Los grandes líderes saben qué emociones provocará su retroalimentación
Diferentes empleados pueden reaccionar de manera distinta ante el mismo tipo de retroalimentación. Estas seis técnicas pueden asegurar que tu mensaje llegue de la forma correcta
Por Bin Zhao, Fernando Olivera y Amy C. Edmondson
Cómo dar retroalimentación
Harvard Business Review
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Resumen. Las personas no aprenden de la retroalimentación simplemente por recibirla; aprenden cuando las emociones que esta desencadena mantienen su atención enfocada en mejorar el trabajo en lugar de protegerse. Basándose en más de una década de investigación, los autores explican qué emociones promueven el aprendizaje, cuáles lo inhiben y por qué incluso la retroalimentación bien intencionada a menudo resulta contraproducente. Concluyen con seis técnicas prácticas que los líderes pueden usar para generar retroalimentación que motive la mejora en lugar de la actitud defensiva.
En una reunión semanal de revisión de producto, una vicepresidenta recién ascendida aborda el incumplimiento de un plazo. Su conclusión: el análisis se realizó con prisas, no se comprobaron supuestos clave y la recomendación final no resistió un análisis riguroso. Tras la reunión, la vicepresidenta se reúne por separado con dos miembros de su equipo que trabajaron en el proyecto. A ambos les transmite el mismo mensaje: el trabajo fue deficiente y es necesario cambiar el enfoque.
Una empleada se involucra activamente. Pregunta dónde falló su razonamiento, revisa los datos y regresa unos días después con un análisis más claro y sólido. El otro se retrae. En las semanas siguientes, se muestra más callado en las reuniones, evita liderar proyectos similares y se pone notablemente a la defensiva cuando se cuestionan sus ideas.
Misma retroalimentación. Mismo gerente. Resultados diferentes.
La mayoría de los ejecutivos explicarían esta diferencia en términos de personalidad: algunas personas son más resilientes, tienen mayor facilidad para aprender o son más receptivas al coaching que otras. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que esta explicación pasa por alto algo más inmediato y, fundamentalmente, más práctico: la reacción emocional que genera la retroalimentación.
La retroalimentación no impulsa el aprendizaje. Las emociones sí.
Los altos directivos y los gerentes que forman reciben capacitación para brindar retroalimentación clara, específica y constructiva. Sin embargo, incluso una retroalimentación bien brindada a menudo no produce aprendizaje.
Tras más de una década de investigación sobre el aprendizaje a partir de los errores, hemos encontrado un patrón constante: las personas no aprenden de los errores simplemente por recibir retroalimentación. Que los errores se conviertan en oportunidades de aprendizaje depende en gran medida de la respuesta emocional que provocan, la cual determina si las personas aprenden o se bloquean.
En el momento en que reciben retroalimentación, las personas no solo procesan información, sino que también interpretan su significado. A menudo, de forma implícita, se preguntan:
- ¿Hice algo mal?
- ¿Podría haberlo hecho mejor?
- ¿Cómo me afecta esto a mí y a quién más?
- ¿Era lo suficientemente grave como para preocuparse?
Las respuestas influyen en su reacción emocional y en hacia dónde dirigen su atención. Si la atención se centra en la tarea, las personas analizan, se adaptan y mejoran. Si se desvía hacia sí mismas, se defienden, se retraen o se desconectan.
En ese sentido, la retroalimentación funciona indirectamente: influye en cómo se sienten las personas; esos sentimientos dan forma a su motivación, y esa motivación determina si se produce o no el aprendizaje.
No todas las emociones son iguales
Los líderes suelen intentar minimizar las emociones negativas en las conversaciones de retroalimentación. Pero esto pasa por alto un punto crucial: no todas las emociones negativas son perjudiciales. Algunas agudizan la atención y motivan la mejora. Otras desvían la atención por completo de la tarea. Lo que importa no es si la retroalimentación genera una sensación agradable o desagradable, sino hacia dónde dirige la atención la emoción.
Emociones centradas en uno mismo: Cuando la atención se dirige hacia adentro
Algunas emociones dirigen la atención hacia el interior, hacia lo que la retroalimentación parece revelar sobre el individuo.
