La maldición del talento
Por Jennifer Petriglieri, Gianpiero Petriglieri
Harvard Business Review
Transiciones Profesionales
Hubo muchas tardes durante el tiempo de Thomas en una firma de capital privado, pero dos de ellos realmente se destacan. En la primera, estaba en un bar. A principios de ese día, su jefe le había hecho saber que era el mejor intérprete de su cohorte. Más de las bebidas de esa noche, se inició una conversación con un socio de una empresa rival. "Eres el tipo que cerró dos negocios en seis meses, ¿no?", Preguntó el hombre. Era un momento en el que Thomas había soñado y trabajado desde que abandonó su pequeño pueblo para ir a la universidad, el primero de su familia, años atrás.
En la segunda, estaba en su escritorio, trabajando en una IPO de alto perfil. Él era el único socio en el reparto - el tipo de la asignación reservada para el talento superior en la pista rápida de la firma a la sociedad. El amanecer se estaba rompiendo, y él no tenía memoria de las últimas seis horas, a pesar de que su correo electrónico y los registros telefónicos de la crónica de un todo ocupado en la noche. Más tarde, un neurólogo realizó algunas pruebas y le advirtió de los peligros de la privación del sueño. "Me iba a la cama a las cinco, me despertaba a las siete con palpitaciones y me ponía a trabajar", recordó Thomas. "Nunca me detuve a pensar que estaba mal. Es cómo funciona, me dije. Todo el mundo lo hace".
Thomas se desaceleró brevemente después de la advertencia del médico, pero pronto regresó a toda velocidad. Su talento y su impulso estaban intactos, aunque de alguna manera había perdido su sentido del propósito. Él creó una oportunidad para que la firma hiciera un reparto de $1.3 mil millones, y entonces sorprendió a sus jefes dejando repentinamente. Su actuación fue fuerte y sus perspectivas brillantes como siempre, pero como él lo puso cuando hablamos, había caído víctima de un círculo vicioso: "Yo no quería salir de la vía rápida, por lo que no podía reducir la velocidad". Thomas se sintió atrapado por las expectativas de su empresa, pero su deseo de demostrar que merecía el respaldo de sus jefes le impedía desafiar la cultura o pedir apoyo. Se sintió abrumado y subutilizado, y concluyó que esta empresa no era el lugar adecuado para realizar sus ambiciones de liderazgo.
En nuestras dos décadas de estudiar y trabajar con "futuros líderes" como Thomas, hemos conocido a muchas personas que luchan con lo que parece ser su buena fortuna. En la mayoría de los casos, estos gerentes y profesionales han sido identificados con precisión como artistas estrella y aprendices rápidos. Pero a menudo, la colocación en una vía rápida no acelera su crecimiento como líderes en la organización, como está destinado a hacer. En su lugar, o bien los empuja por la puerta o los frena, frustrando su desarrollo, disminuyendo su compromiso y perjudicando su desempeño.
En una época en la que las empresas luchan por el talento, es difícil reconocer que para algunas personas, ser reconocido como tal resulta ser una maldición. Pero lo hace. Los aspirantes a líderes trabajan duro para estar a la altura de las expectativas de los demás, y por lo tanto las cualidades que los hicieron especiales para empezar -los que les ayudaron a sobresalir y sentirse comprometidos- tienden a ser enterrados. Se comportan más como todos los demás, lo que deshace su energía y ambición. Pueden comenzar simplemente pasando por los movimientos en el trabajo o, como Thomas, buscan una escotilla de escape.
Esta maldición sorprende a los talentosos, incluso en las empresas que invierten fuertemente en su desarrollo-lugares donde los ejecutivos están dedicados sinceramente a ayudar a la gente a prosperar. Empezamos a notarlo hace mucho tiempo, cuando uno de nosotros (Jennifer) trabajaba en varias multinacionales y el otro (Gianpiero) practicaba como psicoterapeuta en un programa global de MBA. Desde entonces, hemos estudiado a cientos de directivos y profesionales de diversos sectores y partes del mundo -algunos de los cuales hemos seguido a lo largo del tiempo- y hemos reunido a miles más en nuestras actividades de enseñanza, consultoría y asesoramiento. A través de ese trabajo con altos potenciales, hemos examinado el desarrollo del talento desde su perspectiva e identificado dinámicas psicológicas comunes, signos de problemas y maneras de romper la maldición.
La psicología detrás de la maldición
A menudo, la maldición comienza cuando una organización le da a un empleado una plataforma para perfeccionar sus habilidades con la esperanza de ganar algo de recompensa, como la asociación, una posición de liderazgo o simplemente una gama más amplia de opciones de carrera. A pesar de que esta persona es halagada y agradecida al principio, una angustia resentida eventualmente se establece en un sentimiento que es difícil de explicar o justificar. No es la incertidumbre de la variedad del jardín, que usted esperaría de cualquier persona que se enfrenta a nuevos desafíos; Las raíces llegan mucho más profundamente, al yo.
A medida que su talento los define cada vez más, los grandes potenciales sienten que su propio futuro también está en juego. Se fijan en lo que deben hacer para asegurar su lugar en la organización. Aunque estas expectativas pueden ser amplificadas en sus mentes, no son simplemente auto-impuestas. Están detalladas en las listas de valores y competencias de la empresa, que los líderes prometedores tienen la intención de modelar y se refuerzan a través de retroalimentación de rendimiento e interacciones informales.
Lars, una estrella en ascenso en una empresa manufacturera, lo explicó así en un taller de liderazgo: "Un día me dicen que aquellos como yo deben transformar nuestra forma de hacer negocios; Al día siguiente, que debo asegurarme de que los ejecutivos cuyo negocio debo transformar me aprecien.
A menudo oímos este tipo de cosas. En las empresas cuyos ejecutivos quieren culturas fuertes y un cambio rápido, los gerentes con talento se sienten presionados tanto para ser revolucionarios como para obtener la aprobación del establecimiento. La tensión inherente entre esas actividades lleva a la gente abajo. Su sensibilidad a las señales culturales y políticas-parte de la razón por la que han sido señalados como futuros líderes-los hace especialmente vulnerables una vez que están en esa pista.
