Los equipos solucionan problemas más rápidamente cuando son más cognitivamente diversos
Por Alison Reynolds y David Lewis
Harvard Business Review
Diversidad
En cuanto a los equipos ejecutivos con los que trabajamos como consultores y los que enseñamos en el aula, se observa una mayor diversidad de género, etnia y edad. En las últimas décadas, el esfuerzo legítimo por lograr una fuerza de trabajo más representativa ha tenido un impacto. Por supuesto, hay un camino por recorrer, pero se han hecho progresos.
A lo largo de este período, hemos llevado a cabo un ejercicio de ejecución estratégica con grupos ejecutivos enfocados en manejar situaciones nuevas, inciertas y complejas. El ejercicio requiere que el grupo formule y ejecute una estrategia para lograr un resultado específico, contra el reloj.
La sabiduría recibida es que cuanto más diversos sean los equipos en términos de edad, etnia y género, más creativos y productivos serán. Pero después de haber ejecutado el ejercicio de ejecución en todo el mundo más de 100 veces en los últimos 12 años, no hemos encontrado correlación entre este tipo de diversidad y rendimiento. Con un tamaño de grupo promedio de 16, que incluye altos ejecutivos, estudiantes de MBA, gerentes generales, científicos, maestros y adolescentes, que nuestras observaciones han sido consistentes. Algunos grupos han salido excepcionalmente bien y otros increíblemente mal, independientemente de la diversidad en género, etnia y edad.
Dado que hay tanto enfoque en la importancia de la diversidad en la resolución de problemas, quedamos intrigados por estos resultados. Si no la diversidad, ¿qué explicaba esa variabilidad en el desempeño? Queríamos entender lo que llevó a algunos grupos a tener éxito y otros a estrellarse y quemar. Esto nos llevó a considerar diferencias que van más allá de género, etnia o edad. Comenzamos a mirar más de cerca a la diversidad cognitiva.
La diversidad cognitiva se ha definido como diferencias en los estilos de perspectiva o de procesamiento de la información. No se predice por factores como género, etnia o edad. Aquí nos interesa un aspecto específico de la diversidad cognitiva: cómo los individuos piensan y se involucran en situaciones nuevas, inciertas y complejas.
El cubo AEM, una herramienta desarrollada por Peter Robertson, un psiquiatra y consultor de negocios, evalúa las diferencias en la forma en que las personas abordan el cambio. Mide:
Los tres equipos que completaron el desafío en un buen momento (equipos A, B y C) tenían diversidad de ambos procesos de conocimiento y perspectiva, como lo indica una mayor desviación estándar. Los tres que tomaron más tiempo o no completaron (D, E, y F) todos tenían menos diversidad, como se indica por una menor desviación estándar.
Intuitivamente, esto tiene sentido. Abordar nuevos desafíos requiere un equilibrio entre aplicar lo que sabemos y descubrir lo que no sabemos que podría ser útil. También requiere la aplicación individual de conocimientos especializados y la capacidad de dar un paso atrás y mirar el panorama más amplio.
Un alto grado de diversidad cognitiva podría generar un aprendizaje y un desempeño acelerados frente a situaciones nuevas, inciertas y complejas, como en el caso del problema de ejecución que planteamos a nuestros ejecutivos. Sobre la base de estos hallazgos indicativos, continuamos nuestra investigación con una muestra más grande.
Estas preferencias cognitivas se establecen cuando somos jóvenes. Son independientes de nuestra educación, nuestra cultura y otros condicionamientos sociales. Dos cosas sobre la diversidad cognitiva hacen particularmente fácil pasar por alto.
La diversidad cognitiva es menos visible.
En primer lugar, es menos visible que, por ejemplo, la diversidad étnica y de género.
Alguien que es de una cultura diferente o de una generación diferente no da ninguna pista de cómo esa persona puede procesar información, participar o responder al cambio. No podemos detectar fácilmente la diversidad cognitiva desde el exterior. No se puede predecir ni orquestar fácilmente. El hecho mismo de que se trata de una diferencia interna nos obliga a trabajar duro para hacerla surgir y aprovechar los beneficios.
Trabajamos con una empresa de biotecnología de lanzamiento. Cuando sus miembros del equipo de I+D intentaron nuestra tarea de ejecución de estrategia, se desempeñaron terriblemente. El equipo, mezclado en términos de género, edad y etnia, era homogéneo en cómo prefería interactuar y pensar en el cambio. Éstos eran científicos del doctorado que habían sido atraídos a la biotecnología para explorar sus especialidades. Pero, con poca diversidad cognitiva, no tenían versatilidad en cómo abordar la tarea. Nunca terminaron.
En otra ocasión, trabajamos con un grupo de consultores de TI en el mismo ejercicio. Si no hubiéramos llamado a una parada, hubiéramos tenido que cancelar la cena. Todas las actividades cesaron, ya que cada individuo trató de encontrar una solución en su propia cabeza.
