La buena gestión predice el éxito de una empresa mejor que la TI, la I+D o incluso las habilidades de los empleados
Por Nicholas Bloom, John Van Reenen y Erik Brynjolfsson
Harvard Business Review
Economía
Pregúntele a cualquier fanático de los deportes sobre su equipo favorito y por lo general pasan la mitad del tiempo maldiciendo o exaltando al gerente. Al parecer, el gerente es responsable de cada pérdida, y tal vez incluso la victoria ocasional. Entrar en cualquier pub en Inglaterra durante la temporada de fútbol y se encuentran cientos de enojado, los fanáticos de caras rojas gritando insultos a la televisión, muchos de ellos dirigidos a la gerente.
Por otra parte, mucha gente tiene un cinismo arraigado sobre el pensamiento más último de la gerencia. En este punto de vista, el pensamiento gerencial se obsesiona con la última moda, y representa una especie de versión de liderazgo de la locura de Pokémon. Los consultores de gestión saben esto bien: Hay un dicho que "los consultores de gestión de pedir prestado su reloj para decirle el tiempo", lo que implica que la buena gestión es tan evidente que todo el mundo sabe qué hacer.
El público sigue dividido sobre el valor de la buena gestión. Pero, ¿qué nos dicen los datos? En nuestra investigación, hemos confirmado que la administración importa - mucho. De hecho, importa tanto o más que una serie de otros factores asociados con las empresas exitosas, como la adopción de tecnología.
Los datos
Los datos a gran escala sobre la gestión han sido prácticamente inexistentes, al menos hasta hace poco. Como señaló tímidamente Chad Syverson, de la Universidad de Chicago, en su recopilación de 2011 de las evidencias sobre lo que impulsa la productividad: "... ningún potencial controlador de las diferencias de productividad ha visto una proporción más alta de especulación que el estudio empírico real". Claro, hay miles de estudios de casos y estudios de pequeñas muestras, pero es difícil generalizar a partir de ellos, ya que las empresas que se centran en raras veces son representativos de la economía en general. ¿Qué tan seguros estamos de que las docenas de artículos sin aliento en Apple, Facebook, General Electric y Google nos están diciendo algo confiable acerca de la administración en una empresa típica?
Para hacer frente a esta falta de datos sobre la gestión, nos unimos a colegas en el Censo de los EE.UU. para recopilar datos sobre un gran número de empresas. La encuesta contenía 16 preguntas de gestión en tres secciones principales: monitoreo, objetivos e incentivos. Creemos que estas tres funciones son el núcleo de lo que las escuelas de negocios y consultorías afirman es la esencia de una buena gestión. Nuestra encuesta era nacionalmente representativa, pero limitada a la manufactura, abarcando a pequeñas y grandes empresas en todos los estados de América. Con una tasa de respuesta de casi el 80%, abarcó las plantas que representan más de la mitad de todo el empleo manufacturero de los Estados Unidos, por lo que es genuinamente representativa de las prácticas de manejo de los Estados Unidos. En total, obtuvimos datos de más de 35.000 plantas de fabricación en una masiva encuesta nacional.
¿Qué nos dice la primera encuesta de gestión a esta escala?
La gestión es importante
Encontramos que sólo una quinta parte de las plantas usan tres cuartas partes o más de las técnicas de manejo orientadas al desempeño que preguntamos, pero que estas plantas tuvieron un desempeño dramáticamente mejor que sus competidores. Las plantas que han adoptado estas prácticas de gestión de monitoreo e incentivos fueron mucho más productivas, innovadoras y rentables. Cada 10% de aumento en el índice de gestión de una planta se asoció con un impresionante aumento del 14% en la productividad laboral, es decir, el mayor valor agregado por trabajador. Y no era sólo que las empresas ya exitosas tenían más probabilidades de estar bien administradas; las plantas que cambiaron a prácticas orientadas al desempeño tienden a ser significativamente más productivas, lo que sugiere que una mejor gestión está impulsando un mejor desempeño. Las empresas con puntajes de gestión más altos también tenían más probabilidades de expandirse y menos probabilidades de salir del negocio.
También comparamos el impacto de los enfoques de gestión con las explicaciones más tradicionales del desempeño de los negocios, incluyendo la investigación y el desarrollo (I+D), los gastos en tecnología de la información (TI) y los niveles de habilidad de los trabajadores. Se examinaron las diferencias entre las plantas en el 10% superior y el 10% inferior en términos de rendimiento, para ver qué explicaba la diferencia. Las técnicas de gestión explicaron el 18% de esa diferencia. Por el contrario, la I+D representa el 17%; habilidades de los empleados, 11%; y los gastos de TI, el 8%. En otras palabras, la administración importa más que las explicaciones más comunes para el desempeño.
Tal vez lo más sorprendente, encontramos que la calidad de la gestión variaba no sólo entre empresas, sino dentro de ellas. Se encontró que más del 40% de la variación en la calidad de la gestión entre las plantas pertenecientes a las empresas se multiplican debido a las diferencias entre los establecimientos dentro de la misma empresa. Es decir, en muchas grandes empresas encontramos algunas plantas que se manejaban de forma excepcional y algunas con prácticas mediocres. Y esta variación fue mayor en las empresas más grandes, posiblemente porque las prácticas de estandarización entre regiones y divisiones son particularmente difíciles para las empresas más grandes.
