Pioneros, conductores, integradores y tutores
Por Suzanne M. Johnson Vickberg Kim Christfort
Gestión de personal
Harvard Business Review
Las organizaciones no obtienen el rendimiento que necesitan de sus equipos. Ese es el mensaje que escuchamos de muchos de nuestros clientes, que luchan con desafíos complejos que van desde la planificación estratégica hasta la gestión del cambio. Pero a menudo, la culpa no recae en los miembros del equipo, sugiere nuestra investigación. Más bien, está en manos de líderes que no aprovechan eficazmente los diversos estilos de trabajo y perspectivas, incluso en los niveles más altos. Algunos gerentes simplemente no reconocen cuán profundas son las diferencias entre su gente; Otros no saben cómo manejar las lagunas y las tensiones o entender los costos de no hacerlo. Como resultado, algunas de las mejores ideas no se escuchan o no se realizan, y el rendimiento sufre.
Para ayudar a los líderes a reclamar este valor perdido, Deloitte creó un sistema llamado Business Chemistry que identifica cuatro estilos de trabajo principales y estrategias relacionadas para lograr objetivos compartidos. Las pruebas de personalidad existentes no hicieron el truco: no se adaptaron al lugar de trabajo y se basaron demasiado en la introspección personal. Así que consultamos a la antropóloga biológica Helen Fisher, de la Universidad de Rutgers, cuya investigación sobre la química del cerebro en las relaciones románticas arroja luz sobre los estilos de las personas y sus interacciones. A partir de ahí, desarrollamos una lista de rasgos y preferencias relevantes para el negocio que se pueden observar o inferir de la conducta en el trabajo. Una empresa de desarrollo de encuestas nos ayudó a construir una evaluación, que probamos y refinamos con tres muestras independientes de más de 1.000 profesionales cada una. Por último, hemos colaborado con el biólogo molecular Lee Silver, de Princeton, para adaptar los modelos estadísticos que utiliza para el análisis de la población genética para buscar patrones en los datos de nuestra población empresarial y para derivar matemáticamente cuatro estilos de trabajo.
Desde entonces, más de 190.000 personas han completado nuestra evaluación, y hemos realizado estudios de seguimiento para determinar cómo cada estilo de trabajo responde al estrés, las condiciones bajo las que prosperan los diferentes estilos y otros factores que pueden informar cómo manejar el Estilos efectivamente. También hemos comprometidos líderes y equipos en más de 3.000 “laboratorios” sesiones -interactive que duran 90 minutos a tres días-en el que nos hemos reunido más datos y estrategias y técnicas explorado para obtener el máximo rendimiento de diversos estilos.
En este artículo, vamos a establecer el valor que ofrece cada estilo, abordar los desafíos de reunir a personas con diferentes estilos y describir cómo aprovechar la diversidad cognitiva en su organización.
Comprensión de los estilos
Cada uno de nosotros es un compuesto de los cuatro estilos de trabajo, aunque la mayoría de la gente de comportamiento y el pensamiento están estrechamente alineados con uno o dos. Todos los estilos traen perspectivas útiles y enfoques distintivos para generar ideas, tomar decisiones y resolver problemas.
Generalmente hablando:
Los pioneros valoran las posibilidades y generan energía e imaginación en sus equipos. Ellos creen que vale la pena tomar riesgos y que está bien ir con tu tripa. Su enfoque es gran imagen. Están atraídos por nuevas ideas y enfoques creativos.
Los guardianes valoran la estabilidad y traen orden y rigor. Son pragmáticos y dudan en aceptar el riesgo. Los datos y los hechos son los requisitos básicos para ellos, y los detalles son importantes. Los guardianes piensan que tiene sentido aprender del pasado.
Los conductores valoran el reto y generan ímpetu. Obtener resultados y ganar cuentan más. Los conductores tienden a ver los problemas como blanco y negro y abordar los problemas de frente, armados con la lógica y los datos.
Los integradores valoran la conexión y unen a los equipos. Las relaciones y la responsabilidad con el grupo son primordiales. Los integradores tienden a creer que la mayoría de las cosas son relativas. Son diplomáticos y enfocados en ganar consenso.
Los equipos que reúnen estos estilos deberían, en teoría, disfrutar de los muchos beneficios de la diversidad cognitiva, que van desde una mayor creatividad e innovación hasta una mejor toma de decisiones. Sin embargo, una y otra vez, diversos equipos no prosperan, a veces estancados, a veces se doblan bajo el peso del conflicto. Un primer paso para los líderes que esperan dar la vuelta es identificar los diferentes estilos de los miembros de su equipo y entender lo que hace que cada individuo marca.
En nuestro trabajo, hemos agrupado a miles de grupos por estilo y les hemos pedido que listen las cosas que los energizan y alienan en el lugar de trabajo. Las listas varían mucho: lo que motiva a un grupo puede succionar la vida de otro. Algunas de las diferencias tienen que ver con cómo las personas interactúan. Por ejemplo, los integradores aborrecen todo lo que se siente como un conflicto, pero a los conductores les encanta discutir. Esto puede crear tensión y malentendidos. En una de nuestras sesiones de laboratorio, un CFO y su equipo estaban hablando de sus reuniones ejecutivas. Una participante, una Integradora, confesó que temía plantear temas porque "siempre conduce a una discusión desagradable". El CFO, un Conductor, reaccionó con sorpresa diciendo: "¡Pero así es como discutimos las cosas!"
Las diferencias en cómo las personas piensan y contribuyen también pueden crear problemas. Por ejemplo, si un Guardián camina a través de un plan detallado línea por línea, que puede sentirse como una marcha forzada a un Pioneer, que quiere saltar adelante o pizarra una idea completamente diferente. Por el contrario, el Pioneer riffing sobre ideas sin ningún orden del día o la estructura puede parecer un lío poco práctico para el Guardian organizado.
Los cuatro estilos dan a los líderes y a sus equipos un lenguaje común para discutir semejanzas y diferencias en cómo la gente experimenta cosas y prefiere trabajar. Los grupos llegan a apreciar por qué ciertos momentos se sienten tan desafiantes (es decir, qué perspectivas y enfoques están en desacuerdo), y también comienzan a reconocer el poder potencial en sus diferencias.
Un equipo de liderazgo, por ejemplo, estaba luchando para que todos estuvieran alineados con su estrategia y estuviera experimentando un gran conflicto interpersonal en el proceso. Esto consumía mucho tiempo y energía del líder, ya que los miembros seguían viniendo a él con quejas sobre otros. A través de discusiones con el equipo, descubrimos algunas normas que eran desagradables para cada estilo: los Guardianes sentían que habían sido apresurados a través de procesos de diligencia debida; Los pioneros sentían que la innovación estaba siendo aplastada por rígidas interpretaciones de las pautas de cumplimiento; Los conductores se sentían frustrados por la falta de voluntad del equipo de comprometerse a tomar una decisión; Y los Integradores se molestaron por comportamientos despreciativos, como el rodar los ojos.
