Para cambiar su estrategia, primero cambie cómo piensa
Por Mark BonchekBarry Libert
Harvard Business Review
Estrategia
Parece que todos en estos días están buscando un modelo de negocio disruptivo. Pero un modelo de negocio es sólo una parte de la ecuación. Igualmente importante es el modelo mental detrás del modelo de negocio, así como un modelo de medición para ambos. Es la combinación de modelos mentales, empresariales y de medición que permite la transformación real.
La industria aérea es un cuento de advertencia de lo que sucede cuando las empresas emulan nuevos modelos de negocios sin traer sobre los modelos mentales asociados.
Durante más de 40 años, Southwest Airlines ha sido una fuerza disruptiva en el sector de las líneas aéreas, creando una categoría totalmente nueva y un récord de 43 años consecutivos de rentabilidad. Los transportistas tradicionales como United, American y Delta tienen una amplia gama de tarifas con cabinas multiclass, flotas heterogéneas y rutas de hub-and-spoke. La innovación de Southwest fue centrarse en tarifas bajas con cabinas de una clase, flotas homogéneas y rutas punto a punto.
Desde el principio, el cofundador del suroeste Herb Kelleher vio su competencia no como otras compañías aéreas, sino como formas alternativas de transporte, ya sean automóviles, autobuses o trenes. Quería capacitar a la gente a volar que de otro modo no hubiera podido hacerlo. Por lo tanto su modelo mental no era cómo ganar cuota de mercado de otras líneas aéreas, sino cómo crear un mercado completamente nuevo para el viaje aéreo.
Esta no fue la única diferencia en los modelos mentales entre Southwest y los transportistas tradicionales. Kelleher es conocido por decir: "Le digo a mis empleados que estamos en el negocio de servicios, y es incidental volar aviones". Otros transportistas vuelan aviones que llevan a la gente. Southwest sirve a la gente usando aviones.
En los primeros años, otras aerolíneas intentaron copiar el modelo de negocios de Southwest con esfuerzos como Continental Lite, Ted por United y Song by Delta. Todos estos esfuerzos fracasaron. Los transportistas culparon a la mala ejecución. Cuando Continental cerró Lite, el entonces CEO Gordon Bethune dijo: "No fue implementado de una manera orquestada". La razón más profunda fue que un nuevo modelo de negocio fue implementado sin un nuevo modelo mental o de medición.
Los transportistas tradicionales seguían pensando en sus negocios como aviones voladores en lugar de pensar en servir a la gente, aún preocupados por la captura de acciones en lugar de aumentar el mercado y aún medir el éxito basado en lo bien que utilizaban los aviones en lugar de lo bien que servían a los pasajeros.
En contraste, compañías como JetBlue decidieron emular todo el sistema de Southwest: modelo mental, modelo de negocio y modelo de medición. Al igual que Southwest, JetBlue se concentra en la gente sobre aviones, con la misión de "traer de vuelta a la humanidad a los viajes aéreos". Además de las métricas financieras habituales, JetBlue también mide la fuerza de su cultura y la calidad de su experiencia. Como resultado, JetBlue es un ganador regular del premio "Mejores Lugares para Trabajar", lidera la industria en la lealtad del cliente y es consistentemente rentable.
Es fácil culpar a un negocio fallido de hacer cosas equivocadas, pero rara vez los líderes se dan cuenta de que el fracaso radica en su propio pensamiento. Bethune y los otros líderes de la línea aérea pensaron que el modelo del sudoeste era sobre tomar hacia fuera costes. Pero ese fue el resultado, no la estrategia. Lo que Bethune debería haber dicho fue: "No estábamos listos para priorizar a la gente sobre los aviones". La lección es una que el CEO de United, Oscar Muñoz, sería aconsejado a prestar atención mientras intenta cambiar la reacción sobre el Vuelo 3411 en una "cuenca hidrográfica Momento "para la aerolínea, ya que busca" poner a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos ".
Estamos en medio de una migración masiva en los modelos de negocio, desde la gestión de activos y la prestación de servicios hasta la creación de tecnologías y la orquestación de redes. Según la investigación de uno de nosotros (Barry), los modelos de negocio basados en tecnología y red son más rentables, permiten un crecimiento más rápido y son más recompensados en el mercado.