Cada oportunidad se convierte en una obligación; Cada desafío, una prueba. El alto potencial se esfuerza por ser un administrador perfecto, suprimiendo ahora los mismos talentos -las pasiones e idiosincrasias- que la hicieron destacar en primer lugar. Y así la maldición retuerce la gestión del talento contra su intención. En lugar de potenciar a los que merecen ser líderes, aumenta su inseguridad y los empuja a conformarse, como un tipo de protección - las demandas costosas de una empresa a cambio de seguridad frente a las amenazas que allí se presentan. "Futuro líder" se convierte en un sinónimo de "seguidor excepcional".
Tres signos de problemas
Usted debe tener altos estándares para usted mismo y estar listo para el escrutinio adicional - ningún aspirante a líder puede ignorar las expectativas de los demás. Pero usted puede brillar sólo durante mucho tiempo bajo el foco de la oportunidad y la lupa de las expectativas antes de quemar a menos que poner algunas protecciones en su lugar. Eso requiere aprender a detectar y lidiar con tres signos de problemas.
1. Un cambio de simplemente usar su talento para demostrarlo.
Después de ser colocado en una piscina de alto potencial, usted puede encontrar que su entusiasmo sobre el reconocimiento se desvanece pronto, mientras que las nuevas expectativas crean presión continua. Eso es lo que suele suceder. Atrapados entre el reconocimiento de sus logros pasados y la posibilidad de oportunidades futuras, los líderes aspirantes a menudo ven el presente como un tiempo para demostrar que merecen ambos. En un esfuerzo por asegurar que cumplan su promesa, se vuelven más calculadoras sobre dónde y cómo se aplican.
Las empresas con una pista formal de alto potencial no son los únicos lugares donde esto sucede. En algunas organizaciones, los altos ejecutivos sólo tienen un interés en ciertos empleados, y las cosas de bola de nieve de allí. Tome Laura, que dejó a mitad de un programa de doctorado en inteligencia artificial para probar su mano en el mundo de los negocios. Laura se incorporó a una consultoría y luego pasó a ocupar un puesto en la función de estrategia de una empresa de bienes de consumo. Alrededor de un año en ese nuevo trabajo, el jefe de su jefe reconoció sus habilidades en análisis de datos. Así que él intermediaron una introducción que llevó a Laura en un papel que maneja la comercialización digital para uno de los productos que se debaten de la compañía.
"Era como si todo estuviera unido en ese momento", nos dijo Laura. Su comprensión de la analítica de datos y su experiencia en la estrategia de negocios le hizo un gran ajuste para el trabajo. Todo lo que tenía que hacer ahora era entregar. Con el éxito de su nuevo papel, aseguró la ejecutiva de contratación, "abriría todas las puertas de esta industria".
Laura entonces cayó en una espiral de trabajo excesivo, ansiosa de mostrar a los demás -y ella misma- que podía manejar el desafío. Aunque las ventas crecieron, ella sintió que nadie notó su dedicación y resultados. Tal vez, pensó, su trabajo no era lo suficientemente impresionante. -Me temía que la gente fuera amable conmigo -dijo ella-, pero no tuve la coraje de decirme que tal vez me había estancado, que mi tiempo había terminado. Esto no era lo que otros pensaban. Acostumbrada a su conducta competente y compuesta, sus jefes y colegas asumieron que necesitaba poca ayuda. Y estaban más que felices de dejarla continuar, alabando su independencia e iniciativa sin darse cuenta de la lucha por debajo de ambos.
En su investigación seminal, la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha establecido una distinción entre una orientación de rendimiento y una orientación de aprendizaje. Cuando los niños creen que su inteligencia es una cantidad fija, encontró que tienden a desanimarse fácilmente por tareas escolares difíciles y renunciar rápidamente a los problemas que no pueden resolver fácilmente. Los niños que sienten que su inteligencia es maleable, por el contrario, permanecen en esos problemas por más tiempo, viéndolos como una manera de seguir mejorando. Aquellos con una orientación de desempeño están avergonzados por el fracaso, mientras que aquellos con una orientación de aprendizaje son estimulados por ella-trabajan más duro. Lo mismo es cierto para los adultos en el trabajo, encontró Dweck.
Las expectativas amplificadas que los altos potenciales internalizan son una circunstancia clásica que, según la investigación de Dweck, suscitará una orientación al rendimiento. Aunque Laura y muchos otros que hemos estudiado no se rindieron a los retos difíciles o dejaron de esforzarse por desarrollar sus habilidades, su aprendizaje se convirtió en una especie de rendimiento-una manera de afirmar su talento. Como resultado, experimentos adicionales y proyectos paralelos -que podrían ampliar aún más sus habilidades pero también revelar sus defectos- empezaron a sentirse como riesgos que no podían permitirse.
Así es como las personas especiales se vuelven comunes. Después de ser colocado en la pista de la asociación en una empresa global, un consultor recordó: "Sabía que podía tener éxito, así que me concentré en donde sabía que mis talentos brillaron. Fue genial en el corto plazo, pero con el tiempo comencé a perder mi ventaja ".
La presión es aún más fuerte para las minorías, quienes también pueden sentirse obligados a servir como modelos y defensores de aquellos cuyo talento a menudo no se ve. Considere cómo una pareja femenina junior en una firma de abogados de élite dominada por hombres cambió su mentalidad después de descubrir que estaba en la carrera para convertirse en un socio de equidad. "No tengo ninguna duda de que merezco un lugar en la mesa", nos dijo, "pero me siento totalmente paralizado. Estoy siendo muy conservadora porque siento que si fallo en cualquier cosa, dejaré que todos se deprimen ". Sabía que ella era un modelo a seguir para otras mujeres, lo que aumentaba las apuestas aún más. En lugar de ampliar su experiencia, se aferró a las áreas donde sabía que iba a funcionar bien ya los clientes con quienes había establecido relaciones. Cuando no fue capaz de traer el número de nuevos clientes esperados de un socio de equidad, su progreso en la carrera se desaceleró.
2. Una preocupación por la imagen a pesar de un anhelo de autenticidad.
Un banquero de inversiones que terminó dejando su firma nos dijo: "Yo siempre estaba en el centro de atención, siempre realizando, siempre tratando de ser el líder que esperaban que fuera". Aunque había trabajado muy duro para llegar a esa posición visible, una vez En la vía rápida, se sintió extrañamente invisible. Era como si la empresa hubiera secuestrado su identidad junto con su ambición. Como él dijo, "Nadie vio el verdadero yo."
