La neurodiversidad como ventaja competitiva
Por Robert D. AustinGary P. Pisano
Harvard Business Review
Contratación
Juan es un asistente en análisis de datos. Su combinación de habilidad matemática y habilidad de desarrollo de software es muy inusual. Su CV cuenta con dos maestrías, ambas con honores. Un tipo obvio para una empresa de tecnología para recoger, ¿verdad?
Hasta hace poco, no. Antes de que John corriera a través de una empresa que había comenzado a experimentar con enfoques alternativos al talento, estuvo desempleado durante más de dos años. Otras compañías con las que había hablado necesitaban desesperadamente las habilidades que poseía. Pero no pudo pasar por el proceso de contratación.
Si usted observó a John por un tiempo, comenzaría a ver por qué. Parece, bueno, diferente. Lleva auriculares todo el tiempo, y cuando la gente habla con él, no se ve bien en ellos. Se inclina cada 10 minutos más o menos para apretar sus cordones; No puede concentrarse cuando está suelto. Sin embargo, cuando están apretados, John es el empleado más productivo del departamento. Él es trabajador y nunca quiere tomar descansos. Aunque su "compañero" asignado del lugar de trabajo lo ha persuadido finalmente para hacer tan, él no goza de ellas.
"John" es un compuesto de personas cuya privacidad queríamos proteger, personas con trastornos del espectro autista. Es representante de los participantes en los programas de empresas pioneras que han comenzado a buscar talento "neurodiverso".
Mucha gente es como John. La incidencia del autismo en los Estados Unidos es ahora de 1 en 42 entre los niños y 1 en 189 entre las niñas, de acuerdo con los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades. Y aunque los programas corporativos hasta ahora se han centrado principalmente en las personas autistas, debería ser posible extenderlas a las personas afectadas por dispraxia (un trastorno físico neurológico), dislexia, TDAH, trastornos de ansiedad social y otras condiciones. Muchas personas con estos trastornos tienen habilidades más altas que el promedio; la investigación muestra que algunas condiciones, incluyendo autismo y dislexia, pueden otorgar habilidades especiales en reconocimiento de patrones, memoria o matemáticas. Sin embargo, los afectados a menudo luchan para ajustarse a los perfiles buscados por los posibles empleadores.
Las personas neurodiversas suelen necesitar acomodaciones en el lugar de trabajo, como auriculares para prevenir la sobreestimulación auditiva, para activar o maximizar sus habilidades. A veces exhiben excentricidades desafiantes. En muchos casos, los arreglos y desafíos son manejables y los retornos potenciales son grandes. Pero para darse cuenta de los beneficios, la mayoría de las empresas tendrían que ajustar sus políticas de reclutamiento, selección y desarrollo profesional para reflejar una definición más amplia de talento.
Un número creciente de compañías prominentes han reformado sus procesos de recursos humanos para acceder a talento neurodiverso; Entre ellos están SAP, Hewlett Packard Enterprise (HPE), Microsoft, Willis Towers Watson, Ford y EY. Muchos otros, como Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM, JPMorgan Chase y UBS, tienen iniciativas iniciales o exploratorias en curso. Hemos tenido un amplio acceso a los programas de neurodiversidad de SAP, HPE y Specialisterne (la empresa de consultoría danesa que originó dichos programas) y también hemos interactuado con personas de Microsoft, Willis Towers Watson y EY.
A pesar de que los programas todavía están en los primeros días, SAP, el más largo entre las grandes compañías, tiene sólo cuatro años, los gerentes dicen que ya están pagando de manera mucho más allá de la mejora de la reputación. Esas maneras incluyen aumentos de la productividad, mejora de la calidad, aumentos en las capacidades innovadoras, y aumentos amplios en el compromiso del empleado. Nick Wilson, director gerente de HPE South Pacific -una organización con uno de los programas más grandes- dice que ninguna otra iniciativa en su empresa ofrece beneficios a muchos niveles.
Quizás el beneficio más sorprendente es que los gerentes han comenzado a pensar más profundamente sobre el aprovechamiento de los talentos de todos los empleados a través de una mayor sensibilidad a las necesidades individuales. El programa de SAP "te obliga a conocer mejor a la persona, así que sabes manejarla", dice Silvio Bessa, vicepresidente senior de servicios digitales de negocios. "Me ha hecho un mejor gerente, sin duda".
Por qué Neurodiversity presenta oportunidades
"La neurodiversidad es la idea de que las diferencias neurológicas como el autismo y el TDAH son el resultado de una variación normal y natural en el genoma humano", dijo John Elder Robison, un académico en residencia y copresidente del Neurodiversity Working Group del College of William & Mary, Escribe en un blog en el sitio web de Psychology Today. Robison, que tiene el síndrome de Asperger, agrega: "De hecho, muchas personas que abrazan el concepto de neurodiversidad creen que las personas con diferencias no necesitan ser curadas; En cambio necesitan ayuda y alojamiento ". No podríamos estar más de acuerdo.
Todo el mundo es en cierta medida diferente abled (una expresión favorecida por muchas personas neurodiverso), porque todos nacemos diferentes y planteados de manera diferente. Nuestras formas de pensar resultan tanto de nuestra "maquinaria" inherente como de las experiencias que nos han "programado".
La mayoría de los gerentes están familiarizados con las ventajas que las organizaciones pueden obtener de la diversidad en los antecedentes, capacitación disciplinaria, género, cultura y otras cualidades individuales de los empleados. Los beneficios de la neurodiversidad son similares pero más directos. Debido a que las personas neurodiversas están conectadas de manera diferente a las personas "neurotípicas", pueden traer nuevas perspectivas a los esfuerzos de una compañía para crear o reconocer valor. En HPE, los probadores de software neurodiverso observaron que los proyectos de un cliente siempre parecían entrar en modo de crisis antes de un lanzamiento. Intolerantes al desorden, cuestionaron vigorosamente la aparente aceptación del caos por parte de la compañía. Esto llevó a la empresa cliente a darse cuenta de que había llegado a ser demasiado tolerante de estas crisis y, con la ayuda de los probadores, para rediseñar con éxito el proceso de lanzamiento. En SAP, un analista de soporte al cliente neurodiverso vio una oportunidad para permitir que los clientes ayuden a resolver un problema común por sí mismos; Miles de ellos posteriormente utilizaron los recursos que creó.
Sin embargo, la población de neurodiversos sigue siendo un grupo de talento en gran medida inexplorado. El desempleo llega hasta el 80% (esta cifra incluye a las personas con trastornos más graves, que no son candidatos a programas de neurodiversidad). Cuando están trabajando, incluso personas neurodiversas altamente capaces están a menudo subempleadas. Los participantes del programa nos contaron historia tras historia de cómo, a pesar de tener credenciales sólidas, antes tenían que conformarse con el tipo de trabajos que muchas personas dejan en la escuela secundaria. Cuando SAP comenzó su programa de autismo en el trabajo, los solicitantes incluyeron personas con maestrías en ingeniería eléctrica, bioestadística, estadísticas económicas y antropología y bachillerato en informática, matemática aplicada y computacional, ingeniería eléctrica y física de ingeniería. Algunos tenían grados duales. Muchos habían ganado grados muy altos y se graduaron con honores u otras distinciones. Uno tenía una patente.
