Este enfoque en productos integrados puede realmente acelerar la innovación. A pesar de todos los cambios en el enfoque de Philips, la compañía volvió a ser el principal fabricante de patentes en Europa en 2015. Pero ahora puede innovar sin crear dificultades para los clientes.
Elimine la separación entre sus innovadores y sus manejadores de complejidad.
En la mayoría de las organizaciones, las personas a cargo de la innovación son funcionalmente independientes de las personas que eventualmente tienen que lidiar con los efectos de la misma (por ejemplo, servicio al cliente, operaciones, recursos humanos y TI). Esta división del trabajo permite que la complejidad penetre en el negocio sin control.
Para evitar esa trampa, las empresas deben crear equipos interfuncionales que rompen la pared entre los desarrolladores de productos y los empleados cuyo trabajo se ve afectado por ellos. ING Direct España posiciona a arquitectos y cus Representantes de servicio al cliente junto con los gerentes de producto desde el comienzo de la introducción de un producto. De hecho, según Daniel Llano, ex vicepresidente ejecutivo de productos y estrategia de ING, "nadie viene a mi oficina diciendo 'Este es un producto que quiero lanzar' sin entender cuál será el impacto en todo el banco". IT, Las operaciones y las personas de servicio al cliente asumen la responsabilidad de ajustar los requisitos y las características del producto para que la empresa coseche la parte superior de la innovación (como los aumentos de ingresos) sin añadir complejidad indebida. Por ejemplo, cuando ING Direct España decidió ofrecer cuentas de pago Cuentas de cheques en los Estados Unidos), estaba preocupado por la complejidad que acompañaría la oferta del producto. En particular, la inscripción de nuevos clientes implica el envío de envíos separados, paquetes de bienvenida, tarjetas de débito y códigos PIN, a lo largo de varias semanas. (Para la frustración de muchos, esto sigue siendo cómo funciona con la mayoría de los bancos hoy en día.) Un empleado de TI en el equipo interfuncional sugirió que mostrar el código PIN a los usuarios en línea después de autenticarse por primera vez en el sitio web. Este ajuste eliminó la necesidad de múltiples mailings.
Cross equipos funcionales también ofrecen información sobre los procesos de extremo a extremo, lo que puede facilitar enormemente las dificultades de los clientes y los empleados. Cuando el Grupo LEGO se comprometió a atacar la complejidad de su negocio, creó un conjunto de redes de expertos en procesos (PENs) que consisten en líderes de unidades funcionales clave como el orden del efectivo, la fabricación, el apoyo financiero y la innovación y desarrollo. Se reunieron regularmente para discutir las interdependencias y ayudar a diseñar procesos optimizados. Los PENs aseguraron el intercambio de conocimientos en toda la organización y ayudaron a superar las brechas funcionales y organizacionales dentro y entre las unidades de negocio. Estos esfuerzos produjeron inicialmente mayor eficiencia operativa. Más recientemente, los procesos integrados de LEGO han demostrado ser esenciales para la innovación digital. Los ejecutivos pueden temer que el uso de equipos multifuncionales ralentice la innovación. Los líderes de LEGO están convencidos, sin embargo, de que sus inversiones en colaboración multifuncional -desde su equipo directivo de 20 personas hasta sus PEN- generan claros beneficios. El CIO nos dijo: "Hablamos de una decisión o cambio durante mucho tiempo, pero cuando terminamos con eso y todos asinen con la cabeza y dice: 'Yo estoy a bordo,' ejecutar en un instante de un segundo! Ahora emplea metodologías ágiles con equipos de ingeniería, ventas y personal de TI.
Esto ayuda a la empresa a garantizar que a medida que diseña nuevas ofertas digitales, es capaz de fabricar, vender y apoyarlas de manera que limiten la complejidad. Debido a que las innovaciones digitales llegan al mercado mucho más rápido que los productos tradicionales, es esencial una evaluación temprana de los posibles impactos sobre la complejidad. Los equipos multifuncionales pueden advertir sobre problemas en el horizonte y evitar introducciones de productos que no agreguen valor. Y una vez que las ofertas digitales se desarrollan, van en vivo con un tiempo mucho más corto al mercado porque todas las funciones pertinentes han sido implicadas.
