Cómo nutrir la creatividad de su equipo
Por Ron Carucci
Harvard Business Review
Equipos principales
Los CEOs en una encuesta reciente coincidieron en que la creatividad es la habilidad más importante que un líder puede tener. Lo que parece menos claro es cómo cultivarlo realmente. Cada líder espera esa próxima gran idea, pero muchos ejecutivos todavía tratan el pensamiento creativo como antitético de la productividad y el control. De hecho, el 80% de los trabajadores estadounidenses y británicos se sienten presionados para ser más productivos que creativos.
Los líderes no pueden permitirse el lujo de que la gente detenga los posibles avances. Sabiendo esto, es importante reconocer que el pensamiento radical y perturbador no es algo que pueda ser requerido. Demasiados líderes tratan de exigir creatividad sobre el terreno: ofrecen recompensas en efectivo por nuevas ideas, secuestran equipos en interminables sesiones de lluvia de ideas y alientan jerarquías competitivas que premian a algunas personas por innovar otras. Si bien todas estas estrategias tienen la intención de manifestar la creatividad organizacional, ninguno lo hace - ya menudo se vuelven contraproducentes.
Como Teresa Amabile y Mukti Khaire explican, "Uno no maneja la creatividad. Uno maneja para la creatividad. "Su papel como líder es crear un ambiente de trabajo en el cual el pensamiento crítico, las nuevas ideas, y las soluciones creativas puedan fluir sin trabas. Aquí hay algunas pautas para sacar el máximo de creatividad de su equipo.
Defina la creatividad para su organización sin hacerla una fórmula. Tom Stillwell, director ejecutivo de la agencia de marketing Click Award, Midnight Oil, explica: "La creatividad puede ser muy costosa si no se tiene cuidado. Usted podría sumergirse en el trabajo sin la claridad en qué creatividad usted desea, y termina encima de agitar el tiempo, la energía, y el dinero sin resultados".
Así que el primer paso es definir sus términos. Si tratas conceptos como "pensamiento de diseño" e "innovación disruptiva" como meros vocablos en lugar de como conceptos estratégicos musculares, terminarás haciendo girar tus ruedas, e incluso ahogando la creatividad.
Para crear crecimiento, la creación de ideas debe dirigirse hacia el beneficio de la organización y los clientes a los que sirve, algo que sólo puede ocurrir a través de una claridad compartida sobre lo que significa la creatividad y el propósito que sirve para diferenciarlo de los competidores. Tenga cuidado de no exagerar esa claridad en una fórmula de rote. Demasiados grupos de I + D, con la noble intención de crear "eficiencia innovadora", tratan de codificar sus procesos de innovación con tanta precisión que neutralizan la imaginación. Una definición clara del papel que juega la creatividad en la ejecución de su estrategia debe hacer que todos estén en la misma página, asegurándose de que toda la organización está trabajando hacia objetivos compartidos.
Lograr un equilibrio entre el arte y el comercio. En una empresa, el pensamiento creativo debe ocurrir en un espectro entre el arte y el comercio. Las nuevas ideas que existen puramente en el ámbito del arte, o la creatividad por la creatividad, no necesariamente impulsarán a la organización hacia adelante. Y las ideas que se centran singularmente en el comercio o el beneficio no es probable que se liberen del status quo. Para lograr un equilibrio significativo, es vital que todo el mundo en su equipo entiende el espectro y lo utiliza en la configuración de su pensamiento creativo. Mientras que algunas personas tendrán dificultades para liberarse de las suposiciones financieras, otras se sentirán limitadas por la necesidad de anclar su expresión creativa a las realidades comerciales. Controle esta tensión animando a la gente a salir de sus zonas de confort y hacia el centro del espectro. Líderes eficaces ayudan a su gente a entender esto no como una contradicción, sino como una tensión saludable que puede producir las ideas más rentables y revolucionarias.
Proporcione espacio tanto para la expresión colaborativa como individual. Demasiado a menudo, pensamos en la creatividad como una búsqueda individual. Sin embargo, las raíces latinas de la palabra "creativo" -que describen una experiencia social y comunitaria- revelan una verdad fundamental: la creatividad se basa en la colaboración. Julien Jarreau, director creativo ejecutivo de la agencia de marketing de salud Health4Brands, elabora: "La individualidad juega un papel importante en lo que la gente aporta a la mesa creativa. Y, sin embargo, renunciar a esa individualidad a un mayor esfuerzo colectivo es el trabajo último de generar poderosos resultados creativos. Estoy claro en mis expectativas de que quiero la creación colectiva mientras honro a los individuos. No tolero a las prima donnas ". La gente debe aprender a obtener la gratificación como contribuyentes individuales, mientras que la equilibra con un espíritu de colaboración centrado en un bien mayor. Un entorno de colaboración permite un nivel de juego donde las buenas ideas pueden ser desafiadas en grandes ideas. También fomenta la seguridad emocional necesaria para que las personas creativas arriesguen compartir sus ideas más divergentes sin temor al juicio. El trabajo del líder es establecer ese estándar y modelarlo.