La vergüenza — «No soy lo suficientemente bueno»— es la más perjudicial. Por ejemplo, cuando un líder dice: «No eres lo suficientemente estratégico», el mensaje puede percibirse como un juicio sobre la persona en lugar de sobre el trabajo. En vez de pensar en cómo mejorar el análisis, es más probable que el empleado cuestione su capacidad o se desvincule por completo. Sin orientación ni un camino para mejorar, esa duda puede convertirse en «No sirvo para este tipo de trabajo», lo que lleva a las personas a retraerse, ocultar errores o ponerse a la defensiva.
El miedo puede tener un efecto similar cuando la retroalimentación se percibe como amenazante o indica más riesgo que oportunidad de aprendizaje. Si las personas anticipan consecuencias negativas (por ejemplo, "¿Está en riesgo mi ascenso?" o "¿Podría perder mi trabajo por esto?" ), se centran menos en mejorar y más en evitar la exposición.
En ambos casos, la atención se desvía del trabajo a la autoprotección. El aprendizaje se estanca. Por eso, incluso la retroalimentación precisa puede ser contraproducente: cuando se presenta de forma que resulta amenazante a nivel personal, desvía la atención de la mejora hacia la autoprotección.
Emociones centradas en la tarea: cuando la atención se mantiene en el trabajo.
Otras emociones mantienen la atención centrada en la tarea.
La culpa surge cuando las personas creen haber cometido un error específico: «Hice algo mal» que afectó negativamente a otra persona. Al estar ligada a una acción o decisión concreta, la culpa puede motivar la responsabilidad, la reparación y la corrección. Quienes se sienten culpables se motivan a enmendar sus errores y, a menudo, a hacerlo mejor la próxima vez.
El arrepentimiento, por el contrario, surge cuando las personas reconocen que existía una mejor opción: "Podría haberlo hecho mejor". Esta constatación, naturalmente, propicia la comparación, la reflexión y el ajuste.
La frustración indica que algo está bloqueando el progreso. Cuando se canaliza eficazmente, puede impulsar la acción concentrada y el esfuerzo sostenido.
Estas emociones difieren, pero comparten una característica fundamental: centran la atención en lo que se puede cambiar. El papel del líder sénior —y el de cada gerente que él mismo forma— consiste en reforzar este enfoque basando la retroalimentación en acciones, decisiones y alternativas específicas, en lugar de juicios generales.
Emociones dirigidas hacia los demás: Cuando la atención se centra en los demás
La retroalimentación no solo desencadena reacciones centradas en uno mismo, sino que también puede generar emociones dirigidas hacia los demás.
La ira surge cuando se atribuye el problema a factores externos: «Esto no es culpa mía». Se puede pensar: «No comunicaste la fecha límite ni aclaraste las expectativas», o «Me asignaron a un equipo que no pudo cumplir». Cuando la retroalimentación se percibe como injusta o errónea, la atención se centra en defender la propia postura o buscar culpables. El aprendizaje pasa a un segundo plano.
Por el contrario, la gratitud puede surgir cuando la retroalimentación se percibe como un apoyo y una herramienta para el desarrollo. Cuando las personas creen que la retroalimentación tiene como objetivo ayudarlas a mejorar, es más probable que la aprovechen de forma constructiva.
Estas emociones dirigidas hacia los demás determinan si la retroalimentación se convierte en un proceso de aprendizaje colaborativo o en una evaluación conflictiva. Los líderes influyen directamente en esto. Cuando la retroalimentación se percibe como unilateral o inexacta, genera actitudes defensivas y reproches. Cuando invita al diálogo —al solicitar la perspectiva del empleado y reconocer la incertidumbre— es mucho más probable que genere compromiso en lugar de resistencia.
Emociones orientadas al futuro: ¿Qué sustenta el aprendizaje?
Aprender de la retroalimentación no termina con comprender qué salió mal. Depende de si las personas se mantienen motivadas para mejorar.
Aquí es donde las emociones orientadas al futuro cobran importancia.
La esperanza surge cuando las personas creen que es posible mejorar. Tras recibir comentarios constructivos, los empleados son más propensos a actuar en consecuencia cuando pueden vislumbrar un camino claro a seguir: qué cambiar, cómo mejorar y cómo sería el éxito.