No es de extrañar, cuando las personas autistas con ese tipo de credenciales logran ser contratados, muchos resultan ser capaces, y algunos son realmente grandes. En los últimos dos años, el programa de HPE ha colocado a más de 30 participantes en funciones de pruebas de software en el Departamento de Servicios Humanos de Australia (DHS). Los resultados preliminares sugieren que los equipos de pruebas de neurodiverso de la organización son 30% más productivos que los otros.
Inspirado por los éxitos en el DHS, el Departamento de Defensa de Australia está trabajando ahora con HPE para desarrollar un programa de neurodiversidad en ciberseguridad; Los participantes aplicarán sus capacidades superiores de detección de patrones a tareas tales como examinar registros y otras fuentes de datos desordenados para detectar signos de intrusión o ataque. Utilizando métodos de evaluación tomados de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), ha encontrado candidatos cuyas capacidades relevantes están "fuera de las listas". (La Unidad de Inteligencia Especial 9900, que es responsable del análisis de imágenes aéreas y satelitales, Con personas en el espectro del autismo, y ha demostrado que pueden detectar patrones que otros no ven.)
El caso de la contratación de neurodiversos es especialmente convincente dada la escasez de habilidades que afligen cada vez más a la tecnología ya otras industrias. Por ejemplo, la Unión Europea enfrenta una escasez de 800.000 trabajadores de TI para 2020, según un estudio de la Comisión Europea. Se espera que los mayores déficits se encuentren en áreas de importancia estratégica y en rápida expansión, como la analítica de datos y la implementación de servicios de TI, cuyas tareas son un buen complemento con las habilidades de algunas personas neurodiversas.
Por qué las empresas no tocan el talento de Neurodiverso
¿Qué ha impedido a tantas empresas aceptar a las personas con las habilidades que tanto necesitan? Se trata de la forma en que encontrar y contratar talento y decidir a quién contratar (y promover).
Especialmente en las grandes empresas, los procesos de RRHH se desarrollan con el objetivo de una amplia aplicación en toda la organización. Pero existe un conflicto entre escalabilidad y la meta de adquirir talento neurodiverso. "SAP se enfoca en tener procesos de HR escalables; Sin embargo, si tuviéramos que usar los mismos procesos para todos, extrañaríamos a las personas con autismo ", dice Anka Wittenberg, directora de diversidad e inclusión de la compañía.
Además, los comportamientos de muchas personas neurodiversas van en contra de las nociones comunes de lo que hace un buen empleado-sólidas habilidades de comunicación, ser un jugador de equipo, inteligencia emocional, capacidad de persuasión, personalidades de tipo vendedor, la capacidad de la red, la capacidad de conformarse a Prácticas estándar sin acomodaciones especiales, y así sucesivamente. Estos criterios descartan sistemáticamente a las personas neurodiversas.
Pero no son la única manera de proporcionar valor. De hecho, en las últimas décadas, la capacidad de competir sobre la base de la innovación se ha vuelto más crucial para muchas empresas. La innovación llama a las empresas a agregar variedad a la mezcla, para incluir a las personas y las ideas de "los bordes", como SAP lo puso en el comunicado de prensa anunciando su programa. Tener gente que ve las cosas de manera diferente y que tal vez no encajan perfectamente "ayuda a compensar nuestra tendencia, como una gran empresa, a que todos miren en la misma dirección", dice Bessa.
Usted podría pensar que las organizaciones podrían simplemente buscar más variedad en los posibles empleados, manteniendo sus prácticas tradicionales de reclutamiento, contratación y desarrollo. Muchos han adoptado ese enfoque: sus gerentes todavía trabajan desde las estrategias hasta las capacidades necesarias, traduciéndolas en roles organizacionales, descripciones de tareas y listas de control de reclutamiento. Pero dos grandes problemas hacen que pierdan el talento neurodiverso.
La primera implica una práctica casi universal bajo el enfoque tradicional: la entrevista. Aunque la gente neurodiversa puede sobresalir en áreas importantes, muchos no entrevistan bien. Por ejemplo, las personas autistas a menudo no hacen un buen contacto visual, son propensos a tangentes de conversación, y pueden ser demasiado honestos acerca de sus debilidades. Algunos tienen problemas de confianza derivados de las dificultades que experimentaron en situaciones de entrevista previa. Es más probable que las personas neurodiversas obtengan puntuaciones más altas en las entrevistas que los candidatos neurotípicos menos talentosos. SAP y HPE han encontrado que puede tomar semanas o meses para descubrir qué tan buenos son algunos participantes del programa (o, lo que es igualmente importante, donde están sus limitaciones). Afortunadamente, como veremos, las entrevistas no son la única manera de evaluar la idoneidad de un candidato.
El segundo problema, especialmente común en las grandes empresas, deriva del supuesto de que los procesos escalables requieren una conformidad absoluta con los enfoques estandarizados. Como se mencionó, los empleados en los programas de neurodiversidad normalmente deben permitirse desviarse de las prácticas establecidas. Esto cambia la orientación de un gerente de asegurar el cumplimiento a través de la estandarización para ajustar los contextos de trabajo individuales. La mayoría de los alojamientos, como instalar diferentes iluminaciones y proporcionar auriculares con cancelación de ruido, no son muy caros. Pero sí requieren que los gerentes adapten los ajustes de trabajo individuales más de lo que de otra manera podrían hacerlo.
Cómo los Pioneros están cambiando el juego de gestión de los talentos
La industria de la tecnología tiene una historia de la contratación de extraños. El talento nerd que carece de gracias sociales se ha convertido en un icono cultural, como parte de la industria mythos como la empresa que se inicia en un garaje. En su libro NeuroTribes, Steve Silberman señala que la incidencia del autismo es particularmente alta en lugares como Silicon Valley (por razones no completamente comprendidas). Él y otros han planteado la hipótesis de que muchos de los "extraños" y "nerds" de la industria podrían haber estado "en el espectro", aunque no diagnosticados. La contratación para la neurodiversidad, entonces, podría ser vista como una extensión de las tendencias de una cultura que reconoce el valor de los nerds.
En los últimos años algunas empresas pioneras han formalizado y profesionalizado esas tendencias. Aunque sus programas varían, tienen elementos en común, sobre todo porque se basan en el conjunto de conocimientos desarrollados en Specialisterne. Thorkil Sonne fundó la empresa en 2004, motivada por el diagnóstico de autismo de su tercer hijo. Durante los siguientes años desarrolló y refinó métodos de no entrevista para evaluar, entrenar y administrar el talento neurodiverso y demostró la viabilidad de su modelo mediante la ejecución de una exitosa empresa con fines de lucro enfocada en pruebas de software.
La innovación llama a las empresas a incluir a las personas y las ideas "desde los bordes".
Insatisfecho con la tasa a la que su propia empresa podría crear puestos de trabajo, Sonne estableció la Fundación de Personas Especialistas (recientemente renombrada la Fundación Specialisterne) en 2008 para difundir el conocimiento de su empresa a otros y persuadir a las multinacionales para iniciar programas de neurodiversidad. La mayoría de las empresas que lo han hecho han trabajado con la fundación para implementar alguna versión del enfoque de Specialisterne. Tiene siete elementos principales:
Equipo con "interlocutores sociales" para la experiencia que le falta.
Los gerentes en, por ejemplo, una empresa de tecnología saben mucho acerca de muchas cosas, pero por lo general no son expertos en autismo u otras categorías de neurodiversidad. Además, por muchas buenas razones, las empresas dudan en extender sus actividades a la vida privada de los empleados, donde personas neurodiversas pueden necesitar ayuda adicional.
