Uber muestra cómo no aplicar la economía del comportamiento
Por Francesca Gino
Harvard Business Review
Economía del Comportamiento
Un artículo reciente del New York Times sobre cómo Uber está utilizando diversos conocimientos de la economía del comportamiento para empujar, o estimular a sus conductores a recoger más tarifas - a veces con poco beneficio para ellos - ha generado bastantes críticas a Uber. Es sólo una de varias historias de las últimas que han echado sobre la empresa una luz pobre.
Cuando leí la pieza, me recordó una pregunta que los ejecutivos a menudo me hacen cuando les hablo de los beneficios de la economía conductual o les doy ejemplos de cómo podrían usarla en sus propias organizaciones: "¿No temen que la utilicen con mala intención?"
Yo siempre respondo que, al igual que muchas herramientas, se puede utilizar de buenas y malas maneras. Antes de profundizar en las diferencias entre los dos, primero debe asegurarse de que está algo familiarizado con el muevo campo de la economía del comportamiento.
De acuerdo con la visión tradicional en economía, somos agentes racionales, bien informados con preferencias estables, autocontrolados, interesados y optimizados. La perspectiva conductual se opone a esta visión y sugiere que estamos caracterizados por un juicio falible, preferencias y comportamientos maleables, que pueden cometer errores que calculan riesgos, pueden ser impulsivos o miope, y son impulsados por deseos sociales (por ejemplo, mirar bien a los ojos de otros). En otras palabras, somos simplemente humanos.
La economía del comportamiento comienza con esta última suposición. Es una disciplina que combina conocimientos de los campos de la psicología, la economía, el juicio y la toma de decisiones, y la neurociencia para comprender, predecir y, finalmente, cambiar el comportamiento humano de una manera más poderosa que cualquiera de esos campos podría proporcionar por su cuenta. En los últimos años, las organizaciones del sector privado y público han aplicado algunas de las ideas de la economía conductual para abordar una amplia gama de problemas: desde la reducción de los impuestos, el estrés laboral y el volumen de negocios hasta el fomento de hábitos saludables. La jubilación, así es como llega a votar (como escribí anteriormente).
Uber ha estado utilizando ideas similares para influir en el comportamiento de los conductores. Como escribe Noam Scheiber en el artículo del Times, "Empleando cientos de científicos sociales y científicos de datos, Uber ha experimentado con técnicas de videojuegos, gráficos y recompensas no monetarias de poco valor que pueden inducir a los conductores a trabajar más y más - y a veces en horas y ubicaciones que son menos lucrativos para ellos".
Uno de estos enfoques, según Scheiber, obliga a los conductores a recolectar más tarifas basándose en la comprensión de las ciencias del comportamiento que las personas están muy influenciadas por los objetivos. Según el artículo, Uber alerta a los conductores de que están muy cerca de golpear un objetivo precioso cuando intentan cerrar la sesión. Y también envía a los conductores su próxima oportunidad de tarifa antes de su paseo actual ha terminado.
Ahora vamos a volver a la cuestión de cuándo son buenos empujones y cuándo son malos. Al discutir este tema con los ejecutivos, en primer lugar proporcionan un par de ejemplos. Uno de mis favoritos es el uso de listas de control en la cirugía para reducir las complicaciones del paciente. Las listas de verificación describen varios procesos críticos estándar de atención que muchas salas de operaciones suelen implementar desde la memoria. En un artículo publicado en 2009, Alex Haynes y sus colegas examinaron el uso y la eficacia de las listas de verificación en ocho hospitales de ocho ciudades de los Estados Unidos. Ellos encontraron que la tasa de muerte para los pacientes sometidos a cirugía cayó de 1,6% a 0,8% después de la introducción de listas de verificación. Las complicaciones hospitalarias también cayeron de 11% a 7%.
En un artículo relacionado publicado en el 2013, Alexander Arriaga y sus colegas tuvieron 17 equipos operativos en 106 escenarios simulados de crisis quirúrgica. Cada equipo fue asignado al azar para trabajar con o sin una lista de verificación y se instruyó para implementar los procesos críticos de cuidado.
