Cómo conseguir que los expertos trabajen juntos eficazmente
Por Sri Kudaravalli, Samer Faraj y Steven L. Johnson
Harvar Business Review
Equipos principales
¿Cómo deben estructurarse los equipos de expertos que trabajan en proyectos intensivos en conocimiento? ¿Deben ser jerárquicos? ¿O los grupos flexibles y auto-organizados tendrán un mejor rendimiento?
Los equipos a menudo luchan para aprovechar al máximo la experiencia de los miembros, minimizar los conflictos, integrar sus diversas competencias y aprovecharla durante todas las fases de un proyecto.
El enfoque tradicional es poner a la persona con la mayor experiencia y experiencia a cargo - por ejemplo, un entrenador en jefe o un programador en jefe. La suposición es que esta persona tiene la maestría para tomar las mejores decisiones sobre cómo asignar tareas y responsabilidades. Los equipos que adoptan este modelo presentan una jerarquía rígida, en la que las decisiones finales se centralizan a través de este único individuo, formalmente designado.
La desventaja de este enfoque es que cuando los proyectos aumentan en complejidad y tamaño de equipo, el individuo central puede convertirse en un cuello de botella de comunicación y coordinación para el equipo.
Otro enfoque es permitir que los equipos se autogestionen. Este enfoque es evidente en, por ejemplo, los métodos ágiles de desarrollo de software. El supuesto de este modelo es que los miembros del equipo están mejor equipados para igualar las habilidades con las necesidades y organizar sus propias tareas en consecuencia. Estos equipos se caracterizan por un amplio y abierto intercambio de conocimientos y por una toma de decisiones descentralizada. Si bien este enfoque permite que las ideas fluyan libremente, aumenta drásticamente el número de personas que necesitan interactuar frecuentemente entre sí. Así, el enfoque aumenta las demandas de coordinación y puede reducir la eficiencia.
Ya sea centralización (estructura en estrella) o la descentralización (estructura de la rueda) conduce a un mejor rendimiento del equipo ha sido un debate de larga data en la gestión del equipo. La mayoría de los gerentes reconocen los desafíos inherentes a cada modelo. Quizá intuitivamente, muchos buscan un punto intermedio: ni una jerarquía estricta ni una flexibilidad ilimitada. ¿Pero es realmente la mejor manera de trabajar?
Nuestra investigación revela una respuesta inesperada.
Estudiamos cómo se organizó la experiencia en 71 equipos de desarrollo de software en una gran empresa de alta tecnología de los Estados Unidos durante las fases de diseño e implementación de los proyectos. Un total de 484 personas participaron en nuestro estudio; Tenían un promedio de 12 años de experiencia. Pedimos a los miembros del equipo que nombren hasta cuatro personas con experiencia en diseño en cada equipo y hasta cuatro personas con experiencia técnica. A continuación, les pedimos que evaluaran la valiosa experiencia de los individuos nombrados en su trabajo. (Calculamos la red de expertos de un equipo ponderando cuán valiosa era su experiencia en su trabajo). A continuación, creamos un mapa de la red de experiencia del equipo, basado en las nominaciones y ponderado por el valor reportado. Esto nos permitió utilizar el análisis de redes sociales para calcular la centralización de la experiencia de cada equipo en la fase de diseño y en la fase de implementación.
Para nuestra sorpresa, encontramos que los equipos de mayor rendimiento fueron los que adoptaron una configuración diferente de experiencia según las necesidades de la fase del proyecto. Descentralizaron la experiencia de diseño al identificar soluciones, y luego centralizaron la experiencia técnica para construirlas.
Además, si los conocimientos necesarios para el proyecto eran complejos, novedosos o de otro modo difíciles de compartir, la descentralización de la experiencia durante el diseño y su centralización durante la ejecución se hizo aún más importante. Los equipos que siguieron este patrón lograron puntuaciones más altas en múltiples medidas de desempeño: mayor éxito de coordinación, menos conflicto de equipo, mayor efectividad del equipo y mayor satisfacción del cliente.
Nuestros hallazgos sugieren que las diferentes fases del proyecto requieren diferentes formas de organizar la experiencia. En lugar de perseguir obstinadamente un enfoque estrictamente centralizado o descentralizado, los equipos deben reconocer que las fases de diseño e implementación se ocupan de diferentes tipos de conocimiento. Específicamente, en el trabajo de conocimiento complejo la fase de diseño favorece la exploración divergente y creativa de un amplio lienzo de conceptualizaciones e ideas. La configuración descentralizada de experiencia es apropiada para esta fase porque:
Sri Kudaravalli es profesor asociado de sistemas de información y gestión de operaciones en HEC París.
Samer Faraj es profesor; La Cátedra de Investigación del Canadá en Tecnología, Gestión y Salud; Y Director del programa de doctorado Desautels, en la Universidad McGill.
Steven L. Johnson es profesor asociado en la Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia.
Harvar Business Review
Equipos principales
¿Cómo deben estructurarse los equipos de expertos que trabajan en proyectos intensivos en conocimiento? ¿Deben ser jerárquicos? ¿O los grupos flexibles y auto-organizados tendrán un mejor rendimiento?
Los equipos a menudo luchan para aprovechar al máximo la experiencia de los miembros, minimizar los conflictos, integrar sus diversas competencias y aprovecharla durante todas las fases de un proyecto.