Para que los equipos interfuncionales trabajen eficazmente, sin embargo, los líderes deben asegurarse de que todos en la compañía entiendan el propósito de Sus innovaciones.
Comprometerse con una visión para dirigir la innovación.
La misión de USAA es "facilitar la seguridad financiera" de sus miembros y empleados. LEGO quiere "inspirar y desarrollar los constructores del mañana". Intuit articula una visión para "simplificar el negocio de la vida". Aunque son muy amplias, estas declaraciones de misión son más que consignas. Establecen el propósito de las innovaciones y, por tanto, son esenciales para la innovación y, con el tiempo, para el éxito del negocio.
Si una empresa adopta la innovación pero carece de una visión clara, corre el riesgo de convertirse en adicta a la innovación por sí misma. Todas las innovaciones se ven bien. Por el contrario, una misión clara inspira a la gente a innovar con un fin.
Las declaraciones de misión también pueden aclarar los tipos de innovación que no son deseables y ayudar a establecer prioridades. En caso de duda acerca de si los recursos deben ser dirigidos a la introducción de un producto de seguro de vivienda o para hacer el proceso de compra de vivienda más simple, por ejemplo, los tomadores de decisiones USAA aplicar el imperativo de "hacer lo que es mejor para los miembros de la seguridad financiera. Empleados para debatir cuál de las dos inversiones beneficiará a más miembros de una manera más grande y, por lo tanto, tendrá más impacto en el logro de su misión.
Una declaración de misión clara no sólo guía las innovaciones de productos individuales, también influye en las decisiones sobre inversiones en infraestructura. Philips está invirtiendo fuertemente en su plataforma digital HealthSuite, que permite a los dispositivos como relojes de salud, escalas conectadas a Internet y termómetros inteligentes alimentar los datos en el mismo repositorio que contiene datos clínicos sobre la presión arterial, la frecuencia cardíaca, la temperatura y el peso. La plataforma puede integrar todos los datos con lecturas de escáneres CT y otras máquinas para dar a los pacientes y sus proveedores de atención de salud una imagen holística de su salud.
La prueba de fuego para una visión de la innovación es si los empleados pueden utilizarla para diferenciar entre una innovación verdaderamente valiosa y una que crea más complejidad que valor.
Cómo lo hicieron
Las empresas con una historia de crecimiento -o incluso una tendencia a crecer- mediante la introducción de nuevos productos innovadores necesitan hacer un balance de sus dificultades operativas. ¿Qué tan difícil es para sus empleados hacer las cosas? ¿Qué tan difícil es para sus clientes para hacer frente a su empresa? En particular, sugiere nuestra investigación, las empresas deben centrarse en los desafíos que enfrentan los empleados. Grandes empleados trabajan duro para proteger a los clientes de los impactos negativos de la complejidad, pero esos esfuerzos pueden desgaste de los empleados y puede hacer que se vayan. Incluso si se quedan, cada vez más complejidad podría significar que sus mejores esfuerzos resultarán inútiles con el tiempo. Para medir los efectos de la complejidad en su negocio, es posible que tenga que hacer algunas investigaciones internas para encontrar las respuestas.
La mala noticia es que si usted concluye que necesita reducir la variedad y aumentar la integración, hacerlo no es fácil y, para la mayoría de las empresas, requiere decisiones organizativas difíciles.
Royal Philips racionalizó varios de sus procesos internos más importantes y luego simplificó radicalmente su cartera de negocios. USAA creó una unidad de Experiencia de Miembro y requirió que los 12,000 empleados que trabajan con los clientes trabajan en esta unidad por varios años. Los representantes de los servicios tenían que ser reciclados y debían integrarse los sistemas informáticos que apoyaban líneas de negocio separadas. Además, USAA adaptó su sistema de incentivos para enfatizar el desempeño en toda la empresa. El Grupo LEGO adoptó un enfoque diferente. Para facilitar la integración, reorganizó la empresa en tres áreas: Marketing, Operaciones y un grupo de funciones corporativas llamado Business Enabling. Los arquitectos empresariales y otros líderes de TI introdujeron procedimientos disciplinados de arquitectura y gobernanza para garantizar que LEGO se coordine en todas las áreas según sea necesario.