Nuestras discusiones pusieron de manifiesto las fortalezas del equipo, como la apertura a compartir perspectivas y expresar preocupaciones y un compromiso para generar ideas innovadoras y apoyar el negocio. El equipo hizo una lluvia de ideas sobre las estrategias para acomodar los diferentes estilos de los individuos y aprovechar el valor que cada uno traía. Un mes después de que nos reunimos con ellos, los miembros indicaron que habían sido activamente la hipótesis acerca de los estilos del otro y estaban desarrollando una mejor comprensión del equipo. Aún más importante, reportaron un mayor sentido de propósito compartido, un ambiente que mejor les permitió contribuir en sus niveles más altos, y una habilidad mejorada para lograr metas.
Gestión de los estilos
Una vez que haya identificado los estilos de trabajo de los miembros de su equipo y haya comenzado a considerar cómo las diferencias son beneficiosas o problemáticas, debe gestionarlas activamente para que no se queden con toda frustración y sin alza. Usted puede hacerlo de tres maneras.
Tire de sus opuestos más cercanos.
A menudo, los puntos de dolor más grandes están en relaciones uno-a-uno cuando los estilos opuestos chocan. Cada uno de los estilos es diferente de los otros, pero no son diferentes en igual medida. Por ejemplo, los Guardianes son generalmente más reservados que los Drivers, pero ambos tipos están muy enfocados, lo que les puede ayudar a encontrar un terreno común. Guardianes y Pioneros, sin embargo, son verdaderos opuestos, como lo son Integradores y Conductores.
Como era de esperar, los problemas interpersonales que tienden a surgir cuando los estilos opuestos se unen pueden poner un freno a la colaboración. De hecho, el 40% de las personas encuestadas en el tema dijo que sus opuestos eran los más difíciles de trabajar, y el 50% dijo que eran los menos agradables para trabajar. Cada tipo citaba diferentes razones para las dificultades.
Por ejemplo, un Driver explicó por qué no le gusta trabajar con Integradores:
"Me resulta agotador hacer toda la charla para hacer que todos se sientan bien trabajando juntos. Sólo quiero hacer las cosas, dar una respuesta honesta y directa, y seguir adelante. Tener que preocuparme por sentimientos sensibles me hace más lento. "
Un integrador que encontró desafíos para trabajar con los conductores dijo:
"Necesito procesar las cosas para obtener el contexto para el panorama general. Los conductores a menudo hablan en código o fragmentos de pensamiento que necesitamos traducir. "
Nos dijo un Guardián:
"Siempre estoy pensando en cómo voy a implementar algo ... y mientras que los Pioneros tienen grandes ideas, por lo general no puede ser molestado con discutir cómo ejecutarlos. Pero, si el resultado no coincide con su visión, ¡están frustrados! "
Y un pionero admitió:
"Me cuesta adaptarme al estilo de un Guardián. Soy decisivo y me gusta generar ideas sin juicio. Los guardianes pueden parecer críticos y no permiten que fluya la creatividad ".
A pesar del estrago que tales diferencias pueden causar en el rendimiento del equipo, estilos opuestos pueden equilibrarse mutuamente. Sin embargo, eso requiere tiempo y esfuerzo. Trabajamos con un par de Guardián-Pionero que lucharon al principio pero, discutiendo abiertamente sus diferencias, eventualmente forjaron una sociedad más fuerte. El Pioneer estaba bastante cómodo hablando delante de grupos y haciéndolo sobre la marcha. El Guardián temía hablar en público incluso con una preparación minuciosa, cosa que rara vez veía como suficiente. Al prepararse para presentar algo juntos, el Pionero a menudo se sentía impaciente, y el Guardián se sintió alarmado por lo que consideraba una planificación inadecuada. A medida que su relación progresaba, comenzaron a confiar y ajustarse entre sí. El Pioneer se enteró de que la meticulosidad de su pareja a menudo les sacó de un lugar apretado y que hacer un poco más de preparación por sí misma le ayudó a ser mejor en el momento. The Guardian se enteró de que el enfoque más espontáneo de su pareja era atractivo y les permitía ser más flexibles y sensibles a las necesidades de sus audiencias. Ella encontró que cuando estaban trabajando juntos, ella podría relajarse un poco y tomar más riesgos por sí misma.
Al acercar más los opuestos, hacer que colaboren en pequeños proyectos y luego ocuparse de los más grandes si está funcionando, puede crear asociaciones complementarias en sus equipos. También es importante acercar sus propios opuestos a usted, para equilibrar sus tendencias como líder. Se trata realmente de generar fricción productiva. Piense en Lennon y McCartney, Serena y Venus, los Steves (Jobs y Wozniak). Las diferencias son las que hacen que tales colaboraciones sean poderosas.
Eleve los "tokens" en su equipo.
Si usted tiene un equipo de 10 personas, siete de las cuales son Guardianes, ¿qué enfoque de liderazgo debe usted favorecer? Adoptar uno que funcione bien para los Guardianes - buscando el mayor bien para el mayor número- podría parecer lo práctico que hay que hacer. Pero en nuestra experiencia, a menudo es más efectivo concentrarse en estilos que están representados por unos cuantos miembros del equipo, ya que son las perspectivas de las minorías las que necesita para recibir los beneficios de la diversidad.
Cuando el maquillaje de un equipo es desequilibrado, el sesgo cognitivo puede arrastrarse, a menudo llevando a "cascadas". Imagínese tratando de cambiar la dirección de una gran cascada. Sin una hazaña de ingeniería, sería imposible. Así es como funciona una cascada en un equipo: Una vez que las ideas, la discusión y la toma de decisiones empiezan a fluir en una dirección particular, el ímpetu las mantiene moviéndose de esa manera. Incluso si existen diversas opiniones sobre el equipo, probablemente no cambiarán el flujo una vez que se establezca, ya que las personas a menudo dudan en expresar su desacuerdo con una idea que obtiene un apoyo visible temprano.
El impulso se construye por varias razones: Las cascadas de reputación generalmente son el resultado del miedo a verse mal o de ser castigado por no estar de acuerdo, y las cascadas informativas pueden ocurrir cuando las personas asumen que los primeros hablantes saben que otros no. De cualquier manera, terminas con autocensura y pensamiento en grupo, lo que significa que el equipo no se beneficia de sus diversas perspectivas.