Los líderes desempeñan un papel fundamental en la configuración de esta percepción. Un aliento vago ( «Ya lo lograrás» ) no contribuye a generar esperanza. Lo que funciona es la claridad: identificar los pasos concretos a seguir, desglosar los cambios complejos y demostrar cómo se puede lograr la mejora.
El orgullo, cuando se vincula al esfuerzo y al progreso, refuerza la idea de que aprender vale la pena. Si la retroalimentación solo destaca lo que está mal, los empleados pueden comprender el mensaje, pero carecer de motivación para continuar. Cuando los líderes también reconocen el progreso —lo que ha mejorado, lo que se hizo bien, lo que avanza en la dirección correcta—, transmiten el mensaje de que el esfuerzo conduce a resultados.
La esperanza y el orgullo, en conjunto, impulsan el aprendizaje más allá del momento inicial de la retroalimentación. Mantienen la atención no solo en lo que necesita cambiar, sino también en la posibilidad y el valor de mejorarlo.
¿Por qué la buena retroalimentación sigue fallando?
Esta perspectiva emocional ayuda a explicar por qué incluso los comentarios bienintencionados y considerados a menudo resultan insuficientes. Nuestra investigación identifica tres razones comunes:
Los líderes se centran en la claridad, no en el impacto emocional.
La retroalimentación clara es importante, pero no determina cómo se recibe el mensaje. Dos personas pueden oír las mismas palabras y experimentar emociones completamente diferentes. Una puede sentir arrepentimiento o motivación para mejorar; la otra, vergüenza, miedo o una actitud defensiva. Los altos directivos suelen asumir que si un mensaje es lógico y está bien estructurado, tendrá el impacto deseado. Sin embargo, lo que la gente escucha está tan influenciado por las emociones como por el mensaje en sí.
La retroalimentación desencadena involuntariamente la emoción equivocada.
Una afirmación que pretende orientar hacia la mejora puede interpretarse fácilmente como un juicio personal o una evaluación injusta. Cuando esto ocurre, la atención se desvía del aprendizaje, ya sea hacia adentro (actitud defensiva) o hacia afuera (culpabilización).
Los sistemas dan forma a las respuestas emocionales.
Ni siquiera la mejor retroalimentación puede superar un contexto que señala riesgo. Cuando los errores conllevan altos costos —para la carrera profesional, la remuneración o la reputación—, el miedo se impone y el aprendizaje da paso a la autoprotección. Como señalamos en nuestro trabajo, los altos directivos establecen ese contexto. Las normas, los incentivos y las consecuencias que rigen el tratamiento de los errores son, en gran medida, producto de las decisiones tomadas en la cúpula.
6 cosas que los líderes eficaces hacen de manera diferente
Los líderes que ayudan constantemente a otros a aprender de la retroalimentación hacen algo diferente: prestan atención a la respuesta emocional y capacitan a los gerentes a su cargo para que hagan lo mismo. Aquí hay seis técnicas específicas que aprenden para tener éxito:
Activar la culpa y el arrepentimiento sin provocar vergüenza.
La retroalimentación efectiva ayuda a las personas a reconocer tanto sus errores como sus posibles mejoras. Esto genera sentimientos de culpa («Cometí un error en mi planificación» ) y arrepentimiento («Podría haber elegido de otra manera»), evitando dar la impresión de que el problema reside en ellas, en lugar de en sus acciones. El objetivo es centrar la atención en las acciones y decisiones específicas y su impacto, no en lo que estas revelan sobre la persona. Capacite a los gerentes de su organización para que hagan lo mismo: establezcan como norma común el enfoque en el comportamiento, no en la persona.
Reduzca la actitud defensiva abordando el tema de la equidad.
Si la retroalimentación corre el riesgo de ser percibida como inexacta o injusta, abórdela directamente. Invite al empleado a expresar su perspectiva y muestre una actitud abierta al diálogo. Esto reduce la actitud defensiva y el enojo, manteniendo la conversación centrada en la comprensión y la mejora, en lugar de la culpa. Dé el ejemplo con sus propias conversaciones de retroalimentación. Cuando los líderes sénior dan el ejemplo invitando a la reflexión y manteniendo una mentalidad abierta, normalizan ese comportamiento para todos los gerentes de la organización.