Para llenar estas lagunas, las empresas que estudiamos entraron en relaciones con "interlocutores sociales" -organismos gubernamentales o sin fines de lucro comprometidos a ayudar a las personas con discapacidades a obtener empleos. SAP ha trabajado con el Departamento de Rehabilitación de Pennsylvania, la Oficina de Rehabilitación Vocacional de Pensilvania, la EXPANSIBILIDAD de los Estados Unidos sin fines de lucro y el Arco, y agencias en el extranjero como EnAble India, mientras que HPE ha trabajado con Autism SA (Australia del Sur). Estos grupos ayudan a las empresas a navegar por las regulaciones locales de empleo que se aplican a las personas con discapacidades, sugieren a los candidatos de listas de personas neurodiversas que buscan empleo, ayudan a la preselección, ayudan a organizar fondos públicos para la capacitación, Horas de trabajo) necesarias para asegurar que los empleados neurodiversos tengan éxito. En Alemania, el reconocimiento de los beneficios de sacar a la gente de la asistencia pública y de empleos que generan ingresos fiscales ha llevado a posiciones financiadas públicamente para apoyar la retención de empleados neurodiversos. Aunque las estimaciones de los beneficios que obtiene un gobierno convirtiendo a esas personas en trabajadores que pagan impuestos varían, a menudo son del orden de 50.000 dólares por persona al año.
Utilizar procesos de evaluación y capacitación no tradicionales, sin entrevistas.
Con este fin, Specialisterne creó "hangouts" - reuniones cómodas, que duran generalmente medio día, en las que los candidatos de trabajo neurodiverso pueden demostrar sus habilidades en interacciones ocasionales con los gerentes de la compañía. Al final de un hangout, algunos candidatos son seleccionados por dos a seis semanas de evaluación y entrenamiento adicionales (la duración varía según la empresa). Durante este tiempo utilizan la construcción robótica de Lego Mindstorms y kits de programación para trabajar en proyectos asignados-primero individualmente y luego en grupos, con los proyectos cada vez más como trabajo real mientras el proceso continúa. Algunas empresas tienen sesiones adicionales. SAP, por ejemplo, estableció un módulo de "habilidades blandas" para ayudar a los candidatos que nunca han trabajado en un entorno profesional a familiarizarse con las normas de ese entorno. Estos esfuerzos suelen ser financiados por el gobierno o sin fines de lucro. Los alumnos suelen ser pagados.
A pesar de las dificultades sociales experimentadas por muchas personas neurodiversas, los candidatos a menudo muestran comportamientos complejos de colaboración y apoyo durante el período de evaluación basado en el proyecto. En HPE, por ejemplo, se pidió a los grupos que idearan un sistema fiable robótico de dispensación de píldoras. Durante la presentación de las soluciones, un candidato se congeló. "Lo siento, no puedo hacerlo", dijo. "Las palabras están todas revueltas en mi cabeza." Sus compañeros de equipo neurodiverso se apresuraron a su rescate, rodeándolo y tranquilizándolo, y fue capaz de terminar.
Al extender el proceso de evaluación, estos programas permiten tiempo para que las capacidades de los candidatos surjan. Hay, por supuesto, otras maneras de hacer esto. HPE ha comenzado a usar pasantías que incluyen elementos similares.
Capacitar a otros trabajadores y gerentes.
Short (algunos son sólo la mitad de un día), las sesiones de formación de bajo perfil ayudan a los empleados existentes a entender lo que puede esperar de sus nuevos colegas, por ejemplo, que podría necesitar alojamiento y puede parecer diferente. Los gerentes reciben un entrenamiento algo más extenso para familiarizarlos con fuentes de apoyo para los empleados del programa.
Establecer un ecosistema de apoyo.
Las compañías con programas neurodiversos diseñan y mantienen sistemas de apoyo simples para sus nuevos empleados. SAP define dos "círculos de apoyo": uno para el lugar de trabajo y otro para la vida personal de un empleado. El círculo de apoyo del lugar de trabajo incluye un gerente de equipo, un compañero de equipo, un entrenador de trabajo y habilidades para la vida, un mentor de trabajo y un "socio de negocios de RR.HH." que supervisa a un grupo de participantes del programa. Los amigos son miembros del personal del mismo equipo que proporcionan asistencia con las tareas diarias, el manejo de la carga de trabajo y la priorización. Los entrenadores de habilidades laborales y de vida suelen ser de organizaciones de socios sociales. Otros roles de socios sociales incluyen consejero de rehabilitación vocacional y consejero personal. Por lo general, las familias de los empleados también proporcionan apoyo.
HPE tiene un enfoque diferente. Coloca nuevos empleados neurodiversos en "vainas" de alrededor de 15 personas, donde trabajan junto a colegas neurotípicos en una proporción aproximada de 4: 1, mientras que dos gerentes y un consultor tienen la tarea de abordar cuestiones relacionadas con la neurodiversidad.
Adaptar métodos para gestionar carreras.
Los empleados contratados a través de estos programas necesitan caminos de carrera a largo plazo, al igual que otros trabajadores. Esto requiere una seria reflexión sobre la evaluación continua y el desarrollo que tendrá en cuenta las circunstancias especiales del empleo neurodiverso. Afortunadamente, con el tiempo, los supervisores suelen tener un buen sentido de los talentos y limitaciones de los empleados del programa. Los participantes se someten a las mismas evaluaciones de desempeño que otros empleados, pero los gerentes trabajan dentro de esos procesos para establecer objetivos específicos. Aunque algunos objetivos pueden estar relacionados con las condiciones de los participantes, no se tienen en cuenta las prestaciones insatisfactorias. En todo caso, los empleados neurodiversos deben satisfacer más requisitos que otros, porque deben cumplir los objetivos del programa además de los objetivos de desempeño esperados de cualquier persona en su rol.
Algunos participantes demuestran rápidamente su potencial para integrarse en la organización principal y avanzar en sus carreras. Las cápsulas de HPE están diseñadas para proporcionar un entorno seguro en el que los participantes pueden desarrollar habilidades que les permitan realizar un buen desempeño y, finalmente, la transición de sus vainas a trabajos más convencionales.
El compromiso de los empleados ha aumentado en las áreas que los programas de la neurodiversidad tocan.
Escala el programa.
SAP ha anunciado la intención de hacer el 1% de su fuerza de trabajo neurodiverso en 2020 -un número elegido porque corresponde aproximadamente al porcentaje de autistas en la población general. Microsoft, HPE y otros también están trabajando para ampliar sus programas, aunque se han negado a fijar objetivos numéricos. Es más fácil expandir el empleo en esas áreas, tales como pruebas de software, análisis de negocios y ciberseguridad, en las que las tareas son un buen ajuste con talento neurodiverso. SAP, sin embargo, ha colocado a sus más de 100 empleados del programa en 18 funciones. "La expectativa original, como yo lo entendía, era que estos colegas estarían centrados principalmente en el trabajo repetitivo, como pruebas de software", nos dijo un gerente. "Pero en la práctica han sido capaces de agregar valor en una gama mucho más amplia de tareas". Éstas incluyen la gestión de productos, que implica coordinar el desarrollo de nuevas ofertas de SAP; HR asociado de servicios, lo que implica la organización y planificación de las actividades de recursos humanos; Consultor asociado, que requiere ayudar a los clientes a aplicar las soluciones SAP a los problemas empresariales; Y soporte al cliente, lo que significa trabajar con los clientes en el teléfono para ayudarles a utilizar el software de SAP. Los dos últimos desafían la suposición de que las personas con autismo no pueden tener puestos de trabajo que requieren habilidades sociales.
