Cómo actuar rápidamente sin sacrificar el pensamiento crítico
Por Jesse Sostrin
Harvard Business Review
Pensamiento Estratégico
Una urgencia desenfrenada puede ser contraproducente y costosa. Si usted es demasiado rápido para reaccionar, puede terminar con decisiones de corto alcance o soluciones superficiales, descuidando las causas subyacentes y crear daños colaterales en el proceso.
Pero si usted es demasiado deliberativo y lenta para responder, puede quedar atrapado de pies planos, potencialmente perdiendo una oportunidad o permitir que un desafío emergente le consuma.
Para equilibrar estos dos extremos, se necesita una urgencia reflexiva -la capacidad de llevar una reflexión consciente y rápida a las prioridades del momento- para alinear su mejor pensamiento con el curso de acción más rápido. En mi trabajo, entrenando líderes en todos los niveles a través de una variedad de dilemas de gestión, he desarrollado tres estrategias para practicar la urgencia reflexiva:
Diagnostique su trampa de urgencia. Para empezar, necesita identificar lo que limita su tiempo de pensamiento de calidad: las formas habituales, inconscientes y a menudo contraproducentes de que presiona más para salir adelante cuando siente la presión de demasiadas demandas.
Las trampas comunes de la urgencia incluyen: terminar una reunión prematuramente, solamente precipitarse al siguiente con más negocio inacabado; multitarea durante el trabajo que requiere su presencia completa y atención completa, que sólo disminuye la calidad y la precisión de su salida; diciendo sí a los proyectos que diluyen su contribución y queman su energía, cuando selectivamente decir no es la opción más sabia. Trampas como estas te mantienen atascado en el modo de triaje. En esta mentalidad, tomar tiempo para reflexionar sobre sus intenciones y acciones se siente como un lujo que no puede permitirse.
Pero si eres capaz de detectar tu trampa, entonces puedes detener los hábitos de autodestrucción que te mantienen en un estado constante de urgencia elevada.
Por ejemplo, Jenna era una nueva gerente que luchaba por adaptarse a las presiones de duelo de entregar su propio trabajo, manteniendo al equipo responsable de la suya. Tratando de conseguirlo todo sin ninguna gota en funcionamiento, su trampa de la urgencia era un cambio involuntario al comando-y-control extremo. En sus palabras, "Todo se sentía como una crisis urgente, así que actué como si fuera".
Esta mentalidad desencadenó reacciones de la rodilla-sacudida para involucrase a sí misma en el trabajo delegado y para comunicarse con dureza por el fondo de cada correo electrónico, conversación individual y discusión en equipo. El resultado fue que su equipo se sentía cada vez más micro gestión y menos comprometido en sus contribuciones. Y debido a que las conversaciones de Jenna eran todas apuradas e impersonales, ella no pudo profundizar las relaciones y establecer la confianza dentro del equipo.
Para dejar de dirigir con tan agudo sentido de la urgencia, Jenna hizo dos cambios. Primero, aprendió mejor de su propia experiencia. Cuando la demanda aumentó y ella sintió el instinto de controlar las cosas como un medio de mantenerse por delante de la curva, ella salió de su propio camino y siguió a través de la delegación anterior. Antes de enviar un correo electrónico para solicitar una actualización de progreso, hizo una pausa para revisar la línea de tiempo y el acuerdo de finalización de la tarea ya establecido. Esto le ayudó a evitar micromanaging el equipo, y le liberó tiempo para que ella se concentrara en el cuadro grande.
En segundo lugar, Jenna implementó un nuevo hábito de comunicación para cambiar su presencia de liderazgo de frío y excesivamente directo a la participación y el apoyo. Antes de cada conversación o reunión, ella silenciosamente consideró dos preguntas: ¿Qué impacto quiero tener en mi equipo ahora mismo? Cuando salgo de la habitación, ¿qué palabras quiero que usen para describir mi influencia? Para Jenna, estas dos preguntas eran lo suficientemente directas para empezar a aplicar inmediatamente. El acto reflexivo de detenerse, revisar los acuerdos de delegación y considerar el impacto de su comunicación, fue suficiente para sacudirla del modo de piloto automático alimentado por su trampa de urgencia.