Canaliza la frustración hacia el progreso.
Asegúrese de que todos los líderes responsables de dar retroalimentación ayuden a las personas a identificar qué está obstaculizando el progreso y qué pasos seguir para mejorar sus habilidades. La frustración se vuelve productiva cuando se combina con un camino claro a seguir. Dividir los problemas en pasos manejables mantiene la atención en la solución del problema en lugar de generar una sensación de estancamiento.
Fomentar la esperanza y el orgullo, y reforzar el progreso.
Los líderes y gerentes de todos los niveles deben aprender a visibilizar las mejoras y reconocerlas. En lugar de centrarse en lo que salió mal, es importante aclarar cómo sería mejorar y cómo lograrlo. Divida los cambios en pasos manejables para que los empleados tengan una visión clara del camino a seguir. Igual de importante es reconocer el progreso. Cuando el esfuerzo se traduce en una mejora visible, genera confianza y refuerza la idea de que aprender es posible y valioso.
Presta atención a las reacciones emocionales que provocan los gerentes.
La calidad emocional de la retroalimentación en una organización está en gran medida determinada por los gerentes de primera línea y los gerentes intermedios. Convierta la retroalimentación emocionalmente inteligente en una habilidad gerencial fundamental y evalúe a los gerentes no solo por los resultados, sino también por el clima que crean. Pregúntese: ¿Las personas expresan su opinión después de recibir retroalimentación o guardan silencio? ¿Los miembros del equipo señalan los errores a tiempo o los problemas surgen solo después de haberse agravado? Estos comportamientos suelen ser un mejor indicador de la eficacia gerencial que lo que sucede en la conversación de retroalimentación en sí.
Utilice esta sencilla comprobación.
Tras dar retroalimentación, la mayoría de los líderes preguntan: "¿Fui claro?". Una pregunta más útil es: "¿En qué se centró su atención y qué emoción la impulsó a ello?". ¿Se enfocaron en mejorar el trabajo, en protegerse o en cuestionar a los demás? La respuesta revela si la retroalimentación probablemente conducirá al aprendizaje.
Hazles la misma pregunta a los gerentes que desarrollas: no solo "¿Les diste retroalimentación?", sino también "¿En qué se centró su atención después?". Esa pregunta, formulada con constancia, comienza a transformar la cultura de retroalimentación de toda la organización.
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La retroalimentación no es solo información. Es un evento emocional, y esas emociones determinan si las personas se centran en mejorar su trabajo, protegerse o cuestionar a los demás.
Los líderes que comprenden las emociones de sus empleados pueden usar ese conocimiento como guía. Pueden reconocer cuándo emociones como la culpa o la frustración mantienen la atención productiva en el trabajo, y cuándo la vergüenza o el miedo bloquean el aprendizaje y requieren un enfoque diferente. Ese conocimiento distingue la retroalimentación que motiva de la que simplemente hiere.
Los mejores líderes no solo dan mejores comentarios personalmente. Construyen organizaciones donde la retroalimentación emocionalmente inteligente se convierte en la norma, fomentando emociones que apoyan el aprendizaje y la mejora, y minimizando aquellas que los obstaculizan. Esta no es solo una habilidad personal. Es una habilidad organizacional, y comienza contigo.
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Bin Zhao, profesora de Gestión y Estudios Organizacionales en la Escuela de Negocios Beedie de la Universidad Simon Fraser (Canadá), es una destacada investigadora en el aprendizaje a partir de errores y la retroalimentación negativa sobre el desempeño. Cuenta con más de una década de experiencia docente y de consultoría en gestión del desempeño.
Fernando Olivera es profesor asociado de comportamiento organizacional en la Ivey Business School de London, Ontario, Canadá. Su investigación explora cómo los individuos y los equipos aprenden de la experiencia y el fracaso, con especial énfasis en el desarrollo del liderazgo y la toma de decisiones en entornos complejos.
Amy C. Edmondson es profesora titular de Liderazgo y Gestión en la Harvard Business School y autora de *Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well*. Es experta en aprendizaje en equipo y seguridad psicológica.