HPE está desplegando especialistas neurodiversos nueve a la vez, en vainas, a las organizaciones de clientes -en efecto, vendiendo paquetes de capacidades avanzadas derivadas de la neurodiversidad. El modelo tiene intrigantes posibilidades de escala, tanto porque muchos trabajadores se colocan a la vez y porque la demanda del cliente amplía el dominio de las posibles ubicaciones.
Incorporar el programa.
El éxito de los programas de neurodiversidad ha llevado a algunas empresas a pensar en cómo los procesos ordinarios de RR.HH. podrían estar excluyendo a los talentos de alta calidad. SAP está llevando a cabo una revisión para determinar cómo el reclutamiento, la contratación y el desarrollo podrían tener una visión más amplia. Su objetivo declarado es hacer que sus procesos de talento sean tan "amigables a la neurodiversidad" que en última instancia pueda cerrar su programa de neurodiversidad. Microsoft tiene ambiciones similares.
Las empresas han experimentado una sorprendente gama de beneficios de los programas de neurodiversidad. Algunos son sencillos: las empresas se han vuelto más exitosas en la búsqueda y contratación de talentos buenos e incluso grandes en las categorías de habilidades difíciles de llenar. Los productos, servicios y líneas de fondo se han beneficiado de menores tasas de defectos y una mayor productividad. Tanto SAP como HPE reportan ejemplos de participación de empleados neurodiversos en equipos que generaron innovaciones significativas (una, en SAP, ayudó a desarrollar una solución técnica por un valor estimado de $ 40 millones en ahorros).
Otros beneficios son más sutiles. Un ejecutivo nos dijo que los esfuerzos para hacer las comunicaciones corporativas más directas, a fin de dar cuenta de las dificultades que los empleados autistas tienen con el matiz, la ironía y otros puntos finos del lenguaje, han mejorado la comunicación en general. Las tendencias perfeccionistas de algunas vainas de pruebas de software de HPE han hecho que las organizaciones de clientes aumenten su juego y dejan de ver ciertos problemas comunes como inevitables. Además, el compromiso de los empleados ha aumentado en las áreas que los programas tocan: Las personas neurotópicas reportan que la participación hace que su trabajo sea más significativo y su moral más alta. Y los primeros indicios sugieren que los empleados del programa, agradecidos por haber tenido una oportunidad, son muy leales y tienen bajas tasas de rotación.
Por último, pero no menos importante, los programas confieren beneficios reputacionales. Las empresas que las pioneras han sido reconocidas por las Naciones Unidas como ejemplos de gestión responsable y han obtenido premios globales de ciudadanía corporativa.
Desafíos de una fuerza de trabajo neurodiversa
Para estar seguro, las compañías que aplican programas de la neurodiversidad han encontrado desafíos. Aunque hay muchos candidatos potenciales, muchos son difíciles de identificar, porque las universidades, sensibles a las cuestiones de discriminación, no clasifican a los estudiantes en términos de neurodiversidad y los candidatos potenciales no se autoidentifican necesariamente. En respuesta, HPE está ayudando a los colegios y las escuelas preparan programas no tradicionales de "experiencia laboral" para poblaciones de neurodiversos. Estos incluyen videojuegos, programación robótica y otras actividades. Microsoft también está trabajando con universidades para mejorar los métodos de identificación y acceso al talento neurodiverso.
Otra dificultad común consiste en las esperanzas de los candidatos que no son elegidos para la colocación, una circunstancia inevitable que debe ser manejada cuidadosamente. En una empresa, los padres cuyo hijo no califica para un trabajo escribió al CEO; El programa había planteado sus esperanzas de que finalmente lograría un empleo significativo, y estaban comprensiblemente decepcionados. Los ejecutivos se preocuparon por un potencial problema de relaciones públicas. Al final, las discusiones compasivas entre los padres y los administradores del programa -algunos de los cuales tenían familias que habían experimentado problemas similares- calmaron la situación.
También podrían surgir cuestiones relacionadas con la imparcialidad y las normas de interacción. En un caso que encontramos, un participante del programa que tenía dificultades de sobreestimulación recibió su propia oficina, mientras que cuatro personas en un departamento cercano se aglomeraron en un espacio similar, generando quejas. Aquellos que cedieron después de una explicación se ofreció. También hemos oído hablar de casos en los que la honestidad excesiva típica de las personas autistas planteó hackles. Uno de ellos se refería a un empleado del programa que le dijo a un colega: "Usted apesta en su trabajo." El coaching de los gerentes y mentores puede ayudar a resolver tales situaciones.
Algunos supervisores informaron que el programa generó trabajo adicional para ellos. Por ejemplo, las tendencias perfeccionistas de algunos participantes dificultaban a esos empleados juzgar qué defectos valían la pena arreglar, que no eran, y que requerían que buscaran dirección adicional.
La gestión del estrés de los empleados neurodiversos representa otro desafío. Escuchamos informes de que los eventos inesperados e incontrolables, como interrupciones de los sistemas que interfirieron con las rutinas de trabajo, causaron niveles inusualmente altos de ansiedad entre los participantes. Muchas personas entrevistadas enfatizaron la necesidad de ser sensibles al estrés de los empleados del programa. Para mantenerlo bajo control, algunos participantes sólo trabajan a tiempo parcial, una limitación que puede crear problemas, especialmente cuando se aproximan los plazos.
Para manejar tales situaciones, las organizaciones necesitan personas en su lugar que puedan detectar y resolver los problemas antes de que escalen. Muchos gerentes dijeron que con estos y otros apoyos, podrían realizar sus trabajos de una manera bastante normal. Y contrariamente a sus suposiciones iniciales, los gerentes de SAP descubrieron que incluso podrían supervisar a los participantes del programa de forma remota, siempre y cuando los amigos y mentores proporcionaran apoyo local.
Un gran cambio en la gestión de la gente
Los programas de neurodiversidad inducen a las empresas y sus líderes a adoptar un estilo de gestión que enfatiza colocar a cada persona en un contexto que maximice sus contribuciones.
SAP utiliza una metáfora para comunicar esta idea en toda la organización: Las personas son como piezas de rompecabezas, de forma irregular. Históricamente, las empresas han pedido a los empleados para recortar sus irregularidades, porque es más fácil para encajar a la gente si todos son rectángulos perfectos. Pero eso requiere que los empleados dejen sus diferencias en el hogar, lo que las empresas necesitan para innovar. "El mundo corporativo ha perdido en gran medida este [beneficio]", observa Anka Wittenberg.
Esto sugiere que las empresas deben adoptar una filosofía alternativa, que pida a los gerentes que hagan el arduo trabajo de montar piezas irregulares de rompecabezas para tratar a las personas no como contenedores de recursos humanos fungibles, sino como bienes individuales únicos. El trabajo para los gerentes será más difícil. Pero la recompensa para las empresas será considerable: el acceso a más talentos de sus empleados, junto con diversas perspectivas que pueden ayudarles a competir más eficazmente. "La innovación", dice Wittenberg, "es más probable que provenga de partes de nosotros que no todos compartimos".
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2017 (pp.96-103) de Harvard Business Review.
Robert D. Austin es profesor de sistemas de información en Ivey Business School y coautor de The Adventures of a IT Leader (Harvard Business Review Press, 2016).
Gary P. Pisano es profesor de Administración de Empresas de Harry E. Figgie y miembro del Proyecto de Competitividad de los Estados Unidos en Harvard Business School.