La preocupación por la imagen es una consecuencia natural de la presión para demostrar el talento de uno - y es un problema común, nuestra colega de INSEAD Herminia Ibarra ha encontrado en su investigación sobre transiciones de liderazgo. En la mayoría de las empresas, la promesa de liderazgo futuro se otorga a aquellos que se ajustan a la cultura organizacional deseada, los valores y la visión establecidos por aquellos que están en la cima. Así, mientras que muchas empresas invitan a los empleados a "traerse" al trabajo, la gente en una pista de alto potencial a menudo traen sólo aquellos aspectos que dicen "material de liderazgo", y esto los hace sentirse inauténticos.
Esto no es un problema sólo para aquellos incómodos con "fingir" hasta que adquieran nuevas habilidades de liderazgo-que, como Ibarra sostiene, realmente puede ayudar a las personas a descubrir nuevas facetas de sí mismos. También puede suceder a las personas que asumen papeles que parecen un ajuste natural. Laura, la científica de datos, podría fácilmente plantear el auto de resolución de problemas, basado en datos que su empresa valoraba. Pero había más cosas para ella que eso. No importa cuán apropiado sea el papel, cuando las personas muestran continuamente sólo un aspecto de sí mismos, las aplana y las limita. Eso le pasó a Laura. Al ser fiel a sólo una parte de su identidad, a pedido, perdió su sentido de propiedad y espontaneidad.
Al igual que muchos otros atrapados en esta posición, Laura consideró dejar y fantasear acerca de conseguir un trabajo donde ella sería "libre para ser yo mismo". En un estudio que llevamos a cabo con CEIBS profesor Jack Wood, en el que seguimos una cohorte de MBA por un año , Casi la mitad de los participantes dijeron que buscaron una fuga similar. Esperaban que la escuela de negocios proporcionara un retiro, un espacio donde pudieran descubrir y recuperar quiénes eran en realidad.
En su investigación clásica, la psicóloga Alice Miller examinó lo que ella provocativamente calificó como "el drama del niño superdotado". Describió cómo los niños curiosos e inteligentes a menudo aprenden a ocultar sus sentimientos y necesidades para satisfacer las expectativas de sus padres. Lo hacen tan bien que con el tiempo ya no saben lo que sienten y necesitan. El sentido de vacío y alienación que Miller relató se asemeja a lo que hemos encontrado entre los gerentes de alto potencial: Paradójicamente, ser reconocido como talentoso les roba de sus talentos. Sus talentos todavía existen pero ya no son los suyos; Pertenecen a un distante y exigente "padre" organizacional.
3. Aplazamiento del trabajo significativo.
Cuando la gente se siente atrapada por las expectativas de su organización y anticipa grandes recompensas por soportar ese cautiverio con dignidad, el presente pierde significado para ellos. Ellos comienzan a localizar sus sueños para recuperarse y expresarse en el futuro, cuando finalmente ellos esperan ser libres para decir lo que significan, relacionarse abiertamente con los demás, cumplir su verdadera vocación y conducir como lo han querido todo el tiempo .
Algunos esperan a que el entumecimiento se disipe. Otros albergan imágenes florecientes de lo que harán una vez que hayan abandonado la carrera de ratas, metas que comparten con sólo unos cuantos amigos de confianza por temor a que esos sueños también puedan ser secuestrados. Esto equivale a lo que el analista junguiano H.G. Baynes etiquetó hace mucho tiempo de la "neurosis de la vida provisional": Mientras los líderes en desarrollo ven su trabajo actual como instrumental para futuras oportunidades, ellos imaginan que su trabajo futuro será mucho más significativo. Quién será será más importante de lo que son. El presente pierde valor, por lo que dejan de dar lo mejor de sí.
Cada oportunidad se convierte en una obligación; Cada desafío en una prueba.
En el momento en que el yo comprometido escapa al futuro, la maldición del talento se ha apoderado. Mientras que el alto potencial podría parecer inmerso en su trabajo, ella está sellada de ella. Y si continúa viendo su trabajo presente como vacío, ni siquiera dejar la organización le ayudará. En el estudio que mencionamos anteriormente, las personas que habían comenzado un programa de MBA en busca de un retiro se encontraron atrapados en la misma espiral de lucha para satisfacer las expectativas que les molestaba y soñar con otras escapadas. "Cada día me desperté y quería irme", recordó un participante. "Quería ir a decírselo a nadie".
Otro explicó cómo empezó a adivinar sus elecciones pasadas. "Cuando terminé mi licenciatura", recordó, "obtuve sin duda el trabajo más envidiable de mi clase, y por supuesto lo tomé. Era lo más prestigioso que se podía hacer. Nunca me senté y pensé: "¿Realmente quiero hacer esto?" Esperaba hacer una transición - de alguna manera. No sabía a dónde ir, pero se imaginó que casi cualquier opción debía ser mejor que donde estaba.
Cuando Laura nos contó su historia, ella habló sobre quizás regresar para terminar su doctorado - inmediatamente después de preguntarse si ella podría ser un COO un día. Era como si la idea de otro paso en su progresión de carrera exigiera un contra-pensamiento de escape, una salida para sí mismo de un trabajo en el que sobresalía y una organización que valoraba su trabajo.
Romper la maldición del talento
Aunque la maldición puede obstaculizar el crecimiento personal, el compromiso y el progreso profesional de los potenciales más dotados, puede romperse. Recomendamos tres pasos:
1. Poseer su talento-no ser poseído por ella.
Una vez que su talento se convierte en su identidad, cada desafío a ella (habrá mucho si usted está estirando para aprender) se siente como un reto para el yo. Como Laura lo expresó cuando un compañero cuestionó su capacidad, "me golpeó hasta el fondo". Inclinarse servilmente a las expectativas de todo el mundo, incluyendo la propia, no es una solución; Sólo te convertirás en un seguidor de lo que crees que otros quieren. Tampoco ignora esas expectativas; En el mejor de los casos, serás visto como un rebelde. En su lugar, permanezca consciente de lo que necesita y de lo que otros quieren, sin permitir que lo consuma.