Una mejor gestión depende de la competencia, las habilidades y el aprendizaje de las empresas líderes
¿Qué podría causar estas enormes diferencias en las prácticas de gestión en las empresas? Encontramos varios factores importantes. En primer lugar, las empresas en industrias más competitivas y en aquellos en estados más favorables al negocio, por ejemplo, los estados con leyes de derecho al trabajo, tendían a ser mejor manejadas. En segundo lugar, las empresas con más graduados universitarios y empresas ubicadas cerca de las universidades tendían a adoptar mejores prácticas de gestión. En tercer lugar, estar cerca de un exitoso nuevo gran operador mejoró las prácticas, probablemente porque permite a las empresas locales para aprender sobre las mejores prácticas de las empresas líderes.
Todos estos factores son importantes, pero explicaron menos de la mitad de la variación en las técnicas de gestión, lo que significa que muchos otros factores también son importantes. Nuestra conjetura es que los gerentes individuales y los CEOs mismos son otro conductor crítico - los grandes encargados hacen prácticas de gerencia grandes.
La línea de fondo de nuestra investigación es que la administración importa mucho para el desempeño de la empresa, y la enorme variación que vemos en las empresas sugiere que hay muchas oportunidades para mejorar significativamente el rendimiento. Mejorar la gestión puede ser relativamente barato, en comparación con las inversiones en I+D o TI. Y mientras que este estudio se centró en la fabricación estadounidense, nuestro otro trabajo muestra que esta enorme difusión de las prácticas de gestión es tan cierto en otros sectores, como el comercio minorista, la educación y la atención de la salud, y es aún más sorprendente en las empresas en Europa, Asia, América del Sur , Y África.
Resulta que una buena gestión no es necesariamente tan obvia. Es relativamente raro e increíblemente valioso. Determina el destino de las empresas, sus trabajadores y economías enteras. Y necesitamos más.
Nicholas Bloom es profesor de economía en la Universidad de Stanford y co-director del programa de Productividad, Innovación y Emprendimiento de la Oficina Nacional de Investigación Económica.
John Van Reenen es el director del Centro de Desempeño Económico de la London School of Economics y Political Science.
Erik Brynjolfsson es profesor de la familia Schussel en la Sloan School of Management del MIT y director de la Iniciativa MIT sobre Economía Digital. Es el coautor de The Second Machine Age: Trabajo, Progreso y Prosperidad en un Tiempo de Tecnologías Brillantes.
Harvard Business Review
Economía
Pregúntele a cualquier fanático de los deportes sobre su equipo favorito y por lo general pasan la mitad del tiempo maldiciendo o exaltando al gerente. Al parecer, el gerente es responsable de cada pérdida, y tal vez incluso la victoria ocasional. Entrar en cualquier pub en Inglaterra durante la temporada de fútbol y se encuentran cientos de enojado, los fanáticos de caras rojas gritando insultos a la televisión, muchos de ellos dirigidos a la gerente.
Por otra parte, mucha gente tiene un cinismo arraigado sobre el pensamiento más último de la gerencia. En este punto de vista, el pensamiento gerencial se obsesiona con la última moda, y representa una especie de versión de liderazgo de la locura de Pokémon. Los consultores de gestión saben esto bien: Hay un dicho que "los consultores de gestión de pedir prestado su reloj para decirle el tiempo", lo que implica que la buena gestión es tan evidente que todo el mundo sabe qué hacer.
El público sigue dividido sobre el valor de la buena gestión. Pero, ¿qué nos dicen los datos? En nuestra investigación, hemos confirmado que la administración importa - mucho. De hecho, importa tanto o más que una serie de otros factores asociados con las empresas exitosas, como la adopción de tecnología.
Los datos
Los datos a gran escala sobre la gestión han sido prácticamente inexistentes, al menos hasta hace poco. Como señaló tímidamente Chad Syverson, de la Universidad de Chicago, en su recopilación de 2011 de las evidencias sobre lo que impulsa la productividad: "... ningún potencial controlador de las diferencias de productividad ha visto una proporción más alta de especulación que el estudio empírico real". Claro, hay miles de estudios de casos y estudios de pequeñas muestras, pero es difícil generalizar a partir de ellos, ya que las empresas que se centran en raras veces son representativos de la economía en general. ¿Qué tan seguros estamos de que las docenas de artículos sin aliento en Apple, Facebook, General Electric y Google nos están diciendo algo confiable acerca de la administración en una empresa típica?
Para hacer frente a esta falta de datos sobre la gestión, nos unimos a colegas en el Censo de los EE.UU. para recopilar datos sobre un gran número de empresas. La encuesta contenía 16 preguntas de gestión en tres secciones principales: monitoreo, objetivos e incentivos. Creemos que estas tres funciones son el núcleo de lo que las escuelas de negocios y consultorías afirman es la esencia de una buena gestión. Nuestra encuesta era nacionalmente representativa, pero limitada a la manufactura, abarcando a pequeñas y grandes empresas en todos los estados de América. Con una tasa de respuesta de casi el 80%, abarcó las plantas que representan más de la mitad de todo el empleo manufacturero de los Estados Unidos, por lo que es genuinamente representativa de las prácticas de manejo de los Estados Unidos. En total, obtuvimos datos de más de 35.000 plantas de fabricación en una masiva encuesta nacional.