Harvard Business Review
Contratación
Juan es un asistente en análisis de datos. Su combinación de habilidad matemática y habilidad de desarrollo de software es muy inusual. Su CV cuenta con dos maestrías, ambas con honores. Un tipo obvio para una empresa de tecnología para recoger, ¿verdad?
Hasta hace poco, no. Antes de que John corriera a través de una empresa que había comenzado a experimentar con enfoques alternativos al talento, estuvo desempleado durante más de dos años. Otras compañías con las que había hablado necesitaban desesperadamente las habilidades que poseía. Pero no pudo pasar por el proceso de contratación.
Si usted observó a John por un tiempo, comenzaría a ver por qué. Parece, bueno, diferente. Lleva auriculares todo el tiempo, y cuando la gente habla con él, no se ve bien en ellos. Se inclina cada 10 minutos más o menos para apretar sus cordones; No puede concentrarse cuando está suelto. Sin embargo, cuando están apretados, John es el empleado más productivo del departamento. Él es trabajador y nunca quiere tomar descansos. Aunque su "compañero" asignado del lugar de trabajo lo ha persuadido finalmente para hacer tan, él no goza de ellas.
"John" es un compuesto de personas cuya privacidad queríamos proteger, personas con trastornos del espectro autista. Es representante de los participantes en los programas de empresas pioneras que han comenzado a buscar talento "neurodiverso".
Mucha gente es como John. La incidencia del autismo en los Estados Unidos es ahora de 1 en 42 entre los niños y 1 en 189 entre las niñas, de acuerdo con los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades. Y aunque los programas corporativos hasta ahora se han centrado principalmente en las personas autistas, debería ser posible extenderlas a las personas afectadas por dispraxia (un trastorno físico neurológico), dislexia, TDAH, trastornos de ansiedad social y otras condiciones. Muchas personas con estos trastornos tienen habilidades más altas que el promedio; la investigación muestra que algunas condiciones, incluyendo autismo y dislexia, pueden otorgar habilidades especiales en reconocimiento de patrones, memoria o matemáticas. Sin embargo, los afectados a menudo luchan para ajustarse a los perfiles buscados por los posibles empleadores.
Las personas neurodiversas suelen necesitar acomodaciones en el lugar de trabajo, como auriculares para prevenir la sobreestimulación auditiva, para activar o maximizar sus habilidades. A veces exhiben excentricidades desafiantes. En muchos casos, los arreglos y desafíos son manejables y los retornos potenciales son grandes. Pero para darse cuenta de los beneficios, la mayoría de las empresas tendrían que ajustar sus políticas de reclutamiento, selección y desarrollo profesional para reflejar una definición más amplia de talento.
Un número creciente de compañías prominentes han reformado sus procesos de recursos humanos para acceder a talento neurodiverso; Entre ellos están SAP, Hewlett Packard Enterprise (HPE), Microsoft, Willis Towers Watson, Ford y EY. Muchos otros, como Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM, JPMorgan Chase y UBS, tienen iniciativas iniciales o exploratorias en curso. Hemos tenido un amplio acceso a los programas de neurodiversidad de SAP, HPE y Specialisterne (la empresa de consultoría danesa que originó dichos programas) y también hemos interactuado con personas de Microsoft, Willis Towers Watson y EY.
A pesar de que los programas todavía están en los primeros días, SAP, el más largo entre las grandes compañías, tiene sólo cuatro años, los gerentes dicen que ya están pagando de manera mucho más allá de la mejora de la reputación. Esas maneras incluyen aumentos de la productividad, mejora de la calidad, aumentos en las capacidades innovadoras, y aumentos amplios en el compromiso del empleado. Nick Wilson, director gerente de HPE South Pacific -una organización con uno de los programas más grandes- dice que ninguna otra iniciativa en su empresa ofrece beneficios a muchos niveles.
Quizás el beneficio más sorprendente es que los gerentes han comenzado a pensar más profundamente sobre el aprovechamiento de los talentos de todos los empleados a través de una mayor sensibilidad a las necesidades individuales. El programa de SAP "te obliga a conocer mejor a la persona, así que sabes manejarla", dice Silvio Bessa, vicepresidente senior de servicios digitales de negocios. "Me ha hecho un mejor gerente, sin duda".
Por qué Neurodiversity presenta oportunidades
"La neurodiversidad es la idea de que las diferencias neurológicas como el autismo y el TDAH son el resultado de una variación normal y natural en el genoma humano", dijo John Elder Robison, un académico en residencia y copresidente del Neurodiversity Working Group del College of William & Mary, Escribe en un blog en el sitio web de Psychology Today. Robison, que tiene el síndrome de Asperger, agrega: "De hecho, muchas personas que abrazan el concepto de neurodiversidad creen que las personas con diferencias no necesitan ser curadas; En cambio necesitan ayuda y alojamiento ". No podríamos estar más de acuerdo.
Todo el mundo es en cierta medida diferente abled (una expresión favorecida por muchas personas neurodiverso), porque todos nacemos diferentes y planteados de manera diferente. Nuestras formas de pensar resultan tanto de nuestra "maquinaria" inherente como de las experiencias que nos han "programado".
La mayoría de los gerentes están familiarizados con las ventajas que las organizaciones pueden obtener de la diversidad en los antecedentes, capacitación disciplinaria, género, cultura y otras cualidades individuales de los empleados. Los beneficios de la neurodiversidad son similares pero más directos. Debido a que las personas neurodiversas están conectadas de manera diferente a las personas "neurotípicas", pueden traer nuevas perspectivas a los esfuerzos de una compañía para crear o reconocer valor. En HPE, los probadores de software neurodiverso observaron que los proyectos de un cliente siempre parecían entrar en modo de crisis antes de un lanzamiento. Intolerantes al desorden, cuestionaron vigorosamente la aparente aceptación del caos por parte de la compañía. Esto llevó a la empresa cliente a darse cuenta de que había llegado a ser demasiado tolerante de estas crisis y, con la ayuda de los probadores, para rediseñar con éxito el proceso de lanzamiento. En SAP, un analista de soporte al cliente neurodiverso vio una oportunidad para permitir que los clientes ayuden a resolver un problema común por sí mismos; Miles de ellos posteriormente utilizaron los recursos que creó.
Sin embargo, la población de neurodiversos sigue siendo un grupo de talento en gran medida inexplorado. El desempleo llega hasta el 80% (esta cifra incluye a las personas con trastornos más graves, que no son candidatos a programas de neurodiversidad). Cuando están trabajando, incluso personas neurodiversas altamente capaces están a menudo subempleadas. Los participantes del programa nos contaron historia tras historia de cómo, a pesar de tener credenciales sólidas, antes tenían que conformarse con el tipo de trabajos que muchas personas dejan en la escuela secundaria. Cuando SAP comenzó su programa de autismo en el trabajo, los solicitantes incluyeron personas con maestrías en ingeniería eléctrica, bioestadística, estadísticas económicas y antropología y bachillerato en informática, matemática aplicada y computacional, ingeniería eléctrica y física de ingeniería. Algunos tenían grados duales. Muchos habían ganado grados muy altos y se graduaron con honores u otras distinciones. Uno tenía una patente.
No es de extrañar, cuando las personas autistas con ese tipo de credenciales logran ser contratados, muchos resultan ser capaces, y algunos son realmente grandes. En los últimos dos años, el programa de HPE ha colocado a más de 30 participantes en funciones de pruebas de software en el Departamento de Servicios Humanos de Australia (DHS). Los resultados preliminares sugieren que los equipos de pruebas de neurodiverso de la organización son 30% más productivos que los otros.