Al igual que con la mayoría de los cambios organizacionales, las empresas deben adoptar un enfoque experimental y centrado en el aprendizaje; Probablemente no conseguirán todo derecho en la primera va. Por ejemplo, cuando USAA introdujo la unidad de experiencia de miembro, un número abrumador de decisiones fueron empujadas inicialmente al comité ejecutivo, porque las ediciones que implicaban servicios integrados cruzaron fronteras de la unidad de negocio y requirieron decisiones de la compañía. Adaptar sus foros de toma de decisiones eventualmente redujo la carga en el comité ejecutivo y aceleró la toma de decisiones.
Aunque el proceso es arduo, hay una buena evidencia de que la conquista del lado oscuro de la innovación vale la pena el esfuerzo. USAA, Principal, el Grupo LEGO, y ING Direct España están creciendo de manera rentable. De hecho, sus beneficios superan los promedios de la industria. Y debido a que su crecimiento no ha introducido una complejidad significativa, parece ser sostenible. USAA creció de 8 millones a 10,7 millones de miembros durante cuatro años, al tiempo que introdujo una sucesión de servicios integrados. Al mismo tiempo, su margen de beneficio creció de 11,2% a 14,2%. Las innovaciones del Grupo LEGO después de su casi muerte en la década de 2000 le permitió recuperar la rentabilidad y la batalla de Mattel para convertirse en la compañía de juguetes más grande del mundo.
CONCLUSIÓN
La economía digital ofrece oportunidades ilimitadas para la innovación. Algunas empresas están innovando en formas que mejoran la vida de los clientes y de los empleados y ofrecen beneficios empresariales sostenibles. Otros están gastando sus recursos en innovaciones que a largo plazo hacen más daño que bien a la empresa. Una evaluación honesta de las dificultades de sus clientes y empleados le indicará a qué dirección va.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2017 (pp.104-110) de Harvard Business Review.
Martin Mocker es profesor de sistemas de información en la ESB Business School de la Universidad Reutlingen y filial de investigación en el MIT Sloan Center for Information Systems Research.
Jeanne W. Ross es directora y investigadora principal del Centro de Investigación de Sistemas de Información (CISR) de la Escuela de Administración MIT Sloan.
Harvard Business Review
Innovación
Royal Philips, la marca más valiosa de los Países Bajos, ha sido durante mucho tiempo líder en innovación de productos. Pero en los primeros 10 años del nuevo milenio, los ingresos de la empresa cayeron un 40%, los beneficios de la década fueron aniquilados y su capitalización bursátil cayó significativamente. ¿Qué salió mal?
El problema, resultó, fue una excesiva innovación. A principios de los años 2000, los ejecutivos ampliaron la cartera de productos de la compañía, a través de desarrollo interno y adquisiciones, para abarcar una extraordinaria variedad de nuevos productos y servicios. En 2003, Philips fue el primer fabricante de patentes en Europa y entre los 10 primeros en Estados Unidos. Las innovaciones incluyeron bombillas de bajo consumo, escáneres médicos, cámaras habilitadas para la web, chipsets para sistemas de entretenimiento en el automóvil, ofertas de software y servicios relacionados con el producto. Para 2011, Philips estaba activo en más de 60 categorías de productos.
Pero debido a que Philips había permitido a los líderes empresariales de varias líneas de productos y geografías diseñar sistemas independientes para apoyar sus productos y clientes, la complejidad de los negocios -en cadena de suministro, ventas y marketing, desarrollo de productos y procesos administrativos- aumentó significativamente, mayores gastos. La complejidad también condujo, no sorprendentemente, a mayores dificultades de clientes y empleados.
Por ejemplo, los clientes de atención médica que compraban escáneres médicos y software y servicios relacionados tenían que trabajar con varios administradores de cuentas y recibir múltiples facturas. Los empleados lucharon por navegar las más de 10.000 aplicaciones de TI, incluyendo 60 sistemas de planificación de recursos empresariales, que habían surgido. Con los datos de los clientes distribuidos en todos ellos, era casi imposible para los empleados de primera línea para obtener una visión de las necesidades de un cliente o para proporcionar un nivel de servicio coherente.