Hacer que el equilibrio a menudo implica aprender a aceptar ayuda, incluso cuando usted no cree que lo necesita, en lugar de hacerlo solo. Esto es algo que Michael Sanson, entrenador ejecutivo de INSEAD, enfatiza con sus clientes. "Un cambio clave ocurre", dice, "cuando un alto potencial se da cuenta de que su papel no es entregar más que otros, sino entregar más con otros." La gente a veces se resiste a la retroalimentación y el coaching, explica, porque ellos ven Tanto como vehículos para más expectativas. Cuando comienzan a ver la entrada no como un juicio, sino como una fuente de apoyo, se convierten en grandes oyentes y aprendices rápidos, lo que les ayuda a desempeñarse mejor y crecer como líderes.
2. Traiga a su ser entero, no apenas su mejor uno mismo, al trabajo.
Es tentador mostrar sólo las facetas brillantes y pulidas de nosotros mismos, especialmente cuando los valoramos y otros los apreciamos. Pero nuestros talentos más grandes suelen surgir de heridas y rarezas, de los lados más ásperos y menos conformistas de nosotros mismos. Mucha resolución fluye de la inquietud, la creatividad de la angustia, y la resistencia de haber enfrentado desafíos que preferiríamos no compartir. Los gerentes que son empáticos (y por lo tanto genial con la gente) a veces se ven abrumados por las emociones. No luche contra estas fuentes más oscuras de su talento. Aprende a canalizarlos.
La última vez que hablamos con Thomas, el ex socio de capital privado, él estaba en transición en el campo de la gestión del talento. Él trajo su perspicacia de negocios a ella, pero también una profunda comprensión personal de cómo las organizaciones pueden aumentar o dificultar el crecimiento de los empleados, y viceversa. Su lucha de primera mano para desarrollarse y prosperar en su vieja firma le dio una visión que le permitió ayudar a otros a desarrollarse y prosperar. Ya no era sólo un superdotado. Estaba decidido y revitalizado.
3. Valorar el presente.
Este es el paso más importante para romper la maldición. Pregúntate a ti mismo: ¿Qué pasa si esto es? ¿Qué pasa si mi trabajo actual no es un escalón, sino un destino? Usted debe invertir en el trabajo que está haciendo ahora-hacer que sea importante-a fin de crecer a partir de la experiencia.
Mire las expectativas, las presiones y las dudas que enfrenta como desafíos que enfrentan todos los líderes. No son pruebas de liderazgo; Son características de liderazgo. No desaparecerán una vez que se demuestre que es digno, sólo se intensificarán. Así que ahora es el momento de reunir los recursos que necesitará para administrarlos a largo plazo. Y aceptar que incluso con un montón de recursos, liderar siempre requerirá valor. Como Mette Stuhr, un ex jefe de gestión de talentos en una corporación multinacional que ha enseñado y entrenado a decenas de altos potenciales en todo el mundo, lo expresa: "Si espera que sea seguro hablar, nunca lo hará".
Un rito de paso
Por todo el dolor que provoca y los riesgos que conlleva, la maldición del talento es un rito de paso. Romper la maldición es una parte importante de aprender a liderar. Y es un proceso en curso-los altos potenciales deben hacer esto una y otra vez a medida que crecen en nuevos roles.
Volvamos al ejemplo de Laura: Durante un retiro de equipo, ella finalmente dio el salto y confesó que estaba pensando en irse. En un argumento bien ensayado, ella explicó cómo la estructura de su departamento estaba creando fricción entre ella y dos pares. Para su sorpresa, lo que ella pensó que podría convertirse en un discurso de despedida fue muy bien recibido. Expresar sus preocupaciones dio sus frutos. La estructura cambió. Ella se quedó.
Poco después, se le ofreció a Laura un rol más importante liderando un equipo de cinco gerentes, con 52 personas por debajo de ellos. Ella se sintió energizada al principio, porque podría tener un impacto en toda la compañía. Pero entonces empezaron a surgir nuevas dudas y, de nuevo, ella no pidió apoyo. A los seis meses del nuevo cargo, aún no había negociado su paquete. "Tengo un gran trabajo", dijo. "¿Qué pensarán si me preocupa el contrato, el salario y cosas por el estilo?" La defensa de su imagen como una apasionada go-getter le impidió hacer arreglos para tener éxito. "Todavía no lo he demostrado", dijo. "¿Cómo puedo pedir más? Debo estar agradecido.
Una vez más, una oportunidad se convirtió en una carga, y Laura se puso triste y frustrada. Ni su jefe ni su organización habían pretendido nada de esto. Ellos habían estado felices de dar una tarea de estiramiento a un joven y ambicioso y responsable manager. No retiraron maliciosamente el apoyo, pero tampoco le animaron a buscarlo. Nunca la invitaron a que se tomara un poco más fácil o le dijeron que no debía esperar que todo estuviera bien. Y así reforzaron su modus operandi.
Eso nos lleva a nuestro punto final: Las organizaciones deben hacer su parte para romper la maldición también. Deberían dejar de referirse a jóvenes gerentes con talento como "futuros líderes", ya que fomenta una conformidad débil, un pensamiento de aversión al riesgo y una conducta rígida. Deben dejar de ofrecer responsabilidad en el presente con la promesa de autoridad más adelante. Y deben permitir que la gente se desvíe de la imagen de liderazgo que otros han dibujado. Eso aliviará la presión para que los gerentes demuestren su talento, liberándolos para que simplemente lo utilicen, para comprometerse con su trabajo y convertirse en mejores líderes.
La mejor manera de desarrollar líderes, al final, es ayudarlos a liderar. La mejor manera de aprender a conducir es aceptar esa ayuda en el aquí y ahora.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2017 (pp.88-94) de Harvard Business Review.
Jennifer Petriglieri es profesora asistente de comportamiento organizacional en INSEAD. Ella enseña en el programa de MBA de INSEAD y codirects el Programa de Aceleración de Gestión para líderes emergentes junto con talleres de desarrollo de liderazgo experiencial para corporaciones globales.
Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD, donde dirige el Programa de Aceleración de Gestión, el programa ejecutivo emblemático de la escuela para líderes emergentes. Médico y psiquiatra por formación, Gianpiero investiga y practica desarrollo de liderazgo. Usted puede seguirlo en Twitter @ gpetriglieri.