Inspirado por los éxitos en el DHS, el Departamento de Defensa de Australia está trabajando ahora con HPE para desarrollar un programa de neurodiversidad en ciberseguridad; Los participantes aplicarán sus capacidades superiores de detección de patrones a tareas tales como examinar registros y otras fuentes de datos desordenados para detectar signos de intrusión o ataque. Utilizando métodos de evaluación tomados de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), ha encontrado candidatos cuyas capacidades relevantes están "fuera de las listas". (La Unidad de Inteligencia Especial 9900, que es responsable del análisis de imágenes aéreas y satelitales, Con personas en el espectro del autismo, y ha demostrado que pueden detectar patrones que otros no ven.)
El caso de la contratación de neurodiversos es especialmente convincente dada la escasez de habilidades que afligen cada vez más a la tecnología ya otras industrias. Por ejemplo, la Unión Europea enfrenta una escasez de 800.000 trabajadores de TI para 2020, según un estudio de la Comisión Europea. Se espera que los mayores déficits se encuentren en áreas de importancia estratégica y en rápida expansión, como la analítica de datos y la implementación de servicios de TI, cuyas tareas son un buen complemento con las habilidades de algunas personas neurodiversas.
Por qué las empresas no tocan el talento de Neurodiverso
¿Qué ha impedido a tantas empresas aceptar a las personas con las habilidades que tanto necesitan? Se trata de la forma en que encontrar y contratar talento y decidir a quién contratar (y promover).
Especialmente en las grandes empresas, los procesos de RRHH se desarrollan con el objetivo de una amplia aplicación en toda la organización. Pero existe un conflicto entre escalabilidad y la meta de adquirir talento neurodiverso. "SAP se enfoca en tener procesos de HR escalables; Sin embargo, si tuviéramos que usar los mismos procesos para todos, extrañaríamos a las personas con autismo ", dice Anka Wittenberg, directora de diversidad e inclusión de la compañía.
Además, los comportamientos de muchas personas neurodiversas van en contra de las nociones comunes de lo que hace un buen empleado-sólidas habilidades de comunicación, ser un jugador de equipo, inteligencia emocional, capacidad de persuasión, personalidades de tipo vendedor, la capacidad de la red, la capacidad de conformarse a Prácticas estándar sin acomodaciones especiales, y así sucesivamente. Estos criterios descartan sistemáticamente a las personas neurodiversas.
Pero no son la única manera de proporcionar valor. De hecho, en las últimas décadas, la capacidad de competir sobre la base de la innovación se ha vuelto más crucial para muchas empresas. La innovación llama a las empresas a agregar variedad a la mezcla, para incluir a las personas y las ideas de "los bordes", como SAP lo puso en el comunicado de prensa anunciando su programa. Tener gente que ve las cosas de manera diferente y que tal vez no encajan perfectamente "ayuda a compensar nuestra tendencia, como una gran empresa, a que todos miren en la misma dirección", dice Bessa.
Usted podría pensar que las organizaciones podrían simplemente buscar más variedad en los posibles empleados, manteniendo sus prácticas tradicionales de reclutamiento, contratación y desarrollo. Muchos han adoptado ese enfoque: sus gerentes todavía trabajan desde las estrategias hasta las capacidades necesarias, traduciéndolas en roles organizacionales, descripciones de tareas y listas de control de reclutamiento. Pero dos grandes problemas hacen que pierdan el talento neurodiverso.
La primera implica una práctica casi universal bajo el enfoque tradicional: la entrevista. Aunque la gente neurodiversa puede sobresalir en áreas importantes, muchos no entrevistan bien. Por ejemplo, las personas autistas a menudo no hacen un buen contacto visual, son propensos a tangentes de conversación, y pueden ser demasiado honestos acerca de sus debilidades. Algunos tienen problemas de confianza derivados de las dificultades que experimentaron en situaciones de entrevista previa. Es más probable que las personas neurodiversas obtengan puntuaciones más altas en las entrevistas que los candidatos neurotípicos menos talentosos. SAP y HPE han encontrado que puede tomar semanas o meses para descubrir qué tan buenos son algunos participantes del programa (o, lo que es igualmente importante, donde están sus limitaciones). Afortunadamente, como veremos, las entrevistas no son la única manera de evaluar la idoneidad de un candidato.
El segundo problema, especialmente común en las grandes empresas, deriva del supuesto de que los procesos escalables requieren una conformidad absoluta con los enfoques estandarizados. Como se mencionó, los empleados en los programas de neurodiversidad normalmente deben permitirse desviarse de las prácticas establecidas. Esto cambia la orientación de un gerente de asegurar el cumplimiento a través de la estandarización para ajustar los contextos de trabajo individuales. La mayoría de los alojamientos, como instalar diferentes iluminaciones y proporcionar auriculares con cancelación de ruido, no son muy caros. Pero sí requieren que los gerentes adapten los ajustes de trabajo individuales más de lo que de otra manera podrían hacerlo.
Cómo los Pioneros están cambiando el juego de gestión de los talentos
La industria de la tecnología tiene una historia de la contratación de extraños. El talento nerd que carece de gracias sociales se ha convertido en un icono cultural, como parte de la industria mythos como la empresa que se inicia en un garaje. En su libro NeuroTribes, Steve Silberman señala que la incidencia del autismo es particularmente alta en lugares como Silicon Valley (por razones no completamente comprendidas). Él y otros han planteado la hipótesis de que muchos de los "extraños" y "nerds" de la industria podrían haber estado "en el espectro", aunque no diagnosticados. La contratación para la neurodiversidad, entonces, podría ser vista como una extensión de las tendencias de una cultura que reconoce el valor de los nerds.
En los últimos años algunas empresas pioneras han formalizado y profesionalizado esas tendencias. Aunque sus programas varían, tienen elementos en común, sobre todo porque se basan en el conjunto de conocimientos desarrollados en Specialisterne. Thorkil Sonne fundó la empresa en 2004, motivada por el diagnóstico de autismo de su tercer hijo. Durante los siguientes años desarrolló y refinó métodos de no entrevista para evaluar, entrenar y administrar el talento neurodiverso y demostró la viabilidad de su modelo mediante la ejecución de una exitosa empresa con fines de lucro enfocada en pruebas de software.
La innovación llama a las empresas a incluir a las personas y las ideas "desde los bordes".
Insatisfecho con la tasa a la que su propia empresa podría crear puestos de trabajo, Sonne estableció la Fundación de Personas Especialistas (recientemente renombrada la Fundación Specialisterne) en 2008 para difundir el conocimiento de su empresa a otros y persuadir a las multinacionales para iniciar programas de neurodiversidad. La mayoría de las empresas que lo han hecho han trabajado con la fundación para implementar alguna versión del enfoque de Specialisterne. Tiene siete elementos principales:
Equipo con "interlocutores sociales" para la experiencia que le falta.
Los gerentes en, por ejemplo, una empresa de tecnología saben mucho acerca de muchas cosas, pero por lo general no son expertos en autismo u otras categorías de neurodiversidad. Además, por muchas buenas razones, las empresas dudan en extender sus actividades a la vida privada de los empleados, donde personas neurodiversas pueden necesitar ayuda adicional.