¿Qué nos dice la primera encuesta de gestión a esta escala?
La gestión es importante
Encontramos que sólo una quinta parte de las plantas usan tres cuartas partes o más de las técnicas de manejo orientadas al desempeño que preguntamos, pero que estas plantas tuvieron un desempeño dramáticamente mejor que sus competidores. Las plantas que han adoptado estas prácticas de gestión de monitoreo e incentivos fueron mucho más productivas, innovadoras y rentables. Cada 10% de aumento en el índice de gestión de una planta se asoció con un impresionante aumento del 14% en la productividad laboral, es decir, el mayor valor agregado por trabajador. Y no era sólo que las empresas ya exitosas tenían más probabilidades de estar bien administradas; las plantas que cambiaron a prácticas orientadas al desempeño tienden a ser significativamente más productivas, lo que sugiere que una mejor gestión está impulsando un mejor desempeño. Las empresas con puntajes de gestión más altos también tenían más probabilidades de expandirse y menos probabilidades de salir del negocio.
También comparamos el impacto de los enfoques de gestión con las explicaciones más tradicionales del desempeño de los negocios, incluyendo la investigación y el desarrollo (I+D), los gastos en tecnología de la información (TI) y los niveles de habilidad de los trabajadores. Se examinaron las diferencias entre las plantas en el 10% superior y el 10% inferior en términos de rendimiento, para ver qué explicaba la diferencia. Las técnicas de gestión explicaron el 18% de esa diferencia. Por el contrario, la I+D representa el 17%; habilidades de los empleados, 11%; y los gastos de TI, el 8%. En otras palabras, la administración importa más que las explicaciones más comunes para el desempeño.
Tal vez lo más sorprendente, encontramos que la calidad de la gestión variaba no sólo entre empresas, sino dentro de ellas. Se encontró que más del 40% de la variación en la calidad de la gestión entre las plantas pertenecientes a las empresas se multiplican debido a las diferencias entre los establecimientos dentro de la misma empresa. Es decir, en muchas grandes empresas encontramos algunas plantas que se manejaban de forma excepcional y algunas con prácticas mediocres. Y esta variación fue mayor en las empresas más grandes, posiblemente porque las prácticas de estandarización entre regiones y divisiones son particularmente difíciles para las empresas más grandes.
Una mejor gestión depende de la competencia, las habilidades y el aprendizaje de las empresas líderes
¿Qué podría causar estas enormes diferencias en las prácticas de gestión en las empresas? Encontramos varios factores importantes. En primer lugar, las empresas en industrias más competitivas y en aquellos en estados más favorables al negocio, por ejemplo, los estados con leyes de derecho al trabajo, tendían a ser mejor manejadas. En segundo lugar, las empresas con más graduados universitarios y empresas ubicadas cerca de las universidades tendían a adoptar mejores prácticas de gestión. En tercer lugar, estar cerca de un exitoso nuevo gran operador mejoró las prácticas, probablemente porque permite a las empresas locales para aprender sobre las mejores prácticas de las empresas líderes.
Todos estos factores son importantes, pero explicaron menos de la mitad de la variación en las técnicas de gestión, lo que significa que muchos otros factores también son importantes. Nuestra conjetura es que los gerentes individuales y los CEOs mismos son otro conductor crítico - los grandes encargados hacen prácticas de gerencia grandes.
La línea de fondo de nuestra investigación es que la administración importa mucho para el desempeño de la empresa, y la enorme variación que vemos en las empresas sugiere que hay muchas oportunidades para mejorar significativamente el rendimiento. Mejorar la gestión puede ser relativamente barato, en comparación con las inversiones en I+D o TI. Y mientras que este estudio se centró en la fabricación estadounidense, nuestro otro trabajo muestra que esta enorme difusión de las prácticas de gestión es tan cierto en otros sectores, como el comercio minorista, la educación y la atención de la salud, y es aún más sorprendente en las empresas en Europa, Asia, América del Sur , Y África.
Resulta que una buena gestión no es necesariamente tan obvia. Es relativamente raro e increíblemente valioso. Determina el destino de las empresas, sus trabajadores y economías enteras. Y necesitamos más.
Nicholas Bloom es profesor de economía en la Universidad de Stanford y co-director del programa de Productividad, Innovación y Emprendimiento de la Oficina Nacional de Investigación Económica.
John Van Reenen es el director del Centro de Desempeño Económico de la London School of Economics y Political Science.
Erik Brynjolfsson es profesor de la familia Schussel en la Sloan School of Management del MIT y director de la Iniciativa MIT sobre Economía Digital. Es el coautor de The Second Machine Age: Trabajo, Progreso y Prosperidad en un Tiempo de Tecnologías Brillantes.
Editores originales conservan todos los derechos.
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