Harvard Business Review
Transiciones Profesionales
Hubo muchas tardes durante el tiempo de Thomas en una firma de capital privado, pero dos de ellos realmente se destacan. En la primera, estaba en un bar. A principios de ese día, su jefe le había hecho saber que era el mejor intérprete de su cohorte. Más de las bebidas de esa noche, se inició una conversación con un socio de una empresa rival. "Eres el tipo que cerró dos negocios en seis meses, ¿no?", Preguntó el hombre. Era un momento en el que Thomas había soñado y trabajado desde que abandonó su pequeño pueblo para ir a la universidad, el primero de su familia, años atrás.
En la segunda, estaba en su escritorio, trabajando en una IPO de alto perfil. Él era el único socio en el reparto - el tipo de la asignación reservada para el talento superior en la pista rápida de la firma a la sociedad. El amanecer se estaba rompiendo, y él no tenía memoria de las últimas seis horas, a pesar de que su correo electrónico y los registros telefónicos de la crónica de un todo ocupado en la noche. Más tarde, un neurólogo realizó algunas pruebas y le advirtió de los peligros de la privación del sueño. "Me iba a la cama a las cinco, me despertaba a las siete con palpitaciones y me ponía a trabajar", recordó Thomas. "Nunca me detuve a pensar que estaba mal. Es cómo funciona, me dije. Todo el mundo lo hace".
Thomas se desaceleró brevemente después de la advertencia del médico, pero pronto regresó a toda velocidad. Su talento y su impulso estaban intactos, aunque de alguna manera había perdido su sentido del propósito. Él creó una oportunidad para que la firma hiciera un reparto de $1.3 mil millones, y entonces sorprendió a sus jefes dejando repentinamente. Su actuación fue fuerte y sus perspectivas brillantes como siempre, pero como él lo puso cuando hablamos, había caído víctima de un círculo vicioso: "Yo no quería salir de la vía rápida, por lo que no podía reducir la velocidad". Thomas se sintió atrapado por las expectativas de su empresa, pero su deseo de demostrar que merecía el respaldo de sus jefes le impedía desafiar la cultura o pedir apoyo. Se sintió abrumado y subutilizado, y concluyó que esta empresa no era el lugar adecuado para realizar sus ambiciones de liderazgo.
En nuestras dos décadas de estudiar y trabajar con "futuros líderes" como Thomas, hemos conocido a muchas personas que luchan con lo que parece ser su buena fortuna. En la mayoría de los casos, estos gerentes y profesionales han sido identificados con precisión como artistas estrella y aprendices rápidos. Pero a menudo, la colocación en una vía rápida no acelera su crecimiento como líderes en la organización, como está destinado a hacer. En su lugar, o bien los empuja por la puerta o los frena, frustrando su desarrollo, disminuyendo su compromiso y perjudicando su desempeño.
En una época en la que las empresas luchan por el talento, es difícil reconocer que para algunas personas, ser reconocido como tal resulta ser una maldición. Pero lo hace. Los aspirantes a líderes trabajan duro para estar a la altura de las expectativas de los demás, y por lo tanto las cualidades que los hicieron especiales para empezar -los que les ayudaron a sobresalir y sentirse comprometidos- tienden a ser enterrados. Se comportan más como todos los demás, lo que deshace su energía y ambición. Pueden comenzar simplemente pasando por los movimientos en el trabajo o, como Thomas, buscan una escotilla de escape.
Esta maldición sorprende a los talentosos, incluso en las empresas que invierten fuertemente en su desarrollo-lugares donde los ejecutivos están dedicados sinceramente a ayudar a la gente a prosperar. Empezamos a notarlo hace mucho tiempo, cuando uno de nosotros (Jennifer) trabajaba en varias multinacionales y el otro (Gianpiero) practicaba como psicoterapeuta en un programa global de MBA. Desde entonces, hemos estudiado a cientos de directivos y profesionales de diversos sectores y partes del mundo -algunos de los cuales hemos seguido a lo largo del tiempo- y hemos reunido a miles más en nuestras actividades de enseñanza, consultoría y asesoramiento. A través de ese trabajo con altos potenciales, hemos examinado el desarrollo del talento desde su perspectiva e identificado dinámicas psicológicas comunes, signos de problemas y maneras de romper la maldición.
La psicología detrás de la maldición
A menudo, la maldición comienza cuando una organización le da a un empleado una plataforma para perfeccionar sus habilidades con la esperanza de ganar algo de recompensa, como la asociación, una posición de liderazgo o simplemente una gama más amplia de opciones de carrera. A pesar de que esta persona es halagada y agradecida al principio, una angustia resentida eventualmente se establece en un sentimiento que es difícil de explicar o justificar. No es la incertidumbre de la variedad del jardín, que usted esperaría de cualquier persona que se enfrenta a nuevos desafíos; Las raíces llegan mucho más profundamente, al yo.
A medida que su talento los define cada vez más, los grandes potenciales sienten que su propio futuro también está en juego. Se fijan en lo que deben hacer para asegurar su lugar en la organización. Aunque estas expectativas pueden ser amplificadas en sus mentes, no son simplemente auto-impuestas. Están detalladas en las listas de valores y competencias de la empresa, que los líderes prometedores tienen la intención de modelar y se refuerzan a través de retroalimentación de rendimiento e interacciones informales.
Lars, una estrella en ascenso en una empresa manufacturera, lo explicó así en un taller de liderazgo: "Un día me dicen que aquellos como yo deben transformar nuestra forma de hacer negocios; Al día siguiente, que debo asegurarme de que los ejecutivos cuyo negocio debo transformar me aprecien.
A menudo oímos este tipo de cosas. En las empresas cuyos ejecutivos quieren culturas fuertes y un cambio rápido, los gerentes con talento se sienten presionados tanto para ser revolucionarios como para obtener la aprobación del establecimiento. La tensión inherente entre esas actividades lleva a la gente abajo. Su sensibilidad a las señales culturales y políticas-parte de la razón por la que han sido señalados como futuros líderes-los hace especialmente vulnerables una vez que están en esa pista.