Bienvenido al lado oscuro de la innovación. Cada vez que los clientes tienen que introducir los mismos datos dos veces, tienen experiencias inconsistentes al interactuar con diferentes partes del negocio, o se ven obligados a ponerse en contacto con varias personas para hacer algo, daña a la empresa. Cada vez que los empleados no pueden acceder a información importante del cliente o tienen que esperar a que las decisiones y aprobaciones por varias personas en varios departamentos, le duele a la empresa. Incluso puede destruir un negocio, como casi sucedió con Royal Philips.
Los clientes y los empleados de primera línea son muy conscientes de los problemas que la variedad de productos puede introducir. Los líderes, sin embargo, tienden a centrarse exclusivamente en los beneficios potenciales. Incluso cuando los ejecutivos reconocen que algunas de sus innovaciones generan poco valor y que su empresa se ha vuelto difícil de hacer negocios con ellos, no ven el impacto de la innovación. conexión. El deseo de ser el primero en comercializar con un nuevo producto -o replicar rápidamente la oferta de un competidor- ciega a las empresas a la posible desventaja de agregar a la cartera de productos. La mayoría de las compañías evalúan el potencial de canibalización de otros productos, pero pocos consideran los costos de la complejidad añadida.
Para examinar este problema, encuestamos a 255 altos ejecutivos y estudiamos a siete empresas en profundidad a través de entrevistas con 72 ejecutivos. (Las empresas eran DHL Express, IBM, ING Direct España, LEGO Group, Principal Financial Group, Royal Philips y USAA.) Encontramos que, en promedio, la variedad de productos no está correlacionada con la rentabilidad de la empresa, sino que está correlacionada con el cliente y dificultades de los empleados. La línea de fondo: Las innovaciones que generan más potencialmente valor que se agregan a la cartera de productos de su empresa, la complejidad más destructora de valor que probablemente integrará en su negocio. Ofrecemos tres pautas para abordar este problema: Enfoque en la integración del producto en lugar de la proliferación. Asegúrese de que los desarrolladores de productos estén en estrecho contacto con los empleados orientados al cliente y operativos. Y definir su propósito de una manera que guíe la toma de decisiones.
Enfrentando el lado oscuro de la innovación
Cuando Philips se propuso abordar los problemas que la innovación no gestionada había creado, pronto se dio cuenta de que necesitaba transformar tanto sus operaciones como su cartera de negocios. En el 2011, como parte de un programa de transformación de negocios en curso, la compañía comenzó a construir una plataforma "greenfield" de sistemas y procesos globalmente estandarizados que abarcaba tres áreas: de idea al mercado (todos los procesos relacionados con la innovación), de mercado al proceso relacionados con la comercialización y las ventas), y de orden a efectivo (los relacionados con el cumplimiento de las finanzas y la oficina de servicios).
El objetivo de la plataforma era reducir significativamente las dificultades de los empleados y los clientes, pero la gerencia de Philips se dio cuenta de que con la actual cartera de productos se necesitarían años para implementarla. Por lo tanto, la compañía también redujo drásticamente la variedad de productos. En el 2000, estaba haciendo negocios en seis áreas: iluminación, electrónica de consumo, electrodomésticos y cuidado personal, componentes, semiconductores y sistemas médicos. La compañía gradualmente vendió los negocios de bajo margen hasta que se redujo a sólo dos unidades: HealthTech (salud y estilo de vida de los consumidores) y la iluminación. En 2016, Philips vendió su negocio de iluminación para centrarse exclusivamente en su negocio de HealthTech. Sin duda, la decisión de centrarse en un solo sector empresarial no estaba motivada únicamente por las dificultades que presentaba la complejidad operacional, sino que fue uno de los mayores factores, según los ejecutivos con los que hablamos.
La transformación de Philips logró su meta de medio plazo de aumentar los márgenes EBITA a más del 10% y su precio de acciones se ha duplicado desde 2011. Pero su camino para reducir la complejidad -como el de muchas empresas- ha sido largo y doloroso.