Proporcionar barandillas estructurales sin restringir la libertad. La creatividad es desordenada. No seguirá protocolos o procesos estrictos. Al mismo tiempo, necesita estructura para prosperar. ¿Cuánta estructura y disciplina es ideal? ¿Cuánta libertad dará resultados óptimos? Un líder ayuda a construir la capacidad colectiva estableciendo objetivos y plazos, proporcionando espacios creativos y tiempos designados para divergir, y permitiendo a los equipos practicar la creatividad. Ponga las herramientas y los procesos en el lugar, y dé vuelta al equipo flojo.
Uno de los mayores desafíos para los líderes es determinar qué papel deben desempeñar para ayudar a generar ideas y soluciones creativas. Cuando los líderes tienen más experiencia o talento que su equipo, decidir cuándo insertar sus propias ideas en lugar de entrenar a otros puede ser difícil. Los plazos y el deslizamiento de los objetivos de rendimiento aumentan el riesgo del líder de imponer su voluntad, lo que sólo refuerza la duda sobre el equipo y perpetúa el ciclo del líder que tiene que insertar la "respuesta." Si usted va a participar en la ideación, Líder de sombrero y, lo más convincentemente posible, informar a su equipo para no tratar sus ideas de manera diferente. Sólo haga esto si refuerza el proceso y evita que se silencie su participación.
No hay nada más satisfactorio que ver a su gente cumplir con la necesidad humana de crear y tener sus contribuciones creativas benefician a la organización y los mercados que sirve. Hacer esto requiere entender las tensiones inherentes que vienen con el esfuerzo creativo principal. Se necesita un liderazgo intencional y reflexivo para ayudar a su equipo a dar rienda suelta a su trabajo más creativo y poderoso.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabajando con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformacional para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluyendo el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; Descargar su libro electrónico gratuito sobre Transformación Líder.
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Equipos principales
Los CEOs en una encuesta reciente coincidieron en que la creatividad es la habilidad más importante que un líder puede tener. Lo que parece menos claro es cómo cultivarlo realmente. Cada líder espera esa próxima gran idea, pero muchos ejecutivos todavía tratan el pensamiento creativo como antitético de la productividad y el control. De hecho, el 80% de los trabajadores estadounidenses y británicos se sienten presionados para ser más productivos que creativos.
Los líderes no pueden permitirse el lujo de que la gente detenga los posibles avances. Sabiendo esto, es importante reconocer que el pensamiento radical y perturbador no es algo que pueda ser requerido. Demasiados líderes tratan de exigir creatividad sobre el terreno: ofrecen recompensas en efectivo por nuevas ideas, secuestran equipos en interminables sesiones de lluvia de ideas y alientan jerarquías competitivas que premian a algunas personas por innovar otras. Si bien todas estas estrategias tienen la intención de manifestar la creatividad organizacional, ninguno lo hace - ya menudo se vuelven contraproducentes.
Como Teresa Amabile y Mukti Khaire explican, "Uno no maneja la creatividad. Uno maneja para la creatividad. "Su papel como líder es crear un ambiente de trabajo en el cual el pensamiento crítico, las nuevas ideas, y las soluciones creativas puedan fluir sin trabas. Aquí hay algunas pautas para sacar el máximo de creatividad de su equipo.
Defina la creatividad para su organización sin hacerla una fórmula. Tom Stillwell, director ejecutivo de la agencia de marketing Click Award, Midnight Oil, explica: "La creatividad puede ser muy costosa si no se tiene cuidado. Usted podría sumergirse en el trabajo sin la claridad en qué creatividad usted desea, y termina encima de agitar el tiempo, la energía, y el dinero sin resultados".
Así que el primer paso es definir sus términos. Si tratas conceptos como "pensamiento de diseño" e "innovación disruptiva" como meros vocablos en lugar de como conceptos estratégicos musculares, terminarás haciendo girar tus ruedas, e incluso ahogando la creatividad.