Los resultados fueron sorprendentes: las listas de verificación redujeron los pasos perdidos en los procesos de atención de 23% a 6%. Cada equipo funcionó mejor cuando las listas de control estaban disponibles. Sorprendentemente, el 97% de los que participaron en el estudio informó que si una de estas crisis ocurrieron mientras estaban pasando por una operación, querrían que se utilizara la lista de verificación.
Otro ejemplo que a menudo digo se refiere al uso de prácticas de vuelo eficientes en combustible y carbono en la industria aérea. En un artículo reciente, utilizando los datos de más de 40.000 vuelos únicos, John List y sus colegas encontraron importantes ahorros en emisiones de carbono y costos monetarios cuando los capitanes de las aerolíneas recibieron información mensual sobre la eficiencia del combustible. En el estudio de campo, los capitanes fueron asignados aleatoriamente a uno de cuatro grupos, incluyendo un grupo de control "normal" y tres grupos de intervención y recibieron cartas mensuales desde febrero de 2014 hasta septiembre de 2014. Las cartas incluían uno o más de los Siguientes: retroalimentación personalizada sobre las prácticas de eficiencia energética del mes anterior; objetivos y retroalimentación sobre la eficiencia del combustible en el próximo mes; y una donación de 10 libras a una organización benéfica de la elección del capitán para cada uno de los tres objetivos de comportamiento alcanzados.
¿El resultado? Los cuatro grupos aumentaron su implementación de comportamientos eficientes en cuanto al consumo de combustible. Así, informar a los capitanes de su participación en un estudio cambió significativamente sus acciones. La información personalizada con objetivos y retroalimentación fue la intervención más rentable, mejorando la precisión del abastecimiento de combustible, las medidas de eficiencia en vuelo y las prácticas eficientes de rodaje en un 9% a 20% . La intervención, al parecer, fomenta un nuevo hábito, ya que las medidas de eficiencia energética se mantuvieron en uso después de finalizado el estudio. ¿La implicación? Un ahorro de costos estimado de $ 5,37 millones en costos de combustible para la aerolínea y reducción de emisiones de más de 21,500 toneladas métricas de CO2 durante el período de ocho meses del estudio.
Tanto en el caso de los cirujanos que usan listas de control o de los capitanes que reciben retroalimentación sobre la eficiencia del combustible, uno de los principales objetivos de la intervención fue motivar a los participantes a actuar de cierta manera. Así, en cierto sentido, los investigadores estaban tratando de fomentar un cambio en el comportamiento de la misma manera que los gerentes de Uber estaban tratando de lograr un cambio en el comportamiento de sus conductores.
Pero hay una diferencia importante entre estos tres ejemplos. ¿Son los codazos usados para beneficiar a ambas partes involucradas en la interacción o crean beneficios para una parte y los costos para la otra? Thaler y Sunstein identifican tres principios rectores que deberían estar al tanto de la mente al diseñar empujones: Los codos deben ser transparentes y nunca engañosa, fácilmente optó por, e impulsado por la fuerte creencia de que el comportamiento que se anima a mejorar el bienestar de los que son empujados.
Ahí es donde se encuentra la línea entre animar ciertos comportamientos y manipular a la gente. Y eso es también donde veo poca diferencia entre la aplicación de la economía del comportamiento o cualquier otra estrategia o marco para el liderazgo, la gestión del talento y las negociaciones que enseño en mis clases. Siempre tenemos la oportunidad de usarlos para bien o mal.
Si los intereses de una empresa y sus empleados difieren, la organización puede explotar a sus propios miembros como Uber parece haber hecho. Pero hay un montón de situaciones en las que los intereses están, de hecho, alineados - la empresa sin duda se beneficia de mayores niveles de rendimiento y motivación, pero los trabajadores también, porque se sienten más satisfechos con su trabajo.
Y ahí es donde veo un gran potencial en la aplicación de la economía del comportamiento en las organizaciones: para crear victorias reales.
Francesca Gino es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, una facultad afiliada del Behavioral Insights Group de la Escuela Harvard Kennedy y autora de Sidetracked: ¿Por qué nuestras decisiones se descarrilan y cómo podemos adherir al plan?. Cochairs un programa ejecutivo de la educación de HBS en la aplicación de la economía conductual a los problemas organizacionales. Twitter: @francescagino.