Una vez que diagnostique su propia trampa de urgencia, puede traer la misma reflexión reflexiva a sus momentos críticos para interrumpir el patrón.
Si no sabes cuál es tu trampa, responde al siguiente mensaje para explorarla: "Cuando las demandas que enfrento aumentan y mi capacidad se agota, un hábito contraproducente que tengo es ...". Una vez que determinas el comportamiento inicial, El pensamiento improductivo que lo mantiene en su lugar será evidente.
Preste atención a las prioridades correctas. Otro problema es la tendencia inconsciente a enfocarnos en trabajos menos importantes, porque lo disfrutamos o somos buenos en ello, a expensas de nuestras prioridades más altas. Chris Argyris, el influyente profesor del MIT y pensador organizacional, mostró cómo conductas rutinarias como esta pueden convertirse en normas aceptadas cuando no reconocemos y nos desafiamos a abordarlas.
Esto era cierto para Marcus, un líder de alto nivel que desarrolló el hábito de obsesionarse con las tareas administrativas. Cuanto más ocupado tenía, más se deslizaba en el modo táctico, con el fin de hacer que las cosas fueran eliminadas de su lista de tareas lo antes posible. Le ayudó a sentirse productivo, pero al no delegar estas tareas, nunca tuvo tiempo de centrarse en temas estratégicos de largo plazo.
Para cambiar este patrón, Marcus aplicó una prueba de realidad rápida durante momentos pivotales de transición a lo largo de su día. La tarea era llenar los espacios en blanco para completar esta frase: "Estoy tentado a trabajar en ..., pero sé que debería centrarse en ..."
En la superficie, esta pregunta parece obvia. Pero para Marcus, fue precisamente la sencillez y facilidad de aplicación lo que le ayudó a combinar la reflexión con la acción rápida. La reflexión embebida en el enunciado desencadenó una elección deliberativa, dictada no por las urgencias del momento o por las tareas fáciles que sintió gratificante lograr, sino por su honesta evaluación de sus más altas prioridades.
Evite inclinaciones extremas. En un mundo perfecto, fluirías fluidamente de la reflexión a la acción, pero ese no es el mundo que habitas. No puedes reducir las demandas que enfrentas, ni tampoco puedes permitirte atacarlas con el imprudente abandono de la urgencia sin control. Pero usted puede reconocer que no cada problema requiere el mismo enfoque. Dependiendo de la situación, puede, consciente y sutilmente, rechazar o marcar los elementos necesarios de reflexión y urgencia.
Haruto fue el vicepresidente de ventas de una empresa de tecnología. En medio de un importante lanzamiento de nuevos productos, sabía que tenía que pensar muy cuidadosamente sobre la estrategia de su equipo, pero la presión de los plazos imposibles era constante. Como resultado, Haruto vaciló entre los extremos de la reflexión reflexiva y la acción urgente. En algunas cuestiones se inclinó hacia demasiadas deliberaciones, se perdió en los detalles y se atascó con la parálisis del análisis. Como resultado, parecía distante e indiferente a los demás, y su respuesta a los problemas emergentes fue lenta e ineficaz. Pero con otras cuestiones, se dirigió hacia la urgencia. Con una mentalidad de "reaccionar primero, pensar más tarde", Haruto pasó más tiempo limpiando sus decisiones apresuradas de lo que hizo haciéndolas.