Para crear crecimiento, la creación de ideas debe dirigirse hacia el beneficio de la organización y los clientes a los que sirve, algo que sólo puede ocurrir a través de una claridad compartida sobre lo que significa la creatividad y el propósito que sirve para diferenciarlo de los competidores. Tenga cuidado de no exagerar esa claridad en una fórmula de rote. Demasiados grupos de I + D, con la noble intención de crear "eficiencia innovadora", tratan de codificar sus procesos de innovación con tanta precisión que neutralizan la imaginación. Una definición clara del papel que juega la creatividad en la ejecución de su estrategia debe hacer que todos estén en la misma página, asegurándose de que toda la organización está trabajando hacia objetivos compartidos.
Lograr un equilibrio entre el arte y el comercio. En una empresa, el pensamiento creativo debe ocurrir en un espectro entre el arte y el comercio. Las nuevas ideas que existen puramente en el ámbito del arte, o la creatividad por la creatividad, no necesariamente impulsarán a la organización hacia adelante. Y las ideas que se centran singularmente en el comercio o el beneficio no es probable que se liberen del status quo. Para lograr un equilibrio significativo, es vital que todo el mundo en su equipo entiende el espectro y lo utiliza en la configuración de su pensamiento creativo. Mientras que algunas personas tendrán dificultades para liberarse de las suposiciones financieras, otras se sentirán limitadas por la necesidad de anclar su expresión creativa a las realidades comerciales. Controle esta tensión animando a la gente a salir de sus zonas de confort y hacia el centro del espectro. Líderes eficaces ayudan a su gente a entender esto no como una contradicción, sino como una tensión saludable que puede producir las ideas más rentables y revolucionarias.
Proporcione espacio tanto para la expresión colaborativa como individual. Demasiado a menudo, pensamos en la creatividad como una búsqueda individual. Sin embargo, las raíces latinas de la palabra "creativo" -que describen una experiencia social y comunitaria- revelan una verdad fundamental: la creatividad se basa en la colaboración. Julien Jarreau, director creativo ejecutivo de la agencia de marketing de salud Health4Brands, elabora: "La individualidad juega un papel importante en lo que la gente aporta a la mesa creativa. Y, sin embargo, renunciar a esa individualidad a un mayor esfuerzo colectivo es el trabajo último de generar poderosos resultados creativos. Estoy claro en mis expectativas de que quiero la creación colectiva mientras honro a los individuos. No tolero a las prima donnas ". La gente debe aprender a obtener la gratificación como contribuyentes individuales, mientras que la equilibra con un espíritu de colaboración centrado en un bien mayor. Un entorno de colaboración permite un nivel de juego donde las buenas ideas pueden ser desafiadas en grandes ideas. También fomenta la seguridad emocional necesaria para que las personas creativas arriesguen compartir sus ideas más divergentes sin temor al juicio. El trabajo del líder es establecer ese estándar y modelarlo.
Proporcionar barandillas estructurales sin restringir la libertad. La creatividad es desordenada. No seguirá protocolos o procesos estrictos. Al mismo tiempo, necesita estructura para prosperar. ¿Cuánta estructura y disciplina es ideal? ¿Cuánta libertad dará resultados óptimos? Un líder ayuda a construir la capacidad colectiva estableciendo objetivos y plazos, proporcionando espacios creativos y tiempos designados para divergir, y permitiendo a los equipos practicar la creatividad. Ponga las herramientas y los procesos en el lugar, y dé vuelta al equipo flojo.
Uno de los mayores desafíos para los líderes es determinar qué papel deben desempeñar para ayudar a generar ideas y soluciones creativas. Cuando los líderes tienen más experiencia o talento que su equipo, decidir cuándo insertar sus propias ideas en lugar de entrenar a otros puede ser difícil. Los plazos y el deslizamiento de los objetivos de rendimiento aumentan el riesgo del líder de imponer su voluntad, lo que sólo refuerza la duda sobre el equipo y perpetúa el ciclo del líder que tiene que insertar la "respuesta." Si usted va a participar en la ideación, Líder de sombrero y, lo más convincentemente posible, informar a su equipo para no tratar sus ideas de manera diferente. Sólo haga esto si refuerza el proceso y evita que se silencie su participación.
No hay nada más satisfactorio que ver a su gente cumplir con la necesidad humana de crear y tener sus contribuciones creativas benefician a la organización y los mercados que sirve. Hacer esto requiere entender las tensiones inherentes que vienen con el esfuerzo creativo principal. Se necesita un liderazgo intencional y reflexivo para ayudar a su equipo a dar rienda suelta a su trabajo más creativo y poderoso.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabajando con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformacional para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluyendo el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; Descargar su libro electrónico gratuito sobre Transformación Líder.
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