Harvard Business Review
Economía del Comportamiento
Un artículo reciente del New York Times sobre cómo Uber está utilizando diversos conocimientos de la economía del comportamiento para empujar, o estimular a sus conductores a recoger más tarifas - a veces con poco beneficio para ellos - ha generado bastantes críticas a Uber. Es sólo una de varias historias de las últimas que han echado sobre la empresa una luz pobre.
Cuando leí la pieza, me recordó una pregunta que los ejecutivos a menudo me hacen cuando les hablo de los beneficios de la economía conductual o les doy ejemplos de cómo podrían usarla en sus propias organizaciones: "¿No temen que la utilicen con mala intención?"
Yo siempre respondo que, al igual que muchas herramientas, se puede utilizar de buenas y malas maneras. Antes de profundizar en las diferencias entre los dos, primero debe asegurarse de que está algo familiarizado con el muevo campo de la economía del comportamiento.
De acuerdo con la visión tradicional en economía, somos agentes racionales, bien informados con preferencias estables, autocontrolados, interesados y optimizados. La perspectiva conductual se opone a esta visión y sugiere que estamos caracterizados por un juicio falible, preferencias y comportamientos maleables, que pueden cometer errores que calculan riesgos, pueden ser impulsivos o miope, y son impulsados por deseos sociales (por ejemplo, mirar bien a los ojos de otros). En otras palabras, somos simplemente humanos.
La economía del comportamiento comienza con esta última suposición. Es una disciplina que combina conocimientos de los campos de la psicología, la economía, el juicio y la toma de decisiones, y la neurociencia para comprender, predecir y, finalmente, cambiar el comportamiento humano de una manera más poderosa que cualquiera de esos campos podría proporcionar por su cuenta. En los últimos años, las organizaciones del sector privado y público han aplicado algunas de las ideas de la economía conductual para abordar una amplia gama de problemas: desde la reducción de los impuestos, el estrés laboral y el volumen de negocios hasta el fomento de hábitos saludables. La jubilación, así es como llega a votar (como escribí anteriormente).
Uber ha estado utilizando ideas similares para influir en el comportamiento de los conductores. Como escribe Noam Scheiber en el artículo del Times, "Empleando cientos de científicos sociales y científicos de datos, Uber ha experimentado con técnicas de videojuegos, gráficos y recompensas no monetarias de poco valor que pueden inducir a los conductores a trabajar más y más - y a veces en horas y ubicaciones que son menos lucrativos para ellos".
Uno de estos enfoques, según Scheiber, obliga a los conductores a recolectar más tarifas basándose en la comprensión de las ciencias del comportamiento que las personas están muy influenciadas por los objetivos. Según el artículo, Uber alerta a los conductores de que están muy cerca de golpear un objetivo precioso cuando intentan cerrar la sesión. Y también envía a los conductores su próxima oportunidad de tarifa antes de su paseo actual ha terminado.
Ahora vamos a volver a la cuestión de cuándo son buenos empujones y cuándo son malos. Al discutir este tema con los ejecutivos, en primer lugar proporcionan un par de ejemplos. Uno de mis favoritos es el uso de listas de control en la cirugía para reducir las complicaciones del paciente. Las listas de verificación describen varios procesos críticos estándar de atención que muchas salas de operaciones suelen implementar desde la memoria. En un artículo publicado en 2009, Alex Haynes y sus colegas examinaron el uso y la eficacia de las listas de verificación en ocho hospitales de ocho ciudades de los Estados Unidos. Ellos encontraron que la tasa de muerte para los pacientes sometidos a cirugía cayó de 1,6% a 0,8% después de la introducción de listas de verificación. Las complicaciones hospitalarias también cayeron de 11% a 7%.
En un artículo relacionado publicado en el 2013, Alexander Arriaga y sus colegas tuvieron 17 equipos operativos en 106 escenarios simulados de crisis quirúrgica. Cada equipo fue asignado al azar para trabajar con o sin una lista de verificación y se instruyó para implementar los procesos críticos de cuidado.