Muchas empresas tienen "envidia de la plataforma" y están tratando de emular los modelos de negocio basados en la red de compañías como Uber, Amazon, Airbnb y Paypal. Pero antes de empezar a copiar sus modelos de negocio, deje que el ejemplo de Southwest sea una lección. Copiar un modelo de negocio sin copiar un modelo mental dará lugar a resultados decepcionantes. Tienes que cambiar tu forma de pensar antes de cambiar lo que haces, y luego cambiar lo que mides para cerrar el bucle.
Considere el reciente anuncio de Volkswagen que planea superar a Tesla en la carrera de autos eléctricos. El jefe de la marca de VW dijo que la compañía tendrá "ventajas de costo de salto" gracias a su plataforma MQB, una arquitectura modular para la construcción de automóviles.
VW está replicando el modelo de negocio de Tesla pero con el modelo mental equivocado. VW piensa en sí mismo como un fabricante de automóviles que utiliza la tecnología. Tesla, por otro lado, se considera una empresa de tecnología que fabrica automóviles. VW diría que sus autos tienen computadoras sofisticadas. Tesla CEO Elon Musk ha dicho de la Modelo S, "Es una computadora muy sofisticada sobre ruedas."
Esta diferencia en los modelos mentales genera modelos de medición muy diferentes. Con la mentalidad de un fabricante, la industria automotriz está muy concentrada en medir los cambios de un año modelo a otro. Por el contrario, la mentalidad de tecnología de Tesla tiene que pensar en términos de lanzamientos de software y descargas en lugar de modelos de años y envíos. Musk ha dicho, "La mayoría de los coches no mejoran con el tiempo. Pero el modelo S se vuelve más rápido y mejor".
GE muestra que las empresas legadas pueden adoptar un nuevo modelo mental y de medición con un cambio en el modelo de negocio. CEO Jeff Immelt ha dicho, "Hemos tomado la decisión que vamos a tratar de ser tanto una plataforma de la empresa y una empresa de aplicaciones .... Queremos tratar la analítica como si fuera la base de la empresa durante los próximos 20 años, como ha sido la ciencia material en los últimos 50 años ".
GE reconoce que un modelo de negocio en red requiere una organización en red. Vicepresidente Beth Comstock se centra en la transformación de GE en una "organización emergente". GE también está utilizando métricas muy diferentes para sus negocios de plataforma. Las métricas clave son activos en la plataforma, en lugar de margen o crecimiento de ingresos. Esto es apropiado para un negocio de plataforma, ya que mide la capacidad de crecimiento exponencial en el futuro en lugar de los resultados de un cambio incremental en el pasado o el presente.
Hay oportunidades para traer un nuevo pensamiento a cada industria y función. Por ejemplo, la mayoría de los minoristas son comerciantes que utilizan tecnología. Amazon es un tecnólogo que da poder a los comerciantes. Los minoristas tradicionales se obsesionan con las métricas incrementales como las ventas de la misma tienda que están vinculadas a los objetivos de negocio. Por el contrario, el 80% de las métricas de Amazon proporcionan retroalimentación sobre lo bien que está ayudando a los clientes a alcanzar sus metas.
La revolución digital está obligando a cada empresa a pasar de los modelos de negocio centrados en los productos y servicios a los que aprovechan las redes y plataformas. Este cambio requiere disipar la miopía, abrazar nuevos modelos de organización, y desaprender viejos hábitos. Es un cambio fundamental en cómo piensas y qué mides. Pero una vez que alinee sus modelos mentales, empresariales y de medición, estará bien en su camino hacia una transformación digital exitosa.
Mark Bonchek es el fundador y CEO (Jefe de Epiphany Officer) de Shift Thinking. Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su pensamiento para una era digital. Inscríbete en el boletín de Shift y sigue a Mark en Twitter en @MarkBonchek.
Barry Libert es miembro del consejo y consejero delegado centrado en plataformas y redes. Es presidente de Open Matters, una empresa de aprendizaje de máquinas. También es el coautor de The Network Imperative: Cómo sobrevivir y crecer en la era de los modelos de negocio digital.