Cada oportunidad se convierte en una obligación; Cada desafío, una prueba. El alto potencial se esfuerza por ser un administrador perfecto, suprimiendo ahora los mismos talentos -las pasiones e idiosincrasias- que la hicieron destacar en primer lugar. Y así la maldición retuerce la gestión del talento contra su intención. En lugar de potenciar a los que merecen ser líderes, aumenta su inseguridad y los empuja a conformarse, como un tipo de protección - las demandas costosas de una empresa a cambio de seguridad frente a las amenazas que allí se presentan. "Futuro líder" se convierte en un sinónimo de "seguidor excepcional".
Tres signos de problemas
Usted debe tener altos estándares para usted mismo y estar listo para el escrutinio adicional - ningún aspirante a líder puede ignorar las expectativas de los demás. Pero usted puede brillar sólo durante mucho tiempo bajo el foco de la oportunidad y la lupa de las expectativas antes de quemar a menos que poner algunas protecciones en su lugar. Eso requiere aprender a detectar y lidiar con tres signos de problemas.
1. Un cambio de simplemente usar su talento para demostrarlo.
Después de ser colocado en una piscina de alto potencial, usted puede encontrar que su entusiasmo sobre el reconocimiento se desvanece pronto, mientras que las nuevas expectativas crean presión continua. Eso es lo que suele suceder. Atrapados entre el reconocimiento de sus logros pasados y la posibilidad de oportunidades futuras, los líderes aspirantes a menudo ven el presente como un tiempo para demostrar que merecen ambos. En un esfuerzo por asegurar que cumplan su promesa, se vuelven más calculadoras sobre dónde y cómo se aplican.
Las empresas con una pista formal de alto potencial no son los únicos lugares donde esto sucede. En algunas organizaciones, los altos ejecutivos sólo tienen un interés en ciertos empleados, y las cosas de bola de nieve de allí. Tome Laura, que dejó a mitad de un programa de doctorado en inteligencia artificial para probar su mano en el mundo de los negocios. Laura se incorporó a una consultoría y luego pasó a ocupar un puesto en la función de estrategia de una empresa de bienes de consumo. Alrededor de un año en ese nuevo trabajo, el jefe de su jefe reconoció sus habilidades en análisis de datos. Así que él intermediaron una introducción que llevó a Laura en un papel que maneja la comercialización digital para uno de los productos que se debaten de la compañía.
"Era como si todo estuviera unido en ese momento", nos dijo Laura. Su comprensión de la analítica de datos y su experiencia en la estrategia de negocios le hizo un gran ajuste para el trabajo. Todo lo que tenía que hacer ahora era entregar. Con el éxito de su nuevo papel, aseguró la ejecutiva de contratación, "abriría todas las puertas de esta industria".
Laura entonces cayó en una espiral de trabajo excesivo, ansiosa de mostrar a los demás -y ella misma- que podía manejar el desafío. Aunque las ventas crecieron, ella sintió que nadie notó su dedicación y resultados. Tal vez, pensó, su trabajo no era lo suficientemente impresionante. -Me temía que la gente fuera amable conmigo -dijo ella-, pero no tuve la coraje de decirme que tal vez me había estancado, que mi tiempo había terminado. Esto no era lo que otros pensaban. Acostumbrada a su conducta competente y compuesta, sus jefes y colegas asumieron que necesitaba poca ayuda. Y estaban más que felices de dejarla continuar, alabando su independencia e iniciativa sin darse cuenta de la lucha por debajo de ambos.
En su investigación seminal, la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha establecido una distinción entre una orientación de rendimiento y una orientación de aprendizaje. Cuando los niños creen que su inteligencia es una cantidad fija, encontró que tienden a desanimarse fácilmente por tareas escolares difíciles y renunciar rápidamente a los problemas que no pueden resolver fácilmente. Los niños que sienten que su inteligencia es maleable, por el contrario, permanecen en esos problemas por más tiempo, viéndolos como una manera de seguir mejorando. Aquellos con una orientación de desempeño están avergonzados por el fracaso, mientras que aquellos con una orientación de aprendizaje son estimulados por ella-trabajan más duro. Lo mismo es cierto para los adultos en el trabajo, encontró Dweck.
Las expectativas amplificadas que los altos potenciales internalizan son una circunstancia clásica que, según la investigación de Dweck, suscitará una orientación al rendimiento. Aunque Laura y muchos otros que hemos estudiado no se rindieron a los retos difíciles o dejaron de esforzarse por desarrollar sus habilidades, su aprendizaje se convirtió en una especie de rendimiento-una manera de afirmar su talento. Como resultado, experimentos adicionales y proyectos paralelos -que podrían ampliar aún más sus habilidades pero también revelar sus defectos- empezaron a sentirse como riesgos que no podían permitirse.
Así es como las personas especiales se vuelven comunes. Después de ser colocado en la pista de la asociación en una empresa global, un consultor recordó: "Sabía que podía tener éxito, así que me concentré en donde sabía que mis talentos brillaron. Fue genial en el corto plazo, pero con el tiempo comencé a perder mi ventaja ".
La presión es aún más fuerte para las minorías, quienes también pueden sentirse obligados a servir como modelos y defensores de aquellos cuyo talento a menudo no se ve. Considere cómo una pareja femenina junior en una firma de abogados de élite dominada por hombres cambió su mentalidad después de descubrir que estaba en la carrera para convertirse en un socio de equidad. "No tengo ninguna duda de que merezco un lugar en la mesa", nos dijo, "pero me siento totalmente paralizado. Estoy siendo muy conservadora porque siento que si fallo en cualquier cosa, dejaré que todos se deprimen ". Sabía que ella era un modelo a seguir para otras mujeres, lo que aumentaba las apuestas aún más. En lugar de ampliar su experiencia, se aferró a las áreas donde sabía que iba a funcionar bien ya los clientes con quienes había establecido relaciones. Cuando no fue capaz de traer el número de nuevos clientes esperados de un socio de equidad, su progreso en la carrera se desaceleró.
2. Una preocupación por la imagen a pesar de un anhelo de autenticidad.
Un banquero de inversiones que terminó dejando su firma nos dijo: "Yo siempre estaba en el centro de atención, siempre realizando, siempre tratando de ser el líder que esperaban que fuera". Aunque había trabajado muy duro para llegar a esa posición visible, una vez En la vía rápida, se sintió extrañamente invisible. Era como si la empresa hubiera secuestrado su identidad junto con su ambición. Como él dijo, "Nadie vio el verdadero yo."