Haruto reconoció que necesitaba detener el movimiento del péndulo y centrarse más en las sutiles inclinaciones hacia una mayor urgencia en algunos casos y una postura reflexiva en otros. Para ello, usó un desglose 60/40 como un modelo lógico para aumentar su agilidad situacional. Para cada iniciativa, evaluó si el éxito se basaba más en la acción urgente o reflexión reflexiva. Si determinara que se requería un enfoque del 60% en la acción (por ejemplo, para el trabajo táctico y de rutina), Haruto reduciría el tiempo y la atención dedicados al trabajo para favorecer la eficiencia. Pero si la deliberación importaba más y la acción sólo se valoraba en un 40% (por ejemplo, para los momentos que definen la relación, el trabajo específico de la innovación, etc.), amplió el tiempo y profundizó su enfoque para permitir el pensamiento dinámico.
En algunos casos, esto era tan simple como añadir 20 minutos a una agenda para evitar la tentación de precipitarse y dejar cuestiones a medias sobre la mesa. En otros casos, se trataba de programar reuniones más cortas, o de fijar plazos imponibles para no perderse en las malas hierbas.
Al evaluar sus responsabilidades diarias, evite la tentación de tratar cada iniciativa de la misma manera. Saber que usted necesita lo mejor de ambos - y que una división 50/50 perfecta es poco realista - hacer que el sutil se inclina hacia la reflexión y la acción según sea necesario para obtener el equilibrio correcto.
Al igual que Jenna, Marcus y Haruto, usted puede tomar estos pasos, en cualquier momento y en cualquier secuencia, para aumentar su capacidad de urgencia reflexiva. Al combinar estas microrreflexiones con un mayor sentido de urgencia, su decisión y rapidez para impactar no estarán a merced de los hábitos contraproducentes y los descuidos inconscientes que se producen cuando actúa sin su mejor pensamiento.
Jesse Sostrin, PhD es Director en el Centro de Excelencia de Coaching de Liderazgo de PwC. El autor de The Manager's Dilemma, más allá de la descripción del trabajo, y Re-Making Communication at Work, Jesse escribe y habla en la intersección del éxito individual y organizacional. Síguelo en @jessesostrin.
Harvard Business Review
Pensamiento Estratégico
Una urgencia desenfrenada puede ser contraproducente y costosa. Si usted es demasiado rápido para reaccionar, puede terminar con decisiones de corto alcance o soluciones superficiales, descuidando las causas subyacentes y crear daños colaterales en el proceso.
Pero si usted es demasiado deliberativo y lenta para responder, puede quedar atrapado de pies planos, potencialmente perdiendo una oportunidad o permitir que un desafío emergente le consuma.
Para equilibrar estos dos extremos, se necesita una urgencia reflexiva -la capacidad de llevar una reflexión consciente y rápida a las prioridades del momento- para alinear su mejor pensamiento con el curso de acción más rápido. En mi trabajo, entrenando líderes en todos los niveles a través de una variedad de dilemas de gestión, he desarrollado tres estrategias para practicar la urgencia reflexiva:
Diagnostique su trampa de urgencia. Para empezar, necesita identificar lo que limita su tiempo de pensamiento de calidad: las formas habituales, inconscientes y a menudo contraproducentes de que presiona más para salir adelante cuando siente la presión de demasiadas demandas.
Las trampas comunes de la urgencia incluyen: terminar una reunión prematuramente, solamente precipitarse al siguiente con más negocio inacabado; multitarea durante el trabajo que requiere su presencia completa y atención completa, que sólo disminuye la calidad y la precisión de su salida; diciendo sí a los proyectos que diluyen su contribución y queman su energía, cuando selectivamente decir no es la opción más sabia. Trampas como estas te mantienen atascado en el modo de triaje. En esta mentalidad, tomar tiempo para reflexionar sobre sus intenciones y acciones se siente como un lujo que no puede permitirse.
Pero si eres capaz de detectar tu trampa, entonces puedes detener los hábitos de autodestrucción que te mantienen en un estado constante de urgencia elevada.