Para llenar estas lagunas, las empresas que estudiamos entraron en relaciones con "interlocutores sociales" -organismos gubernamentales o sin fines de lucro comprometidos a ayudar a las personas con discapacidades a obtener empleos. SAP ha trabajado con el Departamento de Rehabilitación de Pennsylvania, la Oficina de Rehabilitación Vocacional de Pensilvania, la EXPANSIBILIDAD de los Estados Unidos sin fines de lucro y el Arco, y agencias en el extranjero como EnAble India, mientras que HPE ha trabajado con Autism SA (Australia del Sur). Estos grupos ayudan a las empresas a navegar por las regulaciones locales de empleo que se aplican a las personas con discapacidades, sugieren a los candidatos de listas de personas neurodiversas que buscan empleo, ayudan a la preselección, ayudan a organizar fondos públicos para la capacitación, Horas de trabajo) necesarias para asegurar que los empleados neurodiversos tengan éxito. En Alemania, el reconocimiento de los beneficios de sacar a la gente de la asistencia pública y de empleos que generan ingresos fiscales ha llevado a posiciones financiadas públicamente para apoyar la retención de empleados neurodiversos. Aunque las estimaciones de los beneficios que obtiene un gobierno convirtiendo a esas personas en trabajadores que pagan impuestos varían, a menudo son del orden de 50.000 dólares por persona al año.
Utilizar procesos de evaluación y capacitación no tradicionales, sin entrevistas.
Con este fin, Specialisterne creó "hangouts" - reuniones cómodas, que duran generalmente medio día, en las que los candidatos de trabajo neurodiverso pueden demostrar sus habilidades en interacciones ocasionales con los gerentes de la compañía. Al final de un hangout, algunos candidatos son seleccionados por dos a seis semanas de evaluación y entrenamiento adicionales (la duración varía según la empresa). Durante este tiempo utilizan la construcción robótica de Lego Mindstorms y kits de programación para trabajar en proyectos asignados-primero individualmente y luego en grupos, con los proyectos cada vez más como trabajo real mientras el proceso continúa. Algunas empresas tienen sesiones adicionales. SAP, por ejemplo, estableció un módulo de "habilidades blandas" para ayudar a los candidatos que nunca han trabajado en un entorno profesional a familiarizarse con las normas de ese entorno. Estos esfuerzos suelen ser financiados por el gobierno o sin fines de lucro. Los alumnos suelen ser pagados.
A pesar de las dificultades sociales experimentadas por muchas personas neurodiversas, los candidatos a menudo muestran comportamientos complejos de colaboración y apoyo durante el período de evaluación basado en el proyecto. En HPE, por ejemplo, se pidió a los grupos que idearan un sistema fiable robótico de dispensación de píldoras. Durante la presentación de las soluciones, un candidato se congeló. "Lo siento, no puedo hacerlo", dijo. "Las palabras están todas revueltas en mi cabeza." Sus compañeros de equipo neurodiverso se apresuraron a su rescate, rodeándolo y tranquilizándolo, y fue capaz de terminar.
Al extender el proceso de evaluación, estos programas permiten tiempo para que las capacidades de los candidatos surjan. Hay, por supuesto, otras maneras de hacer esto. HPE ha comenzado a usar pasantías que incluyen elementos similares.
Capacitar a otros trabajadores y gerentes.
Short (algunos son sólo la mitad de un día), las sesiones de formación de bajo perfil ayudan a los empleados existentes a entender lo que puede esperar de sus nuevos colegas, por ejemplo, que podría necesitar alojamiento y puede parecer diferente. Los gerentes reciben un entrenamiento algo más extenso para familiarizarlos con fuentes de apoyo para los empleados del programa.
Establecer un ecosistema de apoyo.
Las compañías con programas neurodiversos diseñan y mantienen sistemas de apoyo simples para sus nuevos empleados. SAP define dos "círculos de apoyo": uno para el lugar de trabajo y otro para la vida personal de un empleado. El círculo de apoyo del lugar de trabajo incluye un gerente de equipo, un compañero de equipo, un entrenador de trabajo y habilidades para la vida, un mentor de trabajo y un "socio de negocios de RR.HH." que supervisa a un grupo de participantes del programa. Los amigos son miembros del personal del mismo equipo que proporcionan asistencia con las tareas diarias, el manejo de la carga de trabajo y la priorización. Los entrenadores de habilidades laborales y de vida suelen ser de organizaciones de socios sociales. Otros roles de socios sociales incluyen consejero de rehabilitación vocacional y consejero personal. Por lo general, las familias de los empleados también proporcionan apoyo.
HPE tiene un enfoque diferente. Coloca nuevos empleados neurodiversos en "vainas" de alrededor de 15 personas, donde trabajan junto a colegas neurotípicos en una proporción aproximada de 4: 1, mientras que dos gerentes y un consultor tienen la tarea de abordar cuestiones relacionadas con la neurodiversidad.
Adaptar métodos para gestionar carreras.
Los empleados contratados a través de estos programas necesitan caminos de carrera a largo plazo, al igual que otros trabajadores. Esto requiere una seria reflexión sobre la evaluación continua y el desarrollo que tendrá en cuenta las circunstancias especiales del empleo neurodiverso. Afortunadamente, con el tiempo, los supervisores suelen tener un buen sentido de los talentos y limitaciones de los empleados del programa. Los participantes se someten a las mismas evaluaciones de desempeño que otros empleados, pero los gerentes trabajan dentro de esos procesos para establecer objetivos específicos. Aunque algunos objetivos pueden estar relacionados con las condiciones de los participantes, no se tienen en cuenta las prestaciones insatisfactorias. En todo caso, los empleados neurodiversos deben satisfacer más requisitos que otros, porque deben cumplir los objetivos del programa además de los objetivos de desempeño esperados de cualquier persona en su rol.
Algunos participantes demuestran rápidamente su potencial para integrarse en la organización principal y avanzar en sus carreras. Las cápsulas de HPE están diseñadas para proporcionar un entorno seguro en el que los participantes pueden desarrollar habilidades que les permitan realizar un buen desempeño y, finalmente, la transición de sus vainas a trabajos más convencionales.
El compromiso de los empleados ha aumentado en las áreas que los programas de la neurodiversidad tocan.
Escala el programa.
SAP ha anunciado la intención de hacer el 1% de su fuerza de trabajo neurodiverso en 2020 -un número elegido porque corresponde aproximadamente al porcentaje de autistas en la población general. Microsoft, HPE y otros también están trabajando para ampliar sus programas, aunque se han negado a fijar objetivos numéricos. Es más fácil expandir el empleo en esas áreas, tales como pruebas de software, análisis de negocios y ciberseguridad, en las que las tareas son un buen ajuste con talento neurodiverso. SAP, sin embargo, ha colocado a sus más de 100 empleados del programa en 18 funciones. "La expectativa original, como yo lo entendía, era que estos colegas estarían centrados principalmente en el trabajo repetitivo, como pruebas de software", nos dijo un gerente. "Pero en la práctica han sido capaces de agregar valor en una gama mucho más amplia de tareas". Éstas incluyen la gestión de productos, que implica coordinar el desarrollo de nuevas ofertas de SAP; HR asociado de servicios, lo que implica la organización y planificación de las actividades de recursos humanos; Consultor asociado, que requiere ayudar a los clientes a aplicar las soluciones SAP a los problemas empresariales; Y soporte al cliente, lo que significa trabajar con los clientes en el teléfono para ayudarles a utilizar el software de SAP. Los dos últimos desafían la suposición de que las personas con autismo no pueden tener puestos de trabajo que requieren habilidades sociales.