Usted no tiene que ser tan diversificado como Philips para experimentar el lado oscuro de la innovación. En los años noventa, el Grupo LEGO reaccionó ante la expiración de la patente sobre su emblemático ladrillo -y la creciente popularidad de los juegos de computadora- con un esfuerzo total por innovar. La compañía dobló el número de ladrillos únicos a más de 12.000 de 1997 al 2004. También se trasladó a nuevas áreas, tales como juegos de computadora, ropa para niños y parques temáticos. A medida que la variedad de productos creció, la complejidad se introdujo en los procesos operativos de LEGO. Clientes y empleados comenzaron a luchar con una falta de transparencia en su cadena de suministro. Los conjuntos populares de LEGO comenzaron a experimentar problemas de existencias, a veces porque sólo un ladrillo en un conjunto de más de 500 no estaba disponible. Los minoristas se sintieron frustrados por la incapacidad de la empresa para responder a una escasez en un país moviendo exceso de inventario de otro país. En 2004, LEGO se encontró al borde de la bancarrota.
Al igual que Philips, el Grupo LEGO abordó su complejidad de destrucción de valor iniciando una importante transformación del negocio. A partir de 2004, vendió los parques temáticos y normalizó su cadena de suministro global y los procesos de gestión del ciclo de vida del producto. También redujo el número de ladrillos únicos, aunque siguió innovando en torno a la forma en que los ladrillos se combinaban en conjuntos. Estos esfuerzos han dado sus frutos en términos de rentabilidad y crecimiento. Y han hecho LEGO más fácil para los clientes y empleados para hacer frente.
Cómo solucionar el problema
La receta para gestionar la complejidad que destruye el valor no es dejar de innovar. La innovación es esencial para el crecimiento y permite a las empresas responder a cambios en la tecnología y las condiciones del mercado. Los avances en las tecnologías digitales, en particular, ofrecen oportunidades para mejorar los productos con información y personalizar las interacciones con los clientes. Las empresas que no aceptan estas tecnologías seguramente sacrificarán la competitividad.
Enfatizar la integración sobre la variedad puede significar alejarse de los ingresos a corto plazo.
Pero para asegurarse de que las innovaciones hacen más bien que daño, las compañías deben minimizar las dificultades del cliente y del empleado. Hemos descubierto que los innovadores exitosos siguen tres principios para ayudarlos a recuperarse -o evitar en conjunto- de la desventaja de la innovación.
Centrarse en la integración, no en la variedad.
Nuestra investigación muestra que la integración de productos, a diferencia de la variedad de productos, está relacionada con un mejor rendimiento y no crea desafíos para los clientes y empleados. Hay muchas formas de integrar los productos: la venta cruzada y la agrupación son opciones obvias. Las empresas también pueden integrarse enriqueciendo los productos con información y ofreciendo servicios que ayudan a resolver los problemas de los clientes. Encontramos que los esfuerzos para proporcionar servicio al cliente integrado tenían el potencial de limitar la complejidad.
USAA, una compañía de servicios financieros que apoya a miembros del ejército estadounidense y sus familias, ofrece productos y servicios fáciles de usar centrados en eventos de la vida. Estas son decisiones y acciones importantes que tienen importantes implicaciones financieras -como casarse, comprar una casa, tener un bebé o dejar el ejército. Mediante la integración de productos en torno a eventos de la vida, USAA permite a sus miembros a buscar ayuda en el tratamiento de una necesidad financiera en lugar de buscar un producto financiero específico que puede o no ser apropiado.
Por ejemplo, USA Auto Auto Circle ayuda a los miembros que quieren comprar un coche. El servicio de guías de un miembro a través del proceso de compra, financiación y asegurar un coche en lo que puede ser una sola interacción en el teléfono o en línea. Antes de que se introdujera Auto Circle, en 2010, un miembro discutiría los precios con el servicio de compra de USAA, arreglaría el financiamiento con el banco minorista de USAA y compraría un seguro a través del negocio de seguros de propiedad y accidentes de USAA. Ahora Auto Circle se ocupa de todos los aspectos del proceso y ofrece precios prenegociados en concesionarios certificados por USAA. Además, recomienda lo que los miembros deben gastar en un coche dada su situación financiera y ofrece herramientas en línea para configurar el coche deseado. La compañía tiene algunas de las puntuaciones más altas de Promotores Net en el mundo, incluso más altas que las de Amazon y Apple.
Enfatizar la integración del producto sobre la variedad de productos es una opción estratégica, pero puede significar alejarse de nuevos ingresos a corto plazo. En USAA, los líderes a veces deciden en contra de introducir un nuevo producto deseable, porque sería demasiado difícil de integrar en las ofertas de la compañía. Otra empresa que estudiamos, ING Direct España, retrasó la introducción de un nuevo producto durante un año, porque los sistemas para apoyarlo seguían siendo demasiado complicados. Primero arregló los sistemas, y luego introdujo el producto.