De los equipos con los que trabajamos, alrededor de la mitad son relativamente equilibrados, y el resto están dominados por uno o dos estilos. También hemos encontrado que los principales líderes son más propensos a ser Pioneros, y luego los conductores. En muchos casos, la mayoría de los miembros del equipo ejecutivo comparten el estilo del líder, lo que puede hacer que el equipo sea particularmente susceptible a las cascadas. Los pioneros tienden a ser espontáneos y extrovertidos. Piensan rápidamente y hablan enérgicamente, a veces antes de pensar mucho en absoluto. Del mismo modo, los conductores les gusta tomar el control en los entornos de grupo, y con su estilo competitivo y directo, que están dispuestos a saltar a la derecha y el estado de su punto de vista en lugar de quedarse atrás para escuchar lo que otros tienen que decir. Especialmente si están en la mayoría o con el apoyo de un líder con un estilo similar, hay una fuerte probabilidad de que Pioneers o Drivers establecerá la dirección de una cascada con comentarios tempranos.
Un líder nos pidió que nos ayudara a descubrir por qué su equipo, aunque altamente productivo, fue criticado en repetidas ocasiones por los interesados internos por su falta de diplomacia. Analizamos la composición del equipo y vimos que estaba dominado por conductores asertivos y francos. Cuando preguntamos si este estilo podría ser plumas ruffling, esos individuos empujaron detrás, diciendo que sabían lo que necesitó conseguir hecho y no tuvieron tiempo para preocuparse de sensaciones de la gente.
El equipo también tenía un pequeño grupo de integradores, el estilo que típicamente muestra la mayor capacidad de construir relaciones. Pero esa gente estaba marginada, rara vez hablaba, y nos dijo que se sentían excluidos y devaluados. Aunque estaban ansiosos de compartir sus pensamientos e ideas con nosotros en privado, no estaban dispuestos a enfrentarse a los pilotos que dominaban el equipo. Como resultado, el grupo parecía estar perdiendo las fortalezas de aquellos que estaban mejor equipados para ayudarles a mejorar sus relaciones con los grupos de interés.
¿Cómo puede elevar las perspectivas minoritarias de su equipo para evitar la cascada y la marginación, sin apartar a los demás? Aquí hay algunas tácticas que pueden ayudar.
Si usted está tratando de conseguir que los Guardianes compartan su perspectiva, déles el tiempo y los detalles que necesitan para prepararse para una discusión o una decisión. A continuación, permita que contribuyan en formas que sean cómodas para ellos (por ejemplo, por escrito) y que no los obliguen a luchar por el piso, porque lo más probable es que no lo hagan. Hacer la lectura y la preparación anticipadas una opción más que un requisito disminuirá la carga para ésos desinteresados en pasar tiempo esta manera, tal como pioneros.
Para sacar a la luz las ideas de los Pioneros, deja espacio para que las discusiones se amplíen. Proporcionar tableros blancos y animar a la gente a levantarse y agarrar el marcador. Determinar por adelantado cuánto tiempo permitirán que continúen tales discusiones ayudará a aquellos que prefieren más estructura -especialmente a los Guardianes- a relajarse en el ejercicio libre.
En cuanto a los Integradores, dedica algo de energía a la formación de relaciones reales con ellos y luego pide sus pensamientos. También buscan, y les empoderan a buscar, las perspectivas de otros miembros del equipo y de las partes interesadas. Explora con ellos cómo la discusión o decisión afecta el bien mayor. Hacer parte de este trabajo sin conexión puede impedir que los controladores se pongan nerviosos con lo que pueden ver como sutilezas que consumen mucho tiempo.
Para los conductores, mantener el ritmo de las conversaciones enérgico, y mostrar conexiones claras entre la discusión o la decisión en la mano y el progreso hacia el objetivo general. Considere la posibilidad de introducir un elemento de experimentación o la competencia-decir, jugando un programa de formación-para mantenerlos interesados y comprometidos. Algunos estilos, como Integradores, pueden estar menos motivados por la competencia, por lo que también buscan formas de construir o fortalecer relaciones, por ejemplo, proporcionando oportunidades para que equipos competidores socialicen juntos.
Más allá de estas tácticas específicas, hay maneras más generales de elevar las perspectivas de las minorías en su equipo:
Anime a cualquier persona de la minoría a hablar temprano para darles la oportunidad de influir en la dirección de la conversación antes de que una cascada fije el curso. Los experimentos clásicos sobre la conformidad del psicólogo polaco Solomon Asch demostraron que cuando una sola persona va en contra de la mayoría, la probabilidad de que otros ofrezcan perspectivas divergentes aumenta mucho. Aproveche este fenómeno para promover una disidencia saludable.
También pida a la gente que haga una lluvia de ideas por su propia cuenta antes de tiempo y luego comparta sus ideas de una manera round-robin cuando el grupo se reúne. Los estudios han demostrado que este enfoque es más eficaz que la lluvia de ideas en grupo. Como dar a los estilos de minorías el primer piso, la lluvia de ideas individual puede obtener ideas más diversas en la mezcla antes de que una dirección particular gane impulso. También da mayor voz a aquellos que prefieren procesar y generar ideas en un ambiente tranquilo o en un ritmo más deliberado.
Si un equipo es ligero en un estilo particular, trate de pedir a otros que "piensen como" ese estilo. Hacer esto temprano en la conversación, antes de que el punto de vista de la mayoría se apodera. Muchos de nosotros estamos acostumbrados a decir, "Sólo jugando abogado del diablo"; En este caso, se podría decir: "Jugar Guardian aquí ..." o "Si yo fuera a ver este tema a través de la lente de un controlador ..." Hemos encontrado que los equipos que han aprendido acerca de los cuatro estilos son muy expertos en Poniéndose en la piel de otros cuando se les pregunta, y que hacerlo puede enriquecer y redondear una discusión que de otra manera podría ser unidimensional.
Preste mucha atención a sus introvertidos sensibles.
Aunque un equipo en cascada puede perder las contribuciones de cualquier estilo que está en la minoría, los miembros que son altamente introvertidos o sensibles están en mayor riesgo de ser ahogados. Vemos la mayor evidencia de introversión y sensibilidad entre los Guardianes, pero también encontramos estos rasgos en un subconjunto de Integradores que llamaremos Integradores Silenciosos. Al igual que con las personas que no comparten el estilo dominante de su equipo, los introvertidos sensibles son raramente escuchados a menos que los líderes deliberadamente llegar a ellos.
