¿Por qué tantos directores evitan los elogios?
Por Jack ZengerJoseph Folkman
Harvard Business Review
Dar retroalimentación
Una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente es dar retroalimentación. En una encuesta de 7.631 personas, preguntamos si creían que dar retroalimentación negativa era estresante o difícil, y el 44% estuvo de acuerdo. Cuando hablamos con los gerentes acerca de la retroalimentación, a menudo escuchamos comentarios como "No dormí la noche anterior", "Sólo quería hacerlo rápidamente", "Mis manos sudaban y yo estaba nerviosa" y "Ellos no No me pagan lo suficiente para hacer este trabajo". Encontramos que debido a esta ansiedad, algunos gerentes se resisten a dar a sus informes directos cualquier tipo de retroalimentación crítica: cuando le pedimos a un grupo diferente de 7.808 personas que realizara una autoevaluación, El 21% admitió que evita dar retroalimentación negativa.
Dado lo desagradable que puede dar la retroalimentación crítica, tal vez eso no es sorprendente. Pero lo que nos sorprendió ver es que aún más personas admitieron que evitaron dar retroalimentación positiva! el 37% de las personas que tomaron nuestra autoevaluación admitieron que no dan refuerzo positivo.
Sólo podemos concluir que muchos gerentes sienten que es su trabajo decirle a sus reportados directos malas noticias y corregirlos cuando cometen un error, pero se toman el tiempo para dar retroalimentación positiva es opcional.
Creemos que esto es un error. Nuestra investigación sugiere que los colegas ponen un gran énfasis en recibir retroalimentación positiva - y que colorea su relación entre sí incluso más que la retroalimentación negativa.
Comparamos 328 autoevaluaciones de los gerentes con los resultados de encuestas de retroalimentación de 360 grados. Cada líder fue calificado por un promedio de 13 encuestados en una variedad de comportamientos, incluyendo "Da retroalimentación honesta de una manera útil". Los evaluadores que pensaban que una persona era eficaz en dar retroalimentación fueron más influenciados por el líder de la comodidad y la voluntad de dar positivo reforzamiento. Si el gerente dio la regeneración negativa no hizo una gran diferencia - a menos que el líder evitó dar la regeneración positiva. Esto también era cierto cuando miramos sólo las calificaciones de los informes directos.
Sin embargo, cuando examinamos solamente las autoevaluaciones de los gerentes, vimos una historia diferente. Hubo una fuerte correlación entre las personas que creen que dan retroalimentación "honesta, directa" y aquellos que dan retroalimentación negativa, independientemente de si también dan retroalimentación positiva.
Obviamente, los líderes llevan algunas creencias incorrectas sobre el valor y los beneficios de las diferentes formas de retroalimentación. Subestiman enormemente el poder y la necesidad del refuerzo positivo. Por el contrario, sobre estiman en gran medida el valor y el beneficio de la retroalimentación negativa o correctiva. En conjunto, juzgan mal el impacto de la retroalimentación negativa sobre cómo son percibidos por sus colegas, jefes e informes directos. Dar sólo retroalimentación negativa disminuye la eficacia de un líder a los ojos de los demás y no tiene el efecto que creen que tiene.
Tal vez en un esfuerzo por proporcionar a los empleados lo que ellos creen que es una retroalimentación directa y honesta, los gerentes que prefieren dar retroalimentación negativa pueden encontrarlo como si sólo buscaran lo que está mal. Algunos empleados han descrito esto como "rápida critica y lentitud para elogiar". Aunque nuestros resultados no nos dicen por qué los gerentes son tan reacios a dar retroalimentación positiva, nuestro trabajo con los líderes sugiere que podría haber una variedad de razones. Tal vez comienza con la percepción de que los verdaderos buenos gerentes son los graduados que no tienen miedo de decirle a la gente lo que está mal. Posiblemente crean que dar a la gente una retroalimentación positiva animará a un subordinado a dejar de lado o costa. Tal vez están emulando a sus jefes anteriores que dieron pocos elogios, pero que señaló cualquier error o debilidad. Algunos pueden creer que es un signo de debilidad para alabar a los subordinados. Tal vez simplemente no saben cómo entregar efectivamente aprecio o alabanza. O tal vez quieren darle aplausos, pero se sienten tan ocupados que los días pasan y nunca recuerdan enviar esa nota de alabanza por un trabajo bien hecho.
Dar retroalimentación positiva es muy simple. Está bien si es breve - sólo tiene que ser específico, en lugar de una observación general de "buen trabajo", y idealmente se produce poco después del incidente digno de elogio. Por supuesto también es mejor cuando es sincero y sincero.
Nuestros hallazgos sugieren que si quieres ser visto como un buen donador de retroalimentación, debes desarrollar proactivamente la habilidad de dar alabanzas y críticas. Dar retroalimentación positiva muestran sus informes directos de que usted está en su rincón, y que desea que gane y tenga éxito. Una vez que la gente sabe que usted es su defensor, también debe hacer que la crítica sea menos estresante y más eficaz.
Jack Zenger es el CEO de Zenger / Folkman, una consultora de desarrollo de liderazgo. Es coautor del artículo de HBR de octubre de 2011 "Making Yourself Indispensable" y del libro Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution (McGraw Hill, 2016). Conéctate con Jack en twitter.com/jhzenger.
Joseph Folkman es el presidente de Zenger / Folkman, una consultora de desarrollo de liderazgo. Es coautor del artículo de HBR de octubre de 2011 "Making Yourself Indispensable" y del libro Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution (McGraw Hill, 2016). Conéctate con Joe en twitter.com/joefolkman.