La preocupación por la imagen es una consecuencia natural de la presión para demostrar el talento de uno - y es un problema común, nuestra colega de INSEAD Herminia Ibarra ha encontrado en su investigación sobre transiciones de liderazgo. En la mayoría de las empresas, la promesa de liderazgo futuro se otorga a aquellos que se ajustan a la cultura organizacional deseada, los valores y la visión establecidos por aquellos que están en la cima. Así, mientras que muchas empresas invitan a los empleados a "traerse" al trabajo, la gente en una pista de alto potencial a menudo traen sólo aquellos aspectos que dicen "material de liderazgo", y esto los hace sentirse inauténticos.
Esto no es un problema sólo para aquellos incómodos con "fingir" hasta que adquieran nuevas habilidades de liderazgo-que, como Ibarra sostiene, realmente puede ayudar a las personas a descubrir nuevas facetas de sí mismos. También puede suceder a las personas que asumen papeles que parecen un ajuste natural. Laura, la científica de datos, podría fácilmente plantear el auto de resolución de problemas, basado en datos que su empresa valoraba. Pero había más cosas para ella que eso. No importa cuán apropiado sea el papel, cuando las personas muestran continuamente sólo un aspecto de sí mismos, las aplana y las limita. Eso le pasó a Laura. Al ser fiel a sólo una parte de su identidad, a pedido, perdió su sentido de propiedad y espontaneidad.
Al igual que muchos otros atrapados en esta posición, Laura consideró dejar y fantasear acerca de conseguir un trabajo donde ella sería "libre para ser yo mismo". En un estudio que llevamos a cabo con CEIBS profesor Jack Wood, en el que seguimos una cohorte de MBA por un año , Casi la mitad de los participantes dijeron que buscaron una fuga similar. Esperaban que la escuela de negocios proporcionara un retiro, un espacio donde pudieran descubrir y recuperar quiénes eran en realidad.
En su investigación clásica, la psicóloga Alice Miller examinó lo que ella provocativamente calificó como "el drama del niño superdotado". Describió cómo los niños curiosos e inteligentes a menudo aprenden a ocultar sus sentimientos y necesidades para satisfacer las expectativas de sus padres. Lo hacen tan bien que con el tiempo ya no saben lo que sienten y necesitan. El sentido de vacío y alienación que Miller relató se asemeja a lo que hemos encontrado entre los gerentes de alto potencial: Paradójicamente, ser reconocido como talentoso les roba de sus talentos. Sus talentos todavía existen pero ya no son los suyos; Pertenecen a un distante y exigente "padre" organizacional.
3. Aplazamiento del trabajo significativo.
Cuando la gente se siente atrapada por las expectativas de su organización y anticipa grandes recompensas por soportar ese cautiverio con dignidad, el presente pierde significado para ellos. Ellos comienzan a localizar sus sueños para recuperarse y expresarse en el futuro, cuando finalmente ellos esperan ser libres para decir lo que significan, relacionarse abiertamente con los demás, cumplir su verdadera vocación y conducir como lo han querido todo el tiempo .
Algunos esperan a que el entumecimiento se disipe. Otros albergan imágenes florecientes de lo que harán una vez que hayan abandonado la carrera de ratas, metas que comparten con sólo unos cuantos amigos de confianza por temor a que esos sueños también puedan ser secuestrados. Esto equivale a lo que el analista junguiano H.G. Baynes etiquetó hace mucho tiempo de la "neurosis de la vida provisional": Mientras los líderes en desarrollo ven su trabajo actual como instrumental para futuras oportunidades, ellos imaginan que su trabajo futuro será mucho más significativo. Quién será será más importante de lo que son. El presente pierde valor, por lo que dejan de dar lo mejor de sí.
Cada oportunidad se convierte en una obligación; Cada desafío en una prueba.
En el momento en que el yo comprometido escapa al futuro, la maldición del talento se ha apoderado. Mientras que el alto potencial podría parecer inmerso en su trabajo, ella está sellada de ella. Y si continúa viendo su trabajo presente como vacío, ni siquiera dejar la organización le ayudará. En el estudio que mencionamos anteriormente, las personas que habían comenzado un programa de MBA en busca de un retiro se encontraron atrapados en la misma espiral de lucha para satisfacer las expectativas que les molestaba y soñar con otras escapadas. "Cada día me desperté y quería irme", recordó un participante. "Quería ir a decírselo a nadie".
Otro explicó cómo empezó a adivinar sus elecciones pasadas. "Cuando terminé mi licenciatura", recordó, "obtuve sin duda el trabajo más envidiable de mi clase, y por supuesto lo tomé. Era lo más prestigioso que se podía hacer. Nunca me senté y pensé: "¿Realmente quiero hacer esto?" Esperaba hacer una transición - de alguna manera. No sabía a dónde ir, pero se imaginó que casi cualquier opción debía ser mejor que donde estaba.
Cuando Laura nos contó su historia, ella habló sobre quizás regresar para terminar su doctorado - inmediatamente después de preguntarse si ella podría ser un COO un día. Era como si la idea de otro paso en su progresión de carrera exigiera un contra-pensamiento de escape, una salida para sí mismo de un trabajo en el que sobresalía y una organización que valoraba su trabajo.
Romper la maldición del talento
Aunque la maldición puede obstaculizar el crecimiento personal, el compromiso y el progreso profesional de los potenciales más dotados, puede romperse. Recomendamos tres pasos:
1. Poseer su talento-no ser poseído por ella.
Una vez que su talento se convierte en su identidad, cada desafío a ella (habrá mucho si usted está estirando para aprender) se siente como un reto para el yo. Como Laura lo expresó cuando un compañero cuestionó su capacidad, "me golpeó hasta el fondo". Inclinarse servilmente a las expectativas de todo el mundo, incluyendo la propia, no es una solución; Sólo te convertirás en un seguidor de lo que crees que otros quieren. Tampoco ignora esas expectativas; En el mejor de los casos, serás visto como un rebelde. En su lugar, permanezca consciente de lo que necesita y de lo que otros quieren, sin permitir que lo consuma.