Una cascada de lo Pioneros o Conductores puede sentirse como los Guardianes de Niagara Falls, que tienden a ser reservados, a considerar las decisiones cuidadosamente, y a evitar la confrontación. Particularmente si están en la minoría, pueden no hablar cuando otros están clamando para decidir su porcion. Del mismo modo, Quiet Integrators tiende a ser particularmente no confrontacional y centrado en el consenso, por lo que si el equipo parece estar inclinado en una dirección determinada, es poco probable que ofrecen una perspectiva divergente. Y debido a que ni los Guardianes ni los Integradores Silenciosos están dispuestos a aceptar el riesgo, probablemente verán poca razón para pegarse el cuello para desafiar la sabiduría predominante.
Añada a eso las maneras en que los guardianes y los integradores son afectados por el estrés. En un estudio de más de 20.000 profesionales de dentro y fuera de Deloitte, esos estilos eran más propensos que los Pioneros y Pilotos a reportar sentirse estresado. Y sus niveles de estrés eran más altos en respuesta a cada tipo de situación que preguntamos acerca de: interacciones cara a cara, conflictos, un sentido de urgencia, cargas de trabajo pesadas y errores. En una segunda muestra, esta vez de más de 17.000 profesionales, guardianes e integradores también fueron menos propensos a informar que trabajan eficazmente bajo estrés. Estos hallazgos encajan perfectamente con el trabajo del autor Susan Cain sobre los introvertidos y el trabajo de la psicóloga Elaine Aron sobre personas altamente sensibles. Ambos sugieren que el ambiente de trabajo de hoy en día, de espacio abierto, altamente colaborativo es particularmente desafiante para estos grupos.
Ahora considere todo esto a la luz del hecho de que los principales líderes tienden a ser pioneros o conductores. Las personas más introvertidas, más estresadas y menos adaptables son a menudo dirigidas por aquellos que son más extrovertidos, menos estresados y más adaptables. Probablemente puede ver cómo esto podría plantear dificultades para todos.
Usted puede ser que pregunte, ¿Por qué molestar a los introvertidos sensibles? ¿No debería la gente ser capaz de adaptarse y manejar su estrés? ¿Para hablar incluso cuando es difícil? Tal vez simplemente no quieren los que no pueden.
Anime a cualquier persona de la minoría a hablar antes de que comience una "cascada".
Creemos que lo haces. Las investigaciones de Caín y Aron muestran que las personas que son más introvertidas o sensibles tienen fortalezas particulares que pueden beneficiar a los equipos ya las organizaciones. Por ejemplo, tienden a ser conscientes y concienzudos: son capaces de detectar errores y riesgos potenciales. Pueden concentrarse intensamente durante largos períodos de tiempo. Son buenos oyentes y más propensos a destacar las grandes ideas de otros que a buscar el foco para ellos mismos. A menudo enfrentan y sobresalen en el trabajo orientado al detalle que otros no pueden o simplemente no quieren hacer. Por lo tanto, mientras que llegar a los introvertidos sensibles puede ser de mano de obra intensiva, el esfuerzo debe pagar.
Para sacar el máximo provecho de sus Guardianes y sus integradores silenciosos, considere preguntar cómo puede ayudarlos a mantener sus niveles de estrés manejables. Esto puede implicar la identificación de formas de reducir el ritmo, reducir la sobrecarga de información, proporcionar entornos de trabajo más silenciosos o más privados o ejecutar interferencias para que puedan concentrarse sin mucha distracción.
A continuación, para tomar prestada una sugerencia de Susan Cain popular TED hablar sobre el poder de los introvertidos: "Detener la locura para el trabajo de grupo! ¡Para detenerlo! "Engage a los Guardianes ya los Integradores Tranquilos dándoles tiempo a solas para tareas más reflexivas. En lugar de incumplir el trabajo en equipo, pregunte si algunas tareas son realmente mejores en la soledad.
Los introvertidos sensibles no pueden tomar el control, ni competir, o incluso hablar mucho, pero no confundan esto por falta de interés. Es casi seguro que observan y procesan. Si quieres tener su perspectiva, pregúntales directamente, pero usa un ligero toque-frío-llamando a los Guardianes y los Integradores Silenciosos pueden ser contraproducentes si no han tenido la oportunidad de reflexionar primero. Si usted les da la oportunidad de prepararse y luego hacer espacio para que ellos hablen en una reunión, ellos probablemente estarán felices de ofrecer sus pensamientos. Un líder con el que trabajamos era particularmente hábil en esto. Antes de las reuniones que incluyeran miembros introvertidos del equipo, ella les diría en qué se enfocaría la discusión, a menudo haciendo peticiones específicas para facilitar su participación: "¿Dirá algo sobre el tema X o comentará la sección Y cuando lleguemos a ella en la reunión? "
Los Guardianes y los Integradores Silenciosos pasan mucho tiempo y energía revisando sus propios errores, por lo que es importante crear un ambiente donde los esfuerzos de buena fe se celebren incluso cuando fallan. Dado que los equipos que se sienten psicológicamente seguros han demostrado que superan a los que no lo hacen, esto puede beneficiar a los miembros del equipo de todos los estilos.
Practicando lo que predicamos
Hemos visto el poder de este enfoque al trabajar con ejecutivos y equipos, y también lo hemos experimentado personalmente, en nuestra propia asociación de estilos opuestos. Uno de nosotros, Kim, es un pionero con un buen poco de conductor mezclado. Valora el pensamiento expansivo y el rápido avance, y lidera un gran equipo dominado por otros extrovertidos, los pioneros de la libertad de ruedas. Suzanne es una Guardiana y un Integrador Tranquilo -una doble dosis de sensibilidad introvertida- lo que la hace un poco diferente de muchos de sus compañeros de equipo. Ella procesa las cosas profundamente, insiste en el rigor, y no puede precipitarse. Trabajar con Kim y el equipo más amplio a veces se siente a Suzanne como tratar de enhebrar una aguja en medio de un huracán. Para Kim, trabajar con Suzanne a veces se siente como correr en aguas profundas.
Desde el principio, las cosas no siempre nos salían bien, pero con el tiempo nos dimos cuenta de cuánto más fuerte estamos trabajando juntos. Suzanne sabe que Kim siempre tiene la gran idea en mente, y Kim confía en que Suzanne ha considerado todos los detalles. Y como líder del equipo, Kim ha creado un enclave protector que le permite a Suzanne cubrirse y hacer lo que mejor sabe hacer. Nuestra asociación es mejor para ella, y también lo es nuestro equipo.
Suzanne M. Johnson Vickberg es psicóloga de personalidad social y investigadora principal de Deloitte en el sistema de Química Empresarial de la firma.
Kim Christfort es el director gerente nacional de las experiencias de Deloitte Greenhouse. Es una de las arquitectas originales del sistema de Química Empresarial de la firma.