La innovación centrada en la integración requiere más coordinación interna que los enfoques unidos, pero cuando los sistemas y procesos están diseñados para aliviar las dificultades de los clientes, suelen beneficiar a los empleados también. Principal Financial Group ofrece paquetes de jubilación (pensiones y 401 (k) s) y de seguros a los empleados de pequeñas y medianas empresas. Debido a que las pequeñas empresas no tienen los recursos para administrar la administración de complejos beneficios, Principal enfatiza los procesos fáciles de usar y el alto servicio sobre la variedad de productos. Simplificar y estandarizar sus procesos empresariales permitió a Principal automatizar más de ellos, lo que resultó en una experiencia consistente a través de las interacciones y redujo significativamente las dificultades de los empleados. Los empleados de servicio al cliente ven el mismo cuadro integrado que el cliente hace, facilitando interacciones eficientes y efectivas con el cliente. Los competidores de Principal tienden a ofrecer más productos, pero su complejidad a menudo conduce a los clientes a Principal.
Aunque la innovación a través de la integración puede parecer un enfoque restringido para las empresas, el acercamiento de productos puede crear más y más valiosas oportunidades de las que elimina. En el pasado, el negocio de asistencia sanitaria de Philips vendía máquinas grandes como los escáneres CT. Sus esfuerzos de innovación se centraron en nuevas características o nuevas máquinas, que tardaron mucho tiempo en probar y desplegar. El negocio HealthTech de Philips alinea sus máquinas con servicios tales como software de soporte de decisiones clínicas y administración de flujo de trabajo para ayudar a hospitales y médicos a aumentar la eficiencia y reducir costos. Mientras que Philips está cerrando la puerta a algunas innovaciones que habría sido bienvenida en días anteriores, está explorando formas en que las nuevas tecnologías y el intercambio de datos pueden ayudar a hacer y mantener a la gente bien. Este enfoque en productos integrados puede realmente acelerar la innovación. A pesar de todos los cambios en el enfoque de Philips, la compañía volvió a ser el principal fabricante de patentes en Europa en 2015. Pero ahora puede innovar sin crear dificultades para los clientes.
Elimine la separación entre sus innovadores y sus manejadores de complejidad.
En la mayoría de las organizaciones, las personas a cargo de la innovación son funcionalmente independientes de las personas que eventualmente tienen que lidiar con los efectos de la misma (por ejemplo, servicio al cliente, operaciones, recursos humanos y TI). Esta división del trabajo permite que la complejidad penetre en el negocio sin control.
Para evitar esa trampa, las empresas deben crear equipos interfuncionales que rompen la pared entre los desarrolladores de productos y los empleados cuyo trabajo se ve afectado por ellos. ING Direct España posiciona a arquitectos y cus Representantes de servicio al cliente junto con los gerentes de producto desde el comienzo de la introducción de un producto. De hecho, según Daniel Llano, ex vicepresidente ejecutivo de productos y estrategia de ING, "nadie viene a mi oficina diciendo 'Este es un producto que quiero lanzar' sin entender cuál será el impacto en todo el banco". IT, Las operaciones y las personas de servicio al cliente asumen la responsabilidad de ajustar los requisitos y las características del producto para que la empresa coseche la parte superior de la innovación (como los aumentos de ingresos) sin añadir complejidad indebida. Por ejemplo, cuando ING Direct España decidió ofrecer cuentas de pago Cuentas de cheques en los Estados Unidos), estaba preocupado por la complejidad que acompañaría la oferta del producto. En particular, la inscripción de nuevos clientes implica el envío de envíos separados, paquetes de bienvenida, tarjetas de débito y códigos PIN, a lo largo de varias semanas. (Para la frustración de muchos, esto sigue siendo cómo funciona con la mayoría de los bancos hoy en día.) Un empleado de TI en el equipo interfuncional sugirió que mostrar el código PIN a los usuarios en línea después de autenticarse por primera vez en el sitio web. Este ajuste eliminó la necesidad de múltiples mailings.