Por ejemplo, Jenna era una nueva gerente que luchaba por adaptarse a las presiones de duelo de entregar su propio trabajo, manteniendo al equipo responsable de la suya. Tratando de conseguirlo todo sin ninguna gota en funcionamiento, su trampa de la urgencia era un cambio involuntario al comando-y-control extremo. En sus palabras, "Todo se sentía como una crisis urgente, así que actué como si fuera".
Esta mentalidad desencadenó reacciones de la rodilla-sacudida para involucrase a sí misma en el trabajo delegado y para comunicarse con dureza por el fondo de cada correo electrónico, conversación individual y discusión en equipo. El resultado fue que su equipo se sentía cada vez más micro gestión y menos comprometido en sus contribuciones. Y debido a que las conversaciones de Jenna eran todas apuradas e impersonales, ella no pudo profundizar las relaciones y establecer la confianza dentro del equipo.
Para dejar de dirigir con tan agudo sentido de la urgencia, Jenna hizo dos cambios. Primero, aprendió mejor de su propia experiencia. Cuando la demanda aumentó y ella sintió el instinto de controlar las cosas como un medio de mantenerse por delante de la curva, ella salió de su propio camino y siguió a través de la delegación anterior. Antes de enviar un correo electrónico para solicitar una actualización de progreso, hizo una pausa para revisar la línea de tiempo y el acuerdo de finalización de la tarea ya establecido. Esto le ayudó a evitar micromanaging el equipo, y le liberó tiempo para que ella se concentrara en el cuadro grande.
En segundo lugar, Jenna implementó un nuevo hábito de comunicación para cambiar su presencia de liderazgo de frío y excesivamente directo a la participación y el apoyo. Antes de cada conversación o reunión, ella silenciosamente consideró dos preguntas: ¿Qué impacto quiero tener en mi equipo ahora mismo? Cuando salgo de la habitación, ¿qué palabras quiero que usen para describir mi influencia? Para Jenna, estas dos preguntas eran lo suficientemente directas para empezar a aplicar inmediatamente. El acto reflexivo de detenerse, revisar los acuerdos de delegación y considerar el impacto de su comunicación, fue suficiente para sacudirla del modo de piloto automático alimentado por su trampa de urgencia.
Una vez que diagnostique su propia trampa de urgencia, puede traer la misma reflexión reflexiva a sus momentos críticos para interrumpir el patrón.
Si no sabes cuál es tu trampa, responde al siguiente mensaje para explorarla: "Cuando las demandas que enfrento aumentan y mi capacidad se agota, un hábito contraproducente que tengo es ...". Una vez que determinas el comportamiento inicial, El pensamiento improductivo que lo mantiene en su lugar será evidente.
Preste atención a las prioridades correctas. Otro problema es la tendencia inconsciente a enfocarnos en trabajos menos importantes, porque lo disfrutamos o somos buenos en ello, a expensas de nuestras prioridades más altas. Chris Argyris, el influyente profesor del MIT y pensador organizacional, mostró cómo conductas rutinarias como esta pueden convertirse en normas aceptadas cuando no reconocemos y nos desafiamos a abordarlas.
Esto era cierto para Marcus, un líder de alto nivel que desarrolló el hábito de obsesionarse con las tareas administrativas. Cuanto más ocupado tenía, más se deslizaba en el modo táctico, con el fin de hacer que las cosas fueran eliminadas de su lista de tareas lo antes posible. Le ayudó a sentirse productivo, pero al no delegar estas tareas, nunca tuvo tiempo de centrarse en temas estratégicos de largo plazo.
Para cambiar este patrón, Marcus aplicó una prueba de realidad rápida durante momentos pivotales de transición a lo largo de su día. La tarea era llenar los espacios en blanco para completar esta frase: "Estoy tentado a trabajar en ..., pero sé que debería centrarse en ..."