Gestión de personal
Harvard Business Review
Las organizaciones no obtienen el rendimiento que necesitan de sus equipos. Ese es el mensaje que escuchamos de muchos de nuestros clientes, que luchan con desafíos complejos que van desde la planificación estratégica hasta la gestión del cambio. Pero a menudo, la culpa no recae en los miembros del equipo, sugiere nuestra investigación. Más bien, está en manos de líderes que no aprovechan eficazmente los diversos estilos de trabajo y perspectivas, incluso en los niveles más altos. Algunos gerentes simplemente no reconocen cuán profundas son las diferencias entre su gente; Otros no saben cómo manejar las lagunas y las tensiones o entender los costos de no hacerlo. Como resultado, algunas de las mejores ideas no se escuchan o no se realizan, y el rendimiento sufre.
Para ayudar a los líderes a reclamar este valor perdido, Deloitte creó un sistema llamado Business Chemistry que identifica cuatro estilos de trabajo principales y estrategias relacionadas para lograr objetivos compartidos. Las pruebas de personalidad existentes no hicieron el truco: no se adaptaron al lugar de trabajo y se basaron demasiado en la introspección personal. Así que consultamos a la antropóloga biológica Helen Fisher, de la Universidad de Rutgers, cuya investigación sobre la química del cerebro en las relaciones románticas arroja luz sobre los estilos de las personas y sus interacciones. A partir de ahí, desarrollamos una lista de rasgos y preferencias relevantes para el negocio que se pueden observar o inferir de la conducta en el trabajo. Una empresa de desarrollo de encuestas nos ayudó a construir una evaluación, que probamos y refinamos con tres muestras independientes de más de 1.000 profesionales cada una. Por último, hemos colaborado con el biólogo molecular Lee Silver, de Princeton, para adaptar los modelos estadísticos que utiliza para el análisis de la población genética para buscar patrones en los datos de nuestra población empresarial y para derivar matemáticamente cuatro estilos de trabajo.
Desde entonces, más de 190.000 personas han completado nuestra evaluación, y hemos realizado estudios de seguimiento para determinar cómo cada estilo de trabajo responde al estrés, las condiciones bajo las que prosperan los diferentes estilos y otros factores que pueden informar cómo manejar el Estilos efectivamente. También hemos comprometidos líderes y equipos en más de 3.000 “laboratorios” sesiones -interactive que duran 90 minutos a tres días-en el que nos hemos reunido más datos y estrategias y técnicas explorado para obtener el máximo rendimiento de diversos estilos.
En este artículo, vamos a establecer el valor que ofrece cada estilo, abordar los desafíos de reunir a personas con diferentes estilos y describir cómo aprovechar la diversidad cognitiva en su organización.
Comprensión de los estilos
Cada uno de nosotros es un compuesto de los cuatro estilos de trabajo, aunque la mayoría de la gente de comportamiento y el pensamiento están estrechamente alineados con uno o dos. Todos los estilos traen perspectivas útiles y enfoques distintivos para generar ideas, tomar decisiones y resolver problemas.
Generalmente hablando:
Los pioneros valoran las posibilidades y generan energía e imaginación en sus equipos. Ellos creen que vale la pena tomar riesgos y que está bien ir con tu tripa. Su enfoque es gran imagen. Están atraídos por nuevas ideas y enfoques creativos.
Los guardianes valoran la estabilidad y traen orden y rigor. Son pragmáticos y dudan en aceptar el riesgo. Los datos y los hechos son los requisitos básicos para ellos, y los detalles son importantes. Los guardianes piensan que tiene sentido aprender del pasado.
Los conductores valoran el reto y generan ímpetu. Obtener resultados y ganar cuentan más. Los conductores tienden a ver los problemas como blanco y negro y abordar los problemas de frente, armados con la lógica y los datos.
Los integradores valoran la conexión y unen a los equipos. Las relaciones y la responsabilidad con el grupo son primordiales. Los integradores tienden a creer que la mayoría de las cosas son relativas. Son diplomáticos y enfocados en ganar consenso.
- Los cuatro estilos dan a los equipos un lenguaje común para entender cómo trabajan las personas.
Los equipos que reúnen estos estilos deberían, en teoría, disfrutar de los muchos beneficios de la diversidad cognitiva, que van desde una mayor creatividad e innovación hasta una mejor toma de decisiones. Sin embargo, una y otra vez, diversos equipos no prosperan, a veces estancados, a veces se doblan bajo el peso del conflicto. Un primer paso para los líderes que esperan dar la vuelta es identificar los diferentes estilos de los miembros de su equipo y entender lo que hace que cada individuo marca.
En nuestro trabajo, hemos agrupado a miles de grupos por estilo y les hemos pedido que listen las cosas que los energizan y alienan en el lugar de trabajo. Las listas varían mucho: lo que motiva a un grupo puede succionar la vida de otro. Algunas de las diferencias tienen que ver con cómo las personas interactúan. Por ejemplo, los integradores aborrecen todo lo que se siente como un conflicto, pero a los conductores les encanta discutir. Esto puede crear tensión y malentendidos. En una de nuestras sesiones de laboratorio, un CFO y su equipo estaban hablando de sus reuniones ejecutivas. Una participante, una Integradora, confesó que temía plantear temas porque "siempre conduce a una discusión desagradable". El CFO, un Conductor, reaccionó con sorpresa diciendo: "¡Pero así es como discutimos las cosas!"
Las diferencias en cómo las personas piensan y contribuyen también pueden crear problemas. Por ejemplo, si un Guardián camina a través de un plan detallado línea por línea, que puede sentirse como una marcha forzada a un Pioneer, que quiere saltar adelante o pizarra una idea completamente diferente. Por el contrario, el Pioneer riffing sobre ideas sin ningún orden del día o la estructura puede parecer un lío poco práctico para el Guardian organizado.
Los cuatro estilos dan a los líderes y a sus equipos un lenguaje común para discutir semejanzas y diferencias en cómo la gente experimenta cosas y prefiere trabajar. Los grupos llegan a apreciar por qué ciertos momentos se sienten tan desafiantes (es decir, qué perspectivas y enfoques están en desacuerdo), y también comienzan a reconocer el poder potencial en sus diferencias.
Un equipo de liderazgo, por ejemplo, estaba luchando para que todos estuvieran alineados con su estrategia y estuviera experimentando un gran conflicto interpersonal en el proceso. Esto consumía mucho tiempo y energía del líder, ya que los miembros seguían viniendo a él con quejas sobre otros. A través de discusiones con el equipo, descubrimos algunas normas que eran desagradables para cada estilo: los Guardianes sentían que habían sido apresurados a través de procesos de diligencia debida; Los pioneros sentían que la innovación estaba siendo aplastada por rígidas interpretaciones de las pautas de cumplimiento; Los conductores se sentían frustrados por la falta de voluntad del equipo de comprometerse a tomar una decisión; Y los Integradores se molestaron por comportamientos despreciativos, como el rodar los ojos.