Los resultados fueron sorprendentes: las listas de verificación redujeron los pasos perdidos en los procesos de atención de 23% a 6%. Cada equipo funcionó mejor cuando las listas de control estaban disponibles. Sorprendentemente, el 97% de los que participaron en el estudio informó que si una de estas crisis ocurrieron mientras estaban pasando por una operación, querrían que se utilizara la lista de verificación.
Otro ejemplo que a menudo digo se refiere al uso de prácticas de vuelo eficientes en combustible y carbono en la industria aérea. En un artículo reciente, utilizando los datos de más de 40.000 vuelos únicos, John List y sus colegas encontraron importantes ahorros en emisiones de carbono y costos monetarios cuando los capitanes de las aerolíneas recibieron información mensual sobre la eficiencia del combustible. En el estudio de campo, los capitanes fueron asignados aleatoriamente a uno de cuatro grupos, incluyendo un grupo de control "normal" y tres grupos de intervención y recibieron cartas mensuales desde febrero de 2014 hasta septiembre de 2014. Las cartas incluían uno o más de los Siguientes: retroalimentación personalizada sobre las prácticas de eficiencia energética del mes anterior; objetivos y retroalimentación sobre la eficiencia del combustible en el próximo mes; y una donación de 10 libras a una organización benéfica de la elección del capitán para cada uno de los tres objetivos de comportamiento alcanzados.
¿El resultado? Los cuatro grupos aumentaron su implementación de comportamientos eficientes en cuanto al consumo de combustible. Así, informar a los capitanes de su participación en un estudio cambió significativamente sus acciones. La información personalizada con objetivos y retroalimentación fue la intervención más rentable, mejorando la precisión del abastecimiento de combustible, las medidas de eficiencia en vuelo y las prácticas eficientes de rodaje en un 9% a 20% . La intervención, al parecer, fomenta un nuevo hábito, ya que las medidas de eficiencia energética se mantuvieron en uso después de finalizado el estudio. ¿La implicación? Un ahorro de costos estimado de $ 5,37 millones en costos de combustible para la aerolínea y reducción de emisiones de más de 21,500 toneladas métricas de CO2 durante el período de ocho meses del estudio.
Tanto en el caso de los cirujanos que usan listas de control o de los capitanes que reciben retroalimentación sobre la eficiencia del combustible, uno de los principales objetivos de la intervención fue motivar a los participantes a actuar de cierta manera. Así, en cierto sentido, los investigadores estaban tratando de fomentar un cambio en el comportamiento de la misma manera que los gerentes de Uber estaban tratando de lograr un cambio en el comportamiento de sus conductores.
Pero hay una diferencia importante entre estos tres ejemplos. ¿Son los codazos usados para beneficiar a ambas partes involucradas en la interacción o crean beneficios para una parte y los costos para la otra? Thaler y Sunstein identifican tres principios rectores que deberían estar al tanto de la mente al diseñar empujones: Los codos deben ser transparentes y nunca engañosa, fácilmente optó por, e impulsado por la fuerte creencia de que el comportamiento que se anima a mejorar el bienestar de los que son empujados.
Ahí es donde se encuentra la línea entre animar ciertos comportamientos y manipular a la gente. Y eso es también donde veo poca diferencia entre la aplicación de la economía del comportamiento o cualquier otra estrategia o marco para el liderazgo, la gestión del talento y las negociaciones que enseño en mis clases. Siempre tenemos la oportunidad de usarlos para bien o mal.
Si los intereses de una empresa y sus empleados difieren, la organización puede explotar a sus propios miembros como Uber parece haber hecho. Pero hay un montón de situaciones en las que los intereses están, de hecho, alineados - la empresa sin duda se beneficia de mayores niveles de rendimiento y motivación, pero los trabajadores también, porque se sienten más satisfechos con su trabajo.
Y ahí es donde veo un gran potencial en la aplicación de la economía del comportamiento en las organizaciones: para crear victorias reales.
Francesca Gino es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, una facultad afiliada del Behavioral Insights Group de la Escuela Harvard Kennedy y autora de Sidetracked: ¿Por qué nuestras decisiones se descarrilan y cómo podemos adherir al plan?. Cochairs un programa ejecutivo de la educación de HBS en la aplicación de la economía conductual a los problemas organizacionales. Twitter: @francescagino.
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