Harvard Business Review
Estrategia
Parece que todos en estos días están buscando un modelo de negocio disruptivo. Pero un modelo de negocio es sólo una parte de la ecuación. Igualmente importante es el modelo mental detrás del modelo de negocio, así como un modelo de medición para ambos. Es la combinación de modelos mentales, empresariales y de medición que permite la transformación real.
La industria aérea es un cuento de advertencia de lo que sucede cuando las empresas emulan nuevos modelos de negocios sin traer sobre los modelos mentales asociados.
Durante más de 40 años, Southwest Airlines ha sido una fuerza disruptiva en el sector de las líneas aéreas, creando una categoría totalmente nueva y un récord de 43 años consecutivos de rentabilidad. Los transportistas tradicionales como United, American y Delta tienen una amplia gama de tarifas con cabinas multiclass, flotas heterogéneas y rutas de hub-and-spoke. La innovación de Southwest fue centrarse en tarifas bajas con cabinas de una clase, flotas homogéneas y rutas punto a punto.
Desde el principio, el cofundador del suroeste Herb Kelleher vio su competencia no como otras compañías aéreas, sino como formas alternativas de transporte, ya sean automóviles, autobuses o trenes. Quería capacitar a la gente a volar que de otro modo no hubiera podido hacerlo. Por lo tanto su modelo mental no era cómo ganar cuota de mercado de otras líneas aéreas, sino cómo crear un mercado completamente nuevo para el viaje aéreo.
Esta no fue la única diferencia en los modelos mentales entre Southwest y los transportistas tradicionales. Kelleher es conocido por decir: "Le digo a mis empleados que estamos en el negocio de servicios, y es incidental volar aviones". Otros transportistas vuelan aviones que llevan a la gente. Southwest sirve a la gente usando aviones.
En los primeros años, otras aerolíneas intentaron copiar el modelo de negocios de Southwest con esfuerzos como Continental Lite, Ted por United y Song by Delta. Todos estos esfuerzos fracasaron. Los transportistas culparon a la mala ejecución. Cuando Continental cerró Lite, el entonces CEO Gordon Bethune dijo: "No fue implementado de una manera orquestada". La razón más profunda fue que un nuevo modelo de negocio fue implementado sin un nuevo modelo mental o de medición.
Los transportistas tradicionales seguían pensando en sus negocios como aviones voladores en lugar de pensar en servir a la gente, aún preocupados por la captura de acciones en lugar de aumentar el mercado y aún medir el éxito basado en lo bien que utilizaban los aviones en lugar de lo bien que servían a los pasajeros.
En contraste, compañías como JetBlue decidieron emular todo el sistema de Southwest: modelo mental, modelo de negocio y modelo de medición. Al igual que Southwest, JetBlue se concentra en la gente sobre aviones, con la misión de "traer de vuelta a la humanidad a los viajes aéreos". Además de las métricas financieras habituales, JetBlue también mide la fuerza de su cultura y la calidad de su experiencia. Como resultado, JetBlue es un ganador regular del premio "Mejores Lugares para Trabajar", lidera la industria en la lealtad del cliente y es consistentemente rentable.
Es fácil culpar a un negocio fallido de hacer cosas equivocadas, pero rara vez los líderes se dan cuenta de que el fracaso radica en su propio pensamiento. Bethune y los otros líderes de la línea aérea pensaron que el modelo del sudoeste era sobre tomar hacia fuera costes. Pero ese fue el resultado, no la estrategia. Lo que Bethune debería haber dicho fue: "No estábamos listos para priorizar a la gente sobre los aviones". La lección es una que el CEO de United, Oscar Muñoz, sería aconsejado a prestar atención mientras intenta cambiar la reacción sobre el Vuelo 3411 en una "cuenca hidrográfica Momento "para la aerolínea, ya que busca" poner a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos ".
Estamos en medio de una migración masiva en los modelos de negocio, desde la gestión de activos y la prestación de servicios hasta la creación de tecnologías y la orquestación de redes. Según la investigación de uno de nosotros (Barry), los modelos de negocio basados en tecnología y red son más rentables, permiten un crecimiento más rápido y son más recompensados en el mercado.