Hacer que el equilibrio a menudo implica aprender a aceptar ayuda, incluso cuando usted no cree que lo necesita, en lugar de hacerlo solo. Esto es algo que Michael Sanson, entrenador ejecutivo de INSEAD, enfatiza con sus clientes. "Un cambio clave ocurre", dice, "cuando un alto potencial se da cuenta de que su papel no es entregar más que otros, sino entregar más con otros." La gente a veces se resiste a la retroalimentación y el coaching, explica, porque ellos ven Tanto como vehículos para más expectativas. Cuando comienzan a ver la entrada no como un juicio, sino como una fuente de apoyo, se convierten en grandes oyentes y aprendices rápidos, lo que les ayuda a desempeñarse mejor y crecer como líderes.
2. Traiga a su ser entero, no apenas su mejor uno mismo, al trabajo.
Es tentador mostrar sólo las facetas brillantes y pulidas de nosotros mismos, especialmente cuando los valoramos y otros los apreciamos. Pero nuestros talentos más grandes suelen surgir de heridas y rarezas, de los lados más ásperos y menos conformistas de nosotros mismos. Mucha resolución fluye de la inquietud, la creatividad de la angustia, y la resistencia de haber enfrentado desafíos que preferiríamos no compartir. Los gerentes que son empáticos (y por lo tanto genial con la gente) a veces se ven abrumados por las emociones. No luche contra estas fuentes más oscuras de su talento. Aprende a canalizarlos.
La última vez que hablamos con Thomas, el ex socio de capital privado, él estaba en transición en el campo de la gestión del talento. Él trajo su perspicacia de negocios a ella, pero también una profunda comprensión personal de cómo las organizaciones pueden aumentar o dificultar el crecimiento de los empleados, y viceversa. Su lucha de primera mano para desarrollarse y prosperar en su vieja firma le dio una visión que le permitió ayudar a otros a desarrollarse y prosperar. Ya no era sólo un superdotado. Estaba decidido y revitalizado.
3. Valorar el presente.
Este es el paso más importante para romper la maldición. Pregúntate a ti mismo: ¿Qué pasa si esto es? ¿Qué pasa si mi trabajo actual no es un escalón, sino un destino? Usted debe invertir en el trabajo que está haciendo ahora-hacer que sea importante-a fin de crecer a partir de la experiencia.
Mire las expectativas, las presiones y las dudas que enfrenta como desafíos que enfrentan todos los líderes. No son pruebas de liderazgo; Son características de liderazgo. No desaparecerán una vez que se demuestre que es digno, sólo se intensificarán. Así que ahora es el momento de reunir los recursos que necesitará para administrarlos a largo plazo. Y aceptar que incluso con un montón de recursos, liderar siempre requerirá valor. Como Mette Stuhr, un ex jefe de gestión de talentos en una corporación multinacional que ha enseñado y entrenado a decenas de altos potenciales en todo el mundo, lo expresa: "Si espera que sea seguro hablar, nunca lo hará".
Un rito de paso
Por todo el dolor que provoca y los riesgos que conlleva, la maldición del talento es un rito de paso. Romper la maldición es una parte importante de aprender a liderar. Y es un proceso en curso-los altos potenciales deben hacer esto una y otra vez a medida que crecen en nuevos roles.
Volvamos al ejemplo de Laura: Durante un retiro de equipo, ella finalmente dio el salto y confesó que estaba pensando en irse. En un argumento bien ensayado, ella explicó cómo la estructura de su departamento estaba creando fricción entre ella y dos pares. Para su sorpresa, lo que ella pensó que podría convertirse en un discurso de despedida fue muy bien recibido. Expresar sus preocupaciones dio sus frutos. La estructura cambió. Ella se quedó.
Poco después, se le ofreció a Laura un rol más importante liderando un equipo de cinco gerentes, con 52 personas por debajo de ellos. Ella se sintió energizada al principio, porque podría tener un impacto en toda la compañía. Pero entonces empezaron a surgir nuevas dudas y, de nuevo, ella no pidió apoyo. A los seis meses del nuevo cargo, aún no había negociado su paquete. "Tengo un gran trabajo", dijo. "¿Qué pensarán si me preocupa el contrato, el salario y cosas por el estilo?" La defensa de su imagen como una apasionada go-getter le impidió hacer arreglos para tener éxito. "Todavía no lo he demostrado", dijo. "¿Cómo puedo pedir más? Debo estar agradecido.
Una vez más, una oportunidad se convirtió en una carga, y Laura se puso triste y frustrada. Ni su jefe ni su organización habían pretendido nada de esto. Ellos habían estado felices de dar una tarea de estiramiento a un joven y ambicioso y responsable manager. No retiraron maliciosamente el apoyo, pero tampoco le animaron a buscarlo. Nunca la invitaron a que se tomara un poco más fácil o le dijeron que no debía esperar que todo estuviera bien. Y así reforzaron su modus operandi.
Eso nos lleva a nuestro punto final: Las organizaciones deben hacer su parte para romper la maldición también. Deberían dejar de referirse a jóvenes gerentes con talento como "futuros líderes", ya que fomenta una conformidad débil, un pensamiento de aversión al riesgo y una conducta rígida. Deben dejar de ofrecer responsabilidad en el presente con la promesa de autoridad más adelante. Y deben permitir que la gente se desvíe de la imagen de liderazgo que otros han dibujado. Eso aliviará la presión para que los gerentes demuestren su talento, liberándolos para que simplemente lo utilicen, para comprometerse con su trabajo y convertirse en mejores líderes.
La mejor manera de desarrollar líderes, al final, es ayudarlos a liderar. La mejor manera de aprender a conducir es aceptar esa ayuda en el aquí y ahora.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2017 (pp.88-94) de Harvard Business Review.
Jennifer Petriglieri es profesora asistente de comportamiento organizacional en INSEAD. Ella enseña en el programa de MBA de INSEAD y codirects el Programa de Aceleración de Gestión para líderes emergentes junto con talleres de desarrollo de liderazgo experiencial para corporaciones globales.
Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD, donde dirige el Programa de Aceleración de Gestión, el programa ejecutivo emblemático de la escuela para líderes emergentes. Médico y psiquiatra por formación, Gianpiero investiga y practica desarrollo de liderazgo. Usted puede seguirlo en Twitter @ gpetriglieri.
Editores originales conservan todos los derechos.
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