Harvard Business Review
Dar retroalimentación
Una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente es dar retroalimentación. En una encuesta de 7.631 personas, preguntamos si creían que dar retroalimentación negativa era estresante o difícil, y el 44% estuvo de acuerdo. Cuando hablamos con los gerentes acerca de la retroalimentación, a menudo escuchamos comentarios como "No dormí la noche anterior", "Sólo quería hacerlo rápidamente", "Mis manos sudaban y yo estaba nerviosa" y "Ellos no No me pagan lo suficiente para hacer este trabajo". Encontramos que debido a esta ansiedad, algunos gerentes se resisten a dar a sus informes directos cualquier tipo de retroalimentación crítica: cuando le pedimos a un grupo diferente de 7.808 personas que realizara una autoevaluación, El 21% admitió que evita dar retroalimentación negativa.
Dado lo desagradable que puede dar la retroalimentación crítica, tal vez eso no es sorprendente. Pero lo que nos sorprendió ver es que aún más personas admitieron que evitaron dar retroalimentación positiva! el 37% de las personas que tomaron nuestra autoevaluación admitieron que no dan refuerzo positivo.
Sólo podemos concluir que muchos gerentes sienten que es su trabajo decirle a sus reportados directos malas noticias y corregirlos cuando cometen un error, pero se toman el tiempo para dar retroalimentación positiva es opcional.
Creemos que esto es un error. Nuestra investigación sugiere que los colegas ponen un gran énfasis en recibir retroalimentación positiva - y que colorea su relación entre sí incluso más que la retroalimentación negativa.
Comparamos 328 autoevaluaciones de los gerentes con los resultados de encuestas de retroalimentación de 360 grados. Cada líder fue calificado por un promedio de 13 encuestados en una variedad de comportamientos, incluyendo "Da retroalimentación honesta de una manera útil". Los evaluadores que pensaban que una persona era eficaz en dar retroalimentación fueron más influenciados por el líder de la comodidad y la voluntad de dar positivo reforzamiento. Si el gerente dio la regeneración negativa no hizo una gran diferencia - a menos que el líder evitó dar la regeneración positiva. Esto también era cierto cuando miramos sólo las calificaciones de los informes directos.
Sin embargo, cuando examinamos solamente las autoevaluaciones de los gerentes, vimos una historia diferente. Hubo una fuerte correlación entre las personas que creen que dan retroalimentación "honesta, directa" y aquellos que dan retroalimentación negativa, independientemente de si también dan retroalimentación positiva.
Obviamente, los líderes llevan algunas creencias incorrectas sobre el valor y los beneficios de las diferentes formas de retroalimentación. Subestiman enormemente el poder y la necesidad del refuerzo positivo. Por el contrario, sobre estiman en gran medida el valor y el beneficio de la retroalimentación negativa o correctiva. En conjunto, juzgan mal el impacto de la retroalimentación negativa sobre cómo son percibidos por sus colegas, jefes e informes directos. Dar sólo retroalimentación negativa disminuye la eficacia de un líder a los ojos de los demás y no tiene el efecto que creen que tiene.
Tal vez en un esfuerzo por proporcionar a los empleados lo que ellos creen que es una retroalimentación directa y honesta, los gerentes que prefieren dar retroalimentación negativa pueden encontrarlo como si sólo buscaran lo que está mal. Algunos empleados han descrito esto como "rápida critica y lentitud para elogiar". Aunque nuestros resultados no nos dicen por qué los gerentes son tan reacios a dar retroalimentación positiva, nuestro trabajo con los líderes sugiere que podría haber una variedad de razones. Tal vez comienza con la percepción de que los verdaderos buenos gerentes son los graduados que no tienen miedo de decirle a la gente lo que está mal. Posiblemente crean que dar a la gente una retroalimentación positiva animará a un subordinado a dejar de lado o costa. Tal vez están emulando a sus jefes anteriores que dieron pocos elogios, pero que señaló cualquier error o debilidad. Algunos pueden creer que es un signo de debilidad para alabar a los subordinados. Tal vez simplemente no saben cómo entregar efectivamente aprecio o alabanza. O tal vez quieren darle aplausos, pero se sienten tan ocupados que los días pasan y nunca recuerdan enviar esa nota de alabanza por un trabajo bien hecho.
Dar retroalimentación positiva es muy simple. Está bien si es breve - sólo tiene que ser específico, en lugar de una observación general de "buen trabajo", y idealmente se produce poco después del incidente digno de elogio. Por supuesto también es mejor cuando es sincero y sincero.
Nuestros hallazgos sugieren que si quieres ser visto como un buen donador de retroalimentación, debes desarrollar proactivamente la habilidad de dar alabanzas y críticas. Dar retroalimentación positiva muestran sus informes directos de que usted está en su rincón, y que desea que gane y tenga éxito. Una vez que la gente sabe que usted es su defensor, también debe hacer que la crítica sea menos estresante y más eficaz.
Jack Zenger es el CEO de Zenger / Folkman, una consultora de desarrollo de liderazgo. Es coautor del artículo de HBR de octubre de 2011 "Making Yourself Indispensable" y del libro Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution (McGraw Hill, 2016). Conéctate con Jack en twitter.com/jhzenger.
Joseph Folkman es el presidente de Zenger / Folkman, una consultora de desarrollo de liderazgo. Es coautor del artículo de HBR de octubre de 2011 "Making Yourself Indispensable" y del libro Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution (McGraw Hill, 2016). Conéctate con Joe en twitter.com/joefolkman.
Editores originales conservan todos los derechos.
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