Nuestras discusiones pusieron de manifiesto las fortalezas del equipo, como la apertura a compartir perspectivas y expresar preocupaciones y un compromiso para generar ideas innovadoras y apoyar el negocio. El equipo hizo una lluvia de ideas sobre las estrategias para acomodar los diferentes estilos de los individuos y aprovechar el valor que cada uno traía. Un mes después de que nos reunimos con ellos, los miembros indicaron que habían sido activamente la hipótesis acerca de los estilos del otro y estaban desarrollando una mejor comprensión del equipo. Aún más importante, reportaron un mayor sentido de propósito compartido, un ambiente que mejor les permitió contribuir en sus niveles más altos, y una habilidad mejorada para lograr metas.
Gestión de los estilos
Una vez que haya identificado los estilos de trabajo de los miembros de su equipo y haya comenzado a considerar cómo las diferencias son beneficiosas o problemáticas, debe gestionarlas activamente para que no se queden con toda frustración y sin alza. Usted puede hacerlo de tres maneras.
Tire de sus opuestos más cercanos.
A menudo, los puntos de dolor más grandes están en relaciones uno-a-uno cuando los estilos opuestos chocan. Cada uno de los estilos es diferente de los otros, pero no son diferentes en igual medida. Por ejemplo, los Guardianes son generalmente más reservados que los Drivers, pero ambos tipos están muy enfocados, lo que les puede ayudar a encontrar un terreno común. Guardianes y Pioneros, sin embargo, son verdaderos opuestos, como lo son Integradores y Conductores.
Como era de esperar, los problemas interpersonales que tienden a surgir cuando los estilos opuestos se unen pueden poner un freno a la colaboración. De hecho, el 40% de las personas encuestadas en el tema dijo que sus opuestos eran los más difíciles de trabajar, y el 50% dijo que eran los menos agradables para trabajar. Cada tipo citaba diferentes razones para las dificultades.
Por ejemplo, un Driver explicó por qué no le gusta trabajar con Integradores:
"Me resulta agotador hacer toda la charla para hacer que todos se sientan bien trabajando juntos. Sólo quiero hacer las cosas, dar una respuesta honesta y directa, y seguir adelante. Tener que preocuparme por sentimientos sensibles me hace más lento. "
Un integrador que encontró desafíos para trabajar con los conductores dijo:
"Necesito procesar las cosas para obtener el contexto para el panorama general. Los conductores a menudo hablan en código o fragmentos de pensamiento que necesitamos traducir. "
Nos dijo un Guardián:
"Siempre estoy pensando en cómo voy a implementar algo ... y mientras que los Pioneros tienen grandes ideas, por lo general no puede ser molestado con discutir cómo ejecutarlos. Pero, si el resultado no coincide con su visión, ¡están frustrados! "
Y un pionero admitió:
"Me cuesta adaptarme al estilo de un Guardián. Soy decisivo y me gusta generar ideas sin juicio. Los guardianes pueden parecer críticos y no permiten que fluya la creatividad ".
A pesar del estrago que tales diferencias pueden causar en el rendimiento del equipo, estilos opuestos pueden equilibrarse mutuamente. Sin embargo, eso requiere tiempo y esfuerzo. Trabajamos con un par de Guardián-Pionero que lucharon al principio pero, discutiendo abiertamente sus diferencias, eventualmente forjaron una sociedad más fuerte. El Pioneer estaba bastante cómodo hablando delante de grupos y haciéndolo sobre la marcha. El Guardián temía hablar en público incluso con una preparación minuciosa, cosa que rara vez veía como suficiente. Al prepararse para presentar algo juntos, el Pionero a menudo se sentía impaciente, y el Guardián se sintió alarmado por lo que consideraba una planificación inadecuada. A medida que su relación progresaba, comenzaron a confiar y ajustarse entre sí. El Pioneer se enteró de que la meticulosidad de su pareja a menudo les sacó de un lugar apretado y que hacer un poco más de preparación por sí misma le ayudó a ser mejor en el momento. The Guardian se enteró de que el enfoque más espontáneo de su pareja era atractivo y les permitía ser más flexibles y sensibles a las necesidades de sus audiencias. Ella encontró que cuando estaban trabajando juntos, ella podría relajarse un poco y tomar más riesgos por sí misma.
Al acercar más los opuestos, hacer que colaboren en pequeños proyectos y luego ocuparse de los más grandes si está funcionando, puede crear asociaciones complementarias en sus equipos. También es importante acercar sus propios opuestos a usted, para equilibrar sus tendencias como líder. Se trata realmente de generar fricción productiva. Piense en Lennon y McCartney, Serena y Venus, los Steves (Jobs y Wozniak). Las diferencias son las que hacen que tales colaboraciones sean poderosas.
Eleve los "tokens" en su equipo.
Si usted tiene un equipo de 10 personas, siete de las cuales son Guardianes, ¿qué enfoque de liderazgo debe usted favorecer? Adoptar uno que funcione bien para los Guardianes - buscando el mayor bien para el mayor número- podría parecer lo práctico que hay que hacer. Pero en nuestra experiencia, a menudo es más efectivo concentrarse en estilos que están representados por unos cuantos miembros del equipo, ya que son las perspectivas de las minorías las que necesita para recibir los beneficios de la diversidad.
Cuando el maquillaje de un equipo es desequilibrado, el sesgo cognitivo puede arrastrarse, a menudo llevando a "cascadas". Imagínese tratando de cambiar la dirección de una gran cascada. Sin una hazaña de ingeniería, sería imposible. Así es como funciona una cascada en un equipo: Una vez que las ideas, la discusión y la toma de decisiones empiezan a fluir en una dirección particular, el ímpetu las mantiene moviéndose de esa manera. Incluso si existen diversas opiniones sobre el equipo, probablemente no cambiarán el flujo una vez que se establezca, ya que las personas a menudo dudan en expresar su desacuerdo con una idea que obtiene un apoyo visible temprano.
El impulso se construye por varias razones: Las cascadas de reputación generalmente son el resultado del miedo a verse mal o de ser castigado por no estar de acuerdo, y las cascadas informativas pueden ocurrir cuando las personas asumen que los primeros hablantes saben que otros no. De cualquier manera, terminas con autocensura y pensamiento en grupo, lo que significa que el equipo no se beneficia de sus diversas perspectivas.