En la superficie, esta pregunta parece obvia. Pero para Marcus, fue precisamente la sencillez y facilidad de aplicación lo que le ayudó a combinar la reflexión con la acción rápida. La reflexión embebida en el enunciado desencadenó una elección deliberativa, dictada no por las urgencias del momento o por las tareas fáciles que sintió gratificante lograr, sino por su honesta evaluación de sus más altas prioridades.
Evite inclinaciones extremas. En un mundo perfecto, fluirías fluidamente de la reflexión a la acción, pero ese no es el mundo que habitas. No puedes reducir las demandas que enfrentas, ni tampoco puedes permitirte atacarlas con el imprudente abandono de la urgencia sin control. Pero usted puede reconocer que no cada problema requiere el mismo enfoque. Dependiendo de la situación, puede, consciente y sutilmente, rechazar o marcar los elementos necesarios de reflexión y urgencia.
Haruto fue el vicepresidente de ventas de una empresa de tecnología. En medio de un importante lanzamiento de nuevos productos, sabía que tenía que pensar muy cuidadosamente sobre la estrategia de su equipo, pero la presión de los plazos imposibles era constante. Como resultado, Haruto vaciló entre los extremos de la reflexión reflexiva y la acción urgente. En algunas cuestiones se inclinó hacia demasiadas deliberaciones, se perdió en los detalles y se atascó con la parálisis del análisis. Como resultado, parecía distante e indiferente a los demás, y su respuesta a los problemas emergentes fue lenta e ineficaz. Pero con otras cuestiones, se dirigió hacia la urgencia. Con una mentalidad de "reaccionar primero, pensar más tarde", Haruto pasó más tiempo limpiando sus decisiones apresuradas de lo que hizo haciéndolas.
Haruto reconoció que necesitaba detener el movimiento del péndulo y centrarse más en las sutiles inclinaciones hacia una mayor urgencia en algunos casos y una postura reflexiva en otros. Para ello, usó un desglose 60/40 como un modelo lógico para aumentar su agilidad situacional. Para cada iniciativa, evaluó si el éxito se basaba más en la acción urgente o reflexión reflexiva. Si determinara que se requería un enfoque del 60% en la acción (por ejemplo, para el trabajo táctico y de rutina), Haruto reduciría el tiempo y la atención dedicados al trabajo para favorecer la eficiencia. Pero si la deliberación importaba más y la acción sólo se valoraba en un 40% (por ejemplo, para los momentos que definen la relación, el trabajo específico de la innovación, etc.), amplió el tiempo y profundizó su enfoque para permitir el pensamiento dinámico.
En algunos casos, esto era tan simple como añadir 20 minutos a una agenda para evitar la tentación de precipitarse y dejar cuestiones a medias sobre la mesa. En otros casos, se trataba de programar reuniones más cortas, o de fijar plazos imponibles para no perderse en las malas hierbas.
Al evaluar sus responsabilidades diarias, evite la tentación de tratar cada iniciativa de la misma manera. Saber que usted necesita lo mejor de ambos - y que una división 50/50 perfecta es poco realista - hacer que el sutil se inclina hacia la reflexión y la acción según sea necesario para obtener el equilibrio correcto.
Al igual que Jenna, Marcus y Haruto, usted puede tomar estos pasos, en cualquier momento y en cualquier secuencia, para aumentar su capacidad de urgencia reflexiva. Al combinar estas microrreflexiones con un mayor sentido de urgencia, su decisión y rapidez para impactar no estarán a merced de los hábitos contraproducentes y los descuidos inconscientes que se producen cuando actúa sin su mejor pensamiento.
Jesse Sostrin, PhD es Director en el Centro de Excelencia de Coaching de Liderazgo de PwC. El autor de The Manager's Dilemma, más allá de la descripción del trabajo, y Re-Making Communication at Work, Jesse escribe y habla en la intersección del éxito individual y organizacional. Síguelo en @jessesostrin.
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