Cross equipos funcionales también ofrecen información sobre los procesos de extremo a extremo, lo que puede facilitar enormemente las dificultades de los clientes y los empleados. Cuando el Grupo LEGO se comprometió a atacar la complejidad de su negocio, creó un conjunto de redes de expertos en procesos (PENs) que consisten en líderes de unidades funcionales clave como el orden del efectivo, la fabricación, el apoyo financiero y la innovación y desarrollo. Se reunieron regularmente para discutir las interdependencias y ayudar a diseñar procesos optimizados. Los PENs aseguraron el intercambio de conocimientos en toda la organización y ayudaron a superar las brechas funcionales y organizacionales dentro y entre las unidades de negocio. Estos esfuerzos produjeron inicialmente mayor eficiencia operativa. Más recientemente, los procesos integrados de LEGO han demostrado ser esenciales para la innovación digital. Los ejecutivos pueden temer que el uso de equipos multifuncionales ralentice la innovación. Los líderes de LEGO están convencidos, sin embargo, de que sus inversiones en colaboración multifuncional -desde su equipo directivo de 20 personas hasta sus PEN- generan claros beneficios. El CIO nos dijo: "Hablamos de una decisión o cambio durante mucho tiempo, pero cuando terminamos con eso y todos asinen con la cabeza y dice: 'Yo estoy a bordo,' ejecutar en un instante de un segundo! Ahora emplea metodologías ágiles con equipos de ingeniería, ventas y personal de TI.
Esto ayuda a la empresa a garantizar que a medida que diseña nuevas ofertas digitales, es capaz de fabricar, vender y apoyarlas de manera que limiten la complejidad. Debido a que las innovaciones digitales llegan al mercado mucho más rápido que los productos tradicionales, es esencial una evaluación temprana de los posibles impactos sobre la complejidad. Los equipos multifuncionales pueden advertir sobre problemas en el horizonte y evitar introducciones de productos que no agreguen valor. Y una vez que las ofertas digitales se desarrollan, van en vivo con un tiempo mucho más corto al mercado porque todas las funciones pertinentes han sido implicadas.
Para que los equipos interfuncionales trabajen eficazmente, sin embargo, los líderes deben asegurarse de que todos en la compañía entiendan el propósito de Sus innovaciones.
Comprometerse con una visión para dirigir la innovación.
La misión de USAA es "facilitar la seguridad financiera" de sus miembros y empleados. LEGO quiere "inspirar y desarrollar los constructores del mañana". Intuit articula una visión para "simplificar el negocio de la vida". Aunque son muy amplias, estas declaraciones de misión son más que consignas. Establecen el propósito de las innovaciones y, por tanto, son esenciales para la innovación y, con el tiempo, para el éxito del negocio.
Si una empresa adopta la innovación pero carece de una visión clara, corre el riesgo de convertirse en adicta a la innovación por sí misma. Todas las innovaciones se ven bien. Por el contrario, una misión clara inspira a la gente a innovar con un fin.
- Las declaraciones de la misión aclaran los tipos de innovación que no son deseables.
Las declaraciones de misión también pueden aclarar los tipos de innovación que no son deseables y ayudar a establecer prioridades. En caso de duda acerca de si los recursos deben ser dirigidos a la introducción de un producto de seguro de vivienda o para hacer el proceso de compra de vivienda más simple, por ejemplo, los tomadores de decisiones USAA aplicar el imperativo de "hacer lo que es mejor para los miembros de la seguridad financiera. Empleados para debatir cuál de las dos inversiones beneficiará a más miembros de una manera más grande y, por lo tanto, tendrá más impacto en el logro de su misión.
Una declaración de misión clara no sólo guía las innovaciones de productos individuales, también influye en las decisiones sobre inversiones en infraestructura. Philips está invirtiendo fuertemente en su plataforma digital HealthSuite, que permite a los dispositivos como relojes de salud, escalas conectadas a Internet y termómetros inteligentes alimentar los datos en el mismo repositorio que contiene datos clínicos sobre la presión arterial, la frecuencia cardíaca, la temperatura y el peso. La plataforma puede integrar todos los datos con lecturas de escáneres CT y otras máquinas para dar a los pacientes y sus proveedores de atención de salud una imagen holística de su salud.
La prueba de fuego para una visión de la innovación es si los empleados pueden utilizarla para diferenciar entre una innovación verdaderamente valiosa y una que crea más complejidad que valor.