De los equipos con los que trabajamos, alrededor de la mitad son relativamente equilibrados, y el resto están dominados por uno o dos estilos. También hemos encontrado que los principales líderes son más propensos a ser Pioneros, y luego los conductores. En muchos casos, la mayoría de los miembros del equipo ejecutivo comparten el estilo del líder, lo que puede hacer que el equipo sea particularmente susceptible a las cascadas. Los pioneros tienden a ser espontáneos y extrovertidos. Piensan rápidamente y hablan enérgicamente, a veces antes de pensar mucho en absoluto. Del mismo modo, los conductores les gusta tomar el control en los entornos de grupo, y con su estilo competitivo y directo, que están dispuestos a saltar a la derecha y el estado de su punto de vista en lugar de quedarse atrás para escuchar lo que otros tienen que decir. Especialmente si están en la mayoría o con el apoyo de un líder con un estilo similar, hay una fuerte probabilidad de que Pioneers o Drivers establecerá la dirección de una cascada con comentarios tempranos.
Un líder nos pidió que nos ayudara a descubrir por qué su equipo, aunque altamente productivo, fue criticado en repetidas ocasiones por los interesados internos por su falta de diplomacia. Analizamos la composición del equipo y vimos que estaba dominado por conductores asertivos y francos. Cuando preguntamos si este estilo podría ser plumas ruffling, esos individuos empujaron detrás, diciendo que sabían lo que necesitó conseguir hecho y no tuvieron tiempo para preocuparse de sensaciones de la gente.
El equipo también tenía un pequeño grupo de integradores, el estilo que típicamente muestra la mayor capacidad de construir relaciones. Pero esa gente estaba marginada, rara vez hablaba, y nos dijo que se sentían excluidos y devaluados. Aunque estaban ansiosos de compartir sus pensamientos e ideas con nosotros en privado, no estaban dispuestos a enfrentarse a los pilotos que dominaban el equipo. Como resultado, el grupo parecía estar perdiendo las fortalezas de aquellos que estaban mejor equipados para ayudarles a mejorar sus relaciones con los grupos de interés.
¿Cómo puede elevar las perspectivas minoritarias de su equipo para evitar la cascada y la marginación, sin apartar a los demás? Aquí hay algunas tácticas que pueden ayudar.
Si usted está tratando de conseguir que los Guardianes compartan su perspectiva, déles el tiempo y los detalles que necesitan para prepararse para una discusión o una decisión. A continuación, permita que contribuyan en formas que sean cómodas para ellos (por ejemplo, por escrito) y que no los obliguen a luchar por el piso, porque lo más probable es que no lo hagan. Hacer la lectura y la preparación anticipadas una opción más que un requisito disminuirá la carga para ésos desinteresados en pasar tiempo esta manera, tal como pioneros.
Para sacar a la luz las ideas de los Pioneros, deja espacio para que las discusiones se amplíen. Proporcionar tableros blancos y animar a la gente a levantarse y agarrar el marcador. Determinar por adelantado cuánto tiempo permitirán que continúen tales discusiones ayudará a aquellos que prefieren más estructura -especialmente a los Guardianes- a relajarse en el ejercicio libre.
En cuanto a los Integradores, dedica algo de energía a la formación de relaciones reales con ellos y luego pide sus pensamientos. También buscan, y les empoderan a buscar, las perspectivas de otros miembros del equipo y de las partes interesadas. Explora con ellos cómo la discusión o decisión afecta el bien mayor. Hacer parte de este trabajo sin conexión puede impedir que los controladores se pongan nerviosos con lo que pueden ver como sutilezas que consumen mucho tiempo.
Para los conductores, mantener el ritmo de las conversaciones enérgico, y mostrar conexiones claras entre la discusión o la decisión en la mano y el progreso hacia el objetivo general. Considere la posibilidad de introducir un elemento de experimentación o la competencia-decir, jugando un programa de formación-para mantenerlos interesados y comprometidos. Algunos estilos, como Integradores, pueden estar menos motivados por la competencia, por lo que también buscan formas de construir o fortalecer relaciones, por ejemplo, proporcionando oportunidades para que equipos competidores socialicen juntos.
Más allá de estas tácticas específicas, hay maneras más generales de elevar las perspectivas de las minorías en su equipo:
Anime a cualquier persona de la minoría a hablar temprano para darles la oportunidad de influir en la dirección de la conversación antes de que una cascada fije el curso. Los experimentos clásicos sobre la conformidad del psicólogo polaco Solomon Asch demostraron que cuando una sola persona va en contra de la mayoría, la probabilidad de que otros ofrezcan perspectivas divergentes aumenta mucho. Aproveche este fenómeno para promover una disidencia saludable.
También pida a la gente que haga una lluvia de ideas por su propia cuenta antes de tiempo y luego comparta sus ideas de una manera round-robin cuando el grupo se reúne. Los estudios han demostrado que este enfoque es más eficaz que la lluvia de ideas en grupo. Como dar a los estilos de minorías el primer piso, la lluvia de ideas individual puede obtener ideas más diversas en la mezcla antes de que una dirección particular gane impulso. También da mayor voz a aquellos que prefieren procesar y generar ideas en un ambiente tranquilo o en un ritmo más deliberado.
Si un equipo es ligero en un estilo particular, trate de pedir a otros que "piensen como" ese estilo. Hacer esto temprano en la conversación, antes de que el punto de vista de la mayoría se apodera. Muchos de nosotros estamos acostumbrados a decir, "Sólo jugando abogado del diablo"; En este caso, se podría decir: "Jugar Guardian aquí ..." o "Si yo fuera a ver este tema a través de la lente de un controlador ..." Hemos encontrado que los equipos que han aprendido acerca de los cuatro estilos son muy expertos en Poniéndose en la piel de otros cuando se les pregunta, y que hacerlo puede enriquecer y redondear una discusión que de otra manera podría ser unidimensional.
Preste mucha atención a sus introvertidos sensibles.
Aunque un equipo en cascada puede perder las contribuciones de cualquier estilo que está en la minoría, los miembros que son altamente introvertidos o sensibles están en mayor riesgo de ser ahogados. Vemos la mayor evidencia de introversión y sensibilidad entre los Guardianes, pero también encontramos estos rasgos en un subconjunto de Integradores que llamaremos Integradores Silenciosos. Al igual que con las personas que no comparten el estilo dominante de su equipo, los introvertidos sensibles son raramente escuchados a menos que los líderes deliberadamente llegar a ellos.