HPE está desplegando especialistas neurodiversos nueve a la vez, en vainas, a las organizaciones de clientes -en efecto, vendiendo paquetes de capacidades avanzadas derivadas de la neurodiversidad. El modelo tiene intrigantes posibilidades de escala, tanto porque muchos trabajadores se colocan a la vez y porque la demanda del cliente amplía el dominio de las posibles ubicaciones.
Incorporar el programa.
El éxito de los programas de neurodiversidad ha llevado a algunas empresas a pensar en cómo los procesos ordinarios de RR.HH. podrían estar excluyendo a los talentos de alta calidad. SAP está llevando a cabo una revisión para determinar cómo el reclutamiento, la contratación y el desarrollo podrían tener una visión más amplia. Su objetivo declarado es hacer que sus procesos de talento sean tan "amigables a la neurodiversidad" que en última instancia pueda cerrar su programa de neurodiversidad. Microsoft tiene ambiciones similares.
Las empresas han experimentado una sorprendente gama de beneficios de los programas de neurodiversidad. Algunos son sencillos: las empresas se han vuelto más exitosas en la búsqueda y contratación de talentos buenos e incluso grandes en las categorías de habilidades difíciles de llenar. Los productos, servicios y líneas de fondo se han beneficiado de menores tasas de defectos y una mayor productividad. Tanto SAP como HPE reportan ejemplos de participación de empleados neurodiversos en equipos que generaron innovaciones significativas (una, en SAP, ayudó a desarrollar una solución técnica por un valor estimado de $ 40 millones en ahorros).
Otros beneficios son más sutiles. Un ejecutivo nos dijo que los esfuerzos para hacer las comunicaciones corporativas más directas, a fin de dar cuenta de las dificultades que los empleados autistas tienen con el matiz, la ironía y otros puntos finos del lenguaje, han mejorado la comunicación en general. Las tendencias perfeccionistas de algunas vainas de pruebas de software de HPE han hecho que las organizaciones de clientes aumenten su juego y dejan de ver ciertos problemas comunes como inevitables. Además, el compromiso de los empleados ha aumentado en las áreas que los programas tocan: Las personas neurotópicas reportan que la participación hace que su trabajo sea más significativo y su moral más alta. Y los primeros indicios sugieren que los empleados del programa, agradecidos por haber tenido una oportunidad, son muy leales y tienen bajas tasas de rotación.
Por último, pero no menos importante, los programas confieren beneficios reputacionales. Las empresas que las pioneras han sido reconocidas por las Naciones Unidas como ejemplos de gestión responsable y han obtenido premios globales de ciudadanía corporativa.
Desafíos de una fuerza de trabajo neurodiversa
Para estar seguro, las compañías que aplican programas de la neurodiversidad han encontrado desafíos. Aunque hay muchos candidatos potenciales, muchos son difíciles de identificar, porque las universidades, sensibles a las cuestiones de discriminación, no clasifican a los estudiantes en términos de neurodiversidad y los candidatos potenciales no se autoidentifican necesariamente. En respuesta, HPE está ayudando a los colegios y las escuelas preparan programas no tradicionales de "experiencia laboral" para poblaciones de neurodiversos. Estos incluyen videojuegos, programación robótica y otras actividades. Microsoft también está trabajando con universidades para mejorar los métodos de identificación y acceso al talento neurodiverso.
Otra dificultad común consiste en las esperanzas de los candidatos que no son elegidos para la colocación, una circunstancia inevitable que debe ser manejada cuidadosamente. En una empresa, los padres cuyo hijo no califica para un trabajo escribió al CEO; El programa había planteado sus esperanzas de que finalmente lograría un empleo significativo, y estaban comprensiblemente decepcionados. Los ejecutivos se preocuparon por un potencial problema de relaciones públicas. Al final, las discusiones compasivas entre los padres y los administradores del programa -algunos de los cuales tenían familias que habían experimentado problemas similares- calmaron la situación.
También podrían surgir cuestiones relacionadas con la imparcialidad y las normas de interacción. En un caso que encontramos, un participante del programa que tenía dificultades de sobreestimulación recibió su propia oficina, mientras que cuatro personas en un departamento cercano se aglomeraron en un espacio similar, generando quejas. Aquellos que cedieron después de una explicación se ofreció. También hemos oído hablar de casos en los que la honestidad excesiva típica de las personas autistas planteó hackles. Uno de ellos se refería a un empleado del programa que le dijo a un colega: "Usted apesta en su trabajo." El coaching de los gerentes y mentores puede ayudar a resolver tales situaciones.
Algunos supervisores informaron que el programa generó trabajo adicional para ellos. Por ejemplo, las tendencias perfeccionistas de algunos participantes dificultaban a esos empleados juzgar qué defectos valían la pena arreglar, que no eran, y que requerían que buscaran dirección adicional.
La gestión del estrés de los empleados neurodiversos representa otro desafío. Escuchamos informes de que los eventos inesperados e incontrolables, como interrupciones de los sistemas que interfirieron con las rutinas de trabajo, causaron niveles inusualmente altos de ansiedad entre los participantes. Muchas personas entrevistadas enfatizaron la necesidad de ser sensibles al estrés de los empleados del programa. Para mantenerlo bajo control, algunos participantes sólo trabajan a tiempo parcial, una limitación que puede crear problemas, especialmente cuando se aproximan los plazos.
Para manejar tales situaciones, las organizaciones necesitan personas en su lugar que puedan detectar y resolver los problemas antes de que escalen. Muchos gerentes dijeron que con estos y otros apoyos, podrían realizar sus trabajos de una manera bastante normal. Y contrariamente a sus suposiciones iniciales, los gerentes de SAP descubrieron que incluso podrían supervisar a los participantes del programa de forma remota, siempre y cuando los amigos y mentores proporcionaran apoyo local.
Un gran cambio en la gestión de la gente
Los programas de neurodiversidad inducen a las empresas y sus líderes a adoptar un estilo de gestión que enfatiza colocar a cada persona en un contexto que maximice sus contribuciones.
SAP utiliza una metáfora para comunicar esta idea en toda la organización: Las personas son como piezas de rompecabezas, de forma irregular. Históricamente, las empresas han pedido a los empleados para recortar sus irregularidades, porque es más fácil para encajar a la gente si todos son rectángulos perfectos. Pero eso requiere que los empleados dejen sus diferencias en el hogar, lo que las empresas necesitan para innovar. "El mundo corporativo ha perdido en gran medida este [beneficio]", observa Anka Wittenberg.
Esto sugiere que las empresas deben adoptar una filosofía alternativa, que pida a los gerentes que hagan el arduo trabajo de montar piezas irregulares de rompecabezas para tratar a las personas no como contenedores de recursos humanos fungibles, sino como bienes individuales únicos. El trabajo para los gerentes será más difícil. Pero la recompensa para las empresas será considerable: el acceso a más talentos de sus empleados, junto con diversas perspectivas que pueden ayudarles a competir más eficazmente. "La innovación", dice Wittenberg, "es más probable que provenga de partes de nosotros que no todos compartimos".
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2017 (pp.96-103) de Harvard Business Review.
Robert D. Austin es profesor de sistemas de información en Ivey Business School y coautor de The Adventures of a IT Leader (Harvard Business Review Press, 2016).
Gary P. Pisano es profesor de Administración de Empresas de Harry E. Figgie y miembro del Proyecto de Competitividad de los Estados Unidos en Harvard Business School.
Editores originales conservan todos los derechos.
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