Cómo lo hicieron
Las empresas con una historia de crecimiento -o incluso una tendencia a crecer- mediante la introducción de nuevos productos innovadores necesitan hacer un balance de sus dificultades operativas. ¿Qué tan difícil es para sus empleados hacer las cosas? ¿Qué tan difícil es para sus clientes para hacer frente a su empresa? En particular, sugiere nuestra investigación, las empresas deben centrarse en los desafíos que enfrentan los empleados. Grandes empleados trabajan duro para proteger a los clientes de los impactos negativos de la complejidad, pero esos esfuerzos pueden desgaste de los empleados y puede hacer que se vayan. Incluso si se quedan, cada vez más complejidad podría significar que sus mejores esfuerzos resultarán inútiles con el tiempo. Para medir los efectos de la complejidad en su negocio, es posible que tenga que hacer algunas investigaciones internas para encontrar las respuestas.
La mala noticia es que si usted concluye que necesita reducir la variedad y aumentar la integración, hacerlo no es fácil y, para la mayoría de las empresas, requiere decisiones organizativas difíciles.
Royal Philips racionalizó varios de sus procesos internos más importantes y luego simplificó radicalmente su cartera de negocios. USAA creó una unidad de Experiencia de Miembro y requirió que los 12,000 empleados que trabajan con los clientes trabajan en esta unidad por varios años. Los representantes de los servicios tenían que ser reciclados y debían integrarse los sistemas informáticos que apoyaban líneas de negocio separadas. Además, USAA adaptó su sistema de incentivos para enfatizar el desempeño en toda la empresa. El Grupo LEGO adoptó un enfoque diferente. Para facilitar la integración, reorganizó la empresa en tres áreas: Marketing, Operaciones y un grupo de funciones corporativas llamado Business Enabling. Los arquitectos empresariales y otros líderes de TI introdujeron procedimientos disciplinados de arquitectura y gobernanza para garantizar que LEGO se coordine en todas las áreas según sea necesario.
Al igual que con la mayoría de los cambios organizacionales, las empresas deben adoptar un enfoque experimental y centrado en el aprendizaje; Probablemente no conseguirán todo derecho en la primera va. Por ejemplo, cuando USAA introdujo la unidad de experiencia de miembro, un número abrumador de decisiones fueron empujadas inicialmente al comité ejecutivo, porque las ediciones que implicaban servicios integrados cruzaron fronteras de la unidad de negocio y requirieron decisiones de la compañía. Adaptar sus foros de toma de decisiones eventualmente redujo la carga en el comité ejecutivo y aceleró la toma de decisiones.
Aunque el proceso es arduo, hay una buena evidencia de que la conquista del lado oscuro de la innovación vale la pena el esfuerzo. USAA, Principal, el Grupo LEGO, y ING Direct España están creciendo de manera rentable. De hecho, sus beneficios superan los promedios de la industria. Y debido a que su crecimiento no ha introducido una complejidad significativa, parece ser sostenible. USAA creció de 8 millones a 10,7 millones de miembros durante cuatro años, al tiempo que introdujo una sucesión de servicios integrados. Al mismo tiempo, su margen de beneficio creció de 11,2% a 14,2%. Las innovaciones del Grupo LEGO después de su casi muerte en la década de 2000 le permitió recuperar la rentabilidad y la batalla de Mattel para convertirse en la compañía de juguetes más grande del mundo.
CONCLUSIÓN
La economía digital ofrece oportunidades ilimitadas para la innovación. Algunas empresas están innovando en formas que mejoran la vida de los clientes y de los empleados y ofrecen beneficios empresariales sostenibles. Otros están gastando sus recursos en innovaciones que a largo plazo hacen más daño que bien a la empresa. Una evaluación honesta de las dificultades de sus clientes y empleados le indicará a qué dirección va.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2017 (pp.104-110) de Harvard Business Review.
Martin Mocker es profesor de sistemas de información en la ESB Business School de la Universidad Reutlingen y filial de investigación en el MIT Sloan Center for Information Systems Research.
Jeanne W. Ross es directora y investigadora principal del Centro de Investigación de Sistemas de Información (CISR) de la Escuela de Administración MIT Sloan.
Editores originales conservan todos los derechos.
No hay comentarios:
Publicar un comentario