Una cascada de lo Pioneros o Conductores puede sentirse como los Guardianes de Niagara Falls, que tienden a ser reservados, a considerar las decisiones cuidadosamente, y a evitar la confrontación. Particularmente si están en la minoría, pueden no hablar cuando otros están clamando para decidir su porcion. Del mismo modo, Quiet Integrators tiende a ser particularmente no confrontacional y centrado en el consenso, por lo que si el equipo parece estar inclinado en una dirección determinada, es poco probable que ofrecen una perspectiva divergente. Y debido a que ni los Guardianes ni los Integradores Silenciosos están dispuestos a aceptar el riesgo, probablemente verán poca razón para pegarse el cuello para desafiar la sabiduría predominante.
Añada a eso las maneras en que los guardianes y los integradores son afectados por el estrés. En un estudio de más de 20.000 profesionales de dentro y fuera de Deloitte, esos estilos eran más propensos que los Pioneros y Pilotos a reportar sentirse estresado. Y sus niveles de estrés eran más altos en respuesta a cada tipo de situación que preguntamos acerca de: interacciones cara a cara, conflictos, un sentido de urgencia, cargas de trabajo pesadas y errores. En una segunda muestra, esta vez de más de 17.000 profesionales, guardianes e integradores también fueron menos propensos a informar que trabajan eficazmente bajo estrés. Estos hallazgos encajan perfectamente con el trabajo del autor Susan Cain sobre los introvertidos y el trabajo de la psicóloga Elaine Aron sobre personas altamente sensibles. Ambos sugieren que el ambiente de trabajo de hoy en día, de espacio abierto, altamente colaborativo es particularmente desafiante para estos grupos.
Ahora considere todo esto a la luz del hecho de que los principales líderes tienden a ser pioneros o conductores. Las personas más introvertidas, más estresadas y menos adaptables son a menudo dirigidas por aquellos que son más extrovertidos, menos estresados y más adaptables. Probablemente puede ver cómo esto podría plantear dificultades para todos.
Usted puede ser que pregunte, ¿Por qué molestar a los introvertidos sensibles? ¿No debería la gente ser capaz de adaptarse y manejar su estrés? ¿Para hablar incluso cuando es difícil? Tal vez simplemente no quieren los que no pueden.
Anime a cualquier persona de la minoría a hablar antes de que comience una "cascada".
Creemos que lo haces. Las investigaciones de Caín y Aron muestran que las personas que son más introvertidas o sensibles tienen fortalezas particulares que pueden beneficiar a los equipos ya las organizaciones. Por ejemplo, tienden a ser conscientes y concienzudos: son capaces de detectar errores y riesgos potenciales. Pueden concentrarse intensamente durante largos períodos de tiempo. Son buenos oyentes y más propensos a destacar las grandes ideas de otros que a buscar el foco para ellos mismos. A menudo enfrentan y sobresalen en el trabajo orientado al detalle que otros no pueden o simplemente no quieren hacer. Por lo tanto, mientras que llegar a los introvertidos sensibles puede ser de mano de obra intensiva, el esfuerzo debe pagar.
Para sacar el máximo provecho de sus Guardianes y sus integradores silenciosos, considere preguntar cómo puede ayudarlos a mantener sus niveles de estrés manejables. Esto puede implicar la identificación de formas de reducir el ritmo, reducir la sobrecarga de información, proporcionar entornos de trabajo más silenciosos o más privados o ejecutar interferencias para que puedan concentrarse sin mucha distracción.
A continuación, para tomar prestada una sugerencia de Susan Cain popular TED hablar sobre el poder de los introvertidos: "Detener la locura para el trabajo de grupo! ¡Para detenerlo! "Engage a los Guardianes ya los Integradores Tranquilos dándoles tiempo a solas para tareas más reflexivas. En lugar de incumplir el trabajo en equipo, pregunte si algunas tareas son realmente mejores en la soledad.
Los introvertidos sensibles no pueden tomar el control, ni competir, o incluso hablar mucho, pero no confundan esto por falta de interés. Es casi seguro que observan y procesan. Si quieres tener su perspectiva, pregúntales directamente, pero usa un ligero toque-frío-llamando a los Guardianes y los Integradores Silenciosos pueden ser contraproducentes si no han tenido la oportunidad de reflexionar primero. Si usted les da la oportunidad de prepararse y luego hacer espacio para que ellos hablen en una reunión, ellos probablemente estarán felices de ofrecer sus pensamientos. Un líder con el que trabajamos era particularmente hábil en esto. Antes de las reuniones que incluyeran miembros introvertidos del equipo, ella les diría en qué se enfocaría la discusión, a menudo haciendo peticiones específicas para facilitar su participación: "¿Dirá algo sobre el tema X o comentará la sección Y cuando lleguemos a ella en la reunión? "
Los Guardianes y los Integradores Silenciosos pasan mucho tiempo y energía revisando sus propios errores, por lo que es importante crear un ambiente donde los esfuerzos de buena fe se celebren incluso cuando fallan. Dado que los equipos que se sienten psicológicamente seguros han demostrado que superan a los que no lo hacen, esto puede beneficiar a los miembros del equipo de todos los estilos.
Practicando lo que predicamos
Hemos visto el poder de este enfoque al trabajar con ejecutivos y equipos, y también lo hemos experimentado personalmente, en nuestra propia asociación de estilos opuestos. Uno de nosotros, Kim, es un pionero con un buen poco de conductor mezclado. Valora el pensamiento expansivo y el rápido avance, y lidera un gran equipo dominado por otros extrovertidos, los pioneros de la libertad de ruedas. Suzanne es una Guardiana y un Integrador Tranquilo -una doble dosis de sensibilidad introvertida- lo que la hace un poco diferente de muchos de sus compañeros de equipo. Ella procesa las cosas profundamente, insiste en el rigor, y no puede precipitarse. Trabajar con Kim y el equipo más amplio a veces se siente a Suzanne como tratar de enhebrar una aguja en medio de un huracán. Para Kim, trabajar con Suzanne a veces se siente como correr en aguas profundas.
Desde el principio, las cosas no siempre nos salían bien, pero con el tiempo nos dimos cuenta de cuánto más fuerte estamos trabajando juntos. Suzanne sabe que Kim siempre tiene la gran idea en mente, y Kim confía en que Suzanne ha considerado todos los detalles. Y como líder del equipo, Kim ha creado un enclave protector que le permite a Suzanne cubrirse y hacer lo que mejor sabe hacer. Nuestra asociación es mejor para ella, y también lo es nuestro equipo.
Suzanne M. Johnson Vickberg es psicóloga de personalidad social y investigadora principal de Deloitte en el sistema de Química Empresarial de la firma.
Kim Christfort es el director gerente nacional de las experiencias de Deloitte Greenhouse. Es una de las arquitectas originales del sistema de Química Empresarial de la firma.
Editores originales conservan todos los derechos.
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