El enfoque tradicional es poner a la persona con la mayor experiencia y experiencia a cargo - por ejemplo, un entrenador en jefe o un programador en jefe. La suposición es que esta persona tiene la maestría para tomar las mejores decisiones sobre cómo asignar tareas y responsabilidades. Los equipos que adoptan este modelo presentan una jerarquía rígida, en la que las decisiones finales se centralizan a través de este único individuo, formalmente designado.
La desventaja de este enfoque es que cuando los proyectos aumentan en complejidad y tamaño de equipo, el individuo central puede convertirse en un cuello de botella de comunicación y coordinación para el equipo.
Otro enfoque es permitir que los equipos se autogestionen. Este enfoque es evidente en, por ejemplo, los métodos ágiles de desarrollo de software. El supuesto de este modelo es que los miembros del equipo están mejor equipados para igualar las habilidades con las necesidades y organizar sus propias tareas en consecuencia. Estos equipos se caracterizan por un amplio y abierto intercambio de conocimientos y por una toma de decisiones descentralizada. Si bien este enfoque permite que las ideas fluyan libremente, aumenta drásticamente el número de personas que necesitan interactuar frecuentemente entre sí. Así, el enfoque aumenta las demandas de coordinación y puede reducir la eficiencia.
Ya sea centralización (estructura en estrella) o la descentralización (estructura de la rueda) conduce a un mejor rendimiento del equipo ha sido un debate de larga data en la gestión del equipo. La mayoría de los gerentes reconocen los desafíos inherentes a cada modelo. Quizá intuitivamente, muchos buscan un punto intermedio: ni una jerarquía estricta ni una flexibilidad ilimitada. ¿Pero es realmente la mejor manera de trabajar?
Nuestra investigación revela una respuesta inesperada.
Estudiamos cómo se organizó la experiencia en 71 equipos de desarrollo de software en una gran empresa de alta tecnología de los Estados Unidos durante las fases de diseño e implementación de los proyectos. Un total de 484 personas participaron en nuestro estudio; Tenían un promedio de 12 años de experiencia. Pedimos a los miembros del equipo que nombren hasta cuatro personas con experiencia en diseño en cada equipo y hasta cuatro personas con experiencia técnica. A continuación, les pedimos que evaluaran la valiosa experiencia de los individuos nombrados en su trabajo. (Calculamos la red de expertos de un equipo ponderando cuán valiosa era su experiencia en su trabajo). A continuación, creamos un mapa de la red de experiencia del equipo, basado en las nominaciones y ponderado por el valor reportado. Esto nos permitió utilizar el análisis de redes sociales para calcular la centralización de la experiencia de cada equipo en la fase de diseño y en la fase de implementación.
Para nuestra sorpresa, encontramos que los equipos de mayor rendimiento fueron los que adoptaron una configuración diferente de experiencia según las necesidades de la fase del proyecto. Descentralizaron la experiencia de diseño al identificar soluciones, y luego centralizaron la experiencia técnica para construirlas.
Además, si los conocimientos necesarios para el proyecto eran complejos, novedosos o de otro modo difíciles de compartir, la descentralización de la experiencia durante el diseño y su centralización durante la ejecución se hizo aún más importante. Los equipos que siguieron este patrón lograron puntuaciones más altas en múltiples medidas de desempeño: mayor éxito de coordinación, menos conflicto de equipo, mayor efectividad del equipo y mayor satisfacción del cliente.
Nuestros hallazgos sugieren que las diferentes fases del proyecto requieren diferentes formas de organizar la experiencia. En lugar de perseguir obstinadamente un enfoque estrictamente centralizado o descentralizado, los equipos deben reconocer que las fases de diseño e implementación se ocupan de diferentes tipos de conocimiento. Específicamente, en el trabajo de conocimiento complejo la fase de diseño favorece la exploración divergente y creativa de un amplio lienzo de conceptualizaciones e ideas. La configuración descentralizada de experiencia es apropiada para esta fase porque:
- Mediante la obtención y el intercambio de experiencias durante la fase de diseño, los equipos de alto rendimiento pueden lograr una mejor comprensión de los problemas mal estructurados y mal entendidos y converger y diseñar una solución óptima.
- A la vez que averigua lo que se necesita hacer - abarcando los requisitos, la recolección y el diseño - un enfoque descentralizado reduce el conflicto de equipo y conduce a soluciones más efectivas.
- La habilidad de los miembros del equipo en general, reduce el riesgo de pensamiento miope, insular que puede ocurrir en una jerarquía rígida. Esto fue confirmado por nuestra conclusión de que cuanto más difícil era articular un problema de diseño, más importante era involucrar a los miembros del equipo en sentido amplio.
- La construcción de una solución favorece un conocimiento profundo y convergente de la mejor manera de implementar concretamente una solución.
- La centralización de la experiencia en diseño evita las trampas de la parálisis de análisis. Durante la fase de implementación, un enfoque en la construcción conduce a una mayor eficiencia.
- Para implementar un diseño ya identificado y especificado, contar con conocimientos especializados centralizados y funciones y responsabilidades claramente definidas reduce los conflictos entre equipos y reduce los requisitos de coordinación.
Sri Kudaravalli es profesor asociado de sistemas de información y gestión de operaciones en HEC París.
Samer Faraj es profesor; La Cátedra de Investigación del Canadá en Tecnología, Gestión y Salud; Y Director del programa de doctorado Desautels, en la Universidad McGill.
Steven L. Johnson es profesor asociado en la Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia.
Editores originales conservan todos los derechos.
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