Muchas empresas tienen "envidia de la plataforma" y están tratando de emular los modelos de negocio basados en la red de compañías como Uber, Amazon, Airbnb y Paypal. Pero antes de empezar a copiar sus modelos de negocio, deje que el ejemplo de Southwest sea una lección. Copiar un modelo de negocio sin copiar un modelo mental dará lugar a resultados decepcionantes. Tienes que cambiar tu forma de pensar antes de cambiar lo que haces, y luego cambiar lo que mides para cerrar el bucle.
Considere el reciente anuncio de Volkswagen que planea superar a Tesla en la carrera de autos eléctricos. El jefe de la marca de VW dijo que la compañía tendrá "ventajas de costo de salto" gracias a su plataforma MQB, una arquitectura modular para la construcción de automóviles.
VW está replicando el modelo de negocio de Tesla pero con el modelo mental equivocado. VW piensa en sí mismo como un fabricante de automóviles que utiliza la tecnología. Tesla, por otro lado, se considera una empresa de tecnología que fabrica automóviles. VW diría que sus autos tienen computadoras sofisticadas. Tesla CEO Elon Musk ha dicho de la Modelo S, "Es una computadora muy sofisticada sobre ruedas."
Esta diferencia en los modelos mentales genera modelos de medición muy diferentes. Con la mentalidad de un fabricante, la industria automotriz está muy concentrada en medir los cambios de un año modelo a otro. Por el contrario, la mentalidad de tecnología de Tesla tiene que pensar en términos de lanzamientos de software y descargas en lugar de modelos de años y envíos. Musk ha dicho, "La mayoría de los coches no mejoran con el tiempo. Pero el modelo S se vuelve más rápido y mejor".
GE muestra que las empresas legadas pueden adoptar un nuevo modelo mental y de medición con un cambio en el modelo de negocio. CEO Jeff Immelt ha dicho, "Hemos tomado la decisión que vamos a tratar de ser tanto una plataforma de la empresa y una empresa de aplicaciones .... Queremos tratar la analítica como si fuera la base de la empresa durante los próximos 20 años, como ha sido la ciencia material en los últimos 50 años ".
GE reconoce que un modelo de negocio en red requiere una organización en red. Vicepresidente Beth Comstock se centra en la transformación de GE en una "organización emergente". GE también está utilizando métricas muy diferentes para sus negocios de plataforma. Las métricas clave son activos en la plataforma, en lugar de margen o crecimiento de ingresos. Esto es apropiado para un negocio de plataforma, ya que mide la capacidad de crecimiento exponencial en el futuro en lugar de los resultados de un cambio incremental en el pasado o el presente.
Hay oportunidades para traer un nuevo pensamiento a cada industria y función. Por ejemplo, la mayoría de los minoristas son comerciantes que utilizan tecnología. Amazon es un tecnólogo que da poder a los comerciantes. Los minoristas tradicionales se obsesionan con las métricas incrementales como las ventas de la misma tienda que están vinculadas a los objetivos de negocio. Por el contrario, el 80% de las métricas de Amazon proporcionan retroalimentación sobre lo bien que está ayudando a los clientes a alcanzar sus metas.
La revolución digital está obligando a cada empresa a pasar de los modelos de negocio centrados en los productos y servicios a los que aprovechan las redes y plataformas. Este cambio requiere disipar la miopía, abrazar nuevos modelos de organización, y desaprender viejos hábitos. Es un cambio fundamental en cómo piensas y qué mides. Pero una vez que alinee sus modelos mentales, empresariales y de medición, estará bien en su camino hacia una transformación digital exitosa.
Mark Bonchek es el fundador y CEO (Jefe de Epiphany Officer) de Shift Thinking. Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su pensamiento para una era digital. Inscríbete en el boletín de Shift y sigue a Mark en Twitter en @MarkBonchek.
Barry Libert es miembro del consejo y consejero delegado centrado en plataformas y redes. Es presidente de Open Matters, una empresa de aprendizaje de máquinas. También es el coautor de The Network Imperative: Cómo sobrevivir y crecer en la era de los modelos de negocio digital.
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