Por el contrario, hemos observado que hermanos del mismo sexo, generación y escolaridad, típicamente considerados un grupo de baja diversidad, demuestran un alto grado de diversidad cognitiva y resuelven la tarea a velocidad. Recientemente, dos equipos de hombres europeos de mediana edad se enfrentaron cara a cara con el desafío. Uno falló en completarlo; el otro tuvo éxito. ¿La diferencia? El equipo exitoso tenía una diversidad cognitiva mucho mayor.
Hay barreras culturales a la diversidad cognitiva.
El segundo factor que contribuye a la diversidad cognitiva que se pasa por alto es que creamos barreras culturales que restringen el grado de diversidad cognitiva, incluso cuando no queremos.
Hay un dicho familiar: "Nosotros reclutamos a nuestra propia imagen". Este prejuicio no termina con distinciones demográficas como raza o género, o con el proceso de reclutamiento, para el caso. Los colegas se dirigen hacia las personas que piensan y se expresan de una manera similar. Como resultado, las organizaciones a menudo terminan con equipos de ideas afines. Cuando esto sucede, como en el caso de nuestro equipo de I + D de biotecnología, tenemos lo que los psicólogos llaman sesgo funcional - y baja diversidad cognitiva.
El sesgo funcional es un problema para los equipos que enfrentan nuevas situaciones inciertas y complejas porque, con poca diversidad cognitiva, el equipo tendrá una capacidad limitada para ver las cosas de manera diferente, participar de diferentes maneras (por ejemplo, experimentar versus analizar) o crear nuevas opciones. Del mismo modo, cuando las organizaciones inician programas de cambio, a menudo buscan e identifican defensores o agentes de cambio para apoyar actividades. Los seleccionados a menudo tienen un enfoque similar al cambio. Esta falta de diversidad cognitiva tiene dos impactos. En primer lugar, reduce la oportunidad de fortalecer la propuesta con el aporte de personas que piensan de manera diferente. En segundo lugar, no representa la diversidad cognitiva de la población de empleados, reduciendo el impacto de las iniciativas.
Para superar estos desafíos, asegúrese de que sus procesos de reclutamiento identifiquen la diferencia y recluten para la diversidad cognitiva. Y cuando se enfrenta a una situación nueva, incierta y compleja, y todo el mundo está de acuerdo en qué hacer, encontrar a alguien que no está de acuerdo y apreciarlos.
Si lo buscas, la diversidad cognitiva es todo alrededor - pero a la gente le gusta encajar, por lo que son cautelosos acerca de su cuello. Cuando tenemos un cultivo fuerte y homogéneo (por ejemplo, una cultura de ingeniería, una cultura operativa o un cultivo relacional), sofocamos la diversidad cognitiva natural en grupos a través de la presión para conformarnos. Puede que ni siquiera sepamos que está sucediendo. La gráfica a la izquierda muestra, según el cubo AEM, la diversidad cognitiva autoevaluada de un grupo de 32 gerentes de un organización que ejecuta una nueva estrategia. El gráfico de la derecha muestra cómo los mismos gerentes fueron percibidos por sus reportes directos. Mucho menos diverso!
Si la diversidad cognitiva es lo que necesitamos para triunfar en situaciones nuevas, inciertas y complejas, debemos animar a las personas a revelar y desplegar sus diferentes modos de pensar. Necesitamos hacer que sea seguro intentar cosas de múltiples maneras. Esto significa que los líderes tendrán que mejorar mucho en la construcción del sentido de seguridad psicológica de su equipo.
Se habla mucho de liderazgo auténtico, es decir, de ser usted mismo. Tal vez es aún más importante que los líderes se centren en permitir que otros sean ellos mismos.
Alison Reynolds es miembro del cuerpo docente de la Ashridge Business School del Reino Unido, donde trabaja con grupos ejecutivos en el campo del desarrollo del liderazgo, la ejecución de la estrategia y el desarrollo de la organización. Ha trabajado anteriormente en el sector público y en consultoría de gestión, y es asesora de una serie de pequeñas empresas y organizaciones benéficas.
David Lewis es Director del Programa Ejecutivo Senior de London Business School y enseña sobre la ejecución de estrategias y liderazgo en la incertidumbre. Él es un consultor y trabaja con corporaciones globales, asesorando y entrenando a los equipos del consejo. Es cofundador de una compañía de investigación centrada en el desarrollo de herramientas para mejorar el rendimiento individual, de equipo y organización a través de una mejor interacción
Harvard Business Review
Diversidad
En cuanto a los equipos ejecutivos con los que trabajamos como consultores y los que enseñamos en el aula, se observa una mayor diversidad de género, etnia y edad. En las últimas décadas, el esfuerzo legítimo por lograr una fuerza de trabajo más representativa ha tenido un impacto. Por supuesto, hay un camino por recorrer, pero se han hecho progresos.
A lo largo de este período, hemos llevado a cabo un ejercicio de ejecución estratégica con grupos ejecutivos enfocados en manejar situaciones nuevas, inciertas y complejas. El ejercicio requiere que el grupo formule y ejecute una estrategia para lograr un resultado específico, contra el reloj.
La sabiduría recibida es que cuanto más diversos sean los equipos en términos de edad, etnia y género, más creativos y productivos serán. Pero después de haber ejecutado el ejercicio de ejecución en todo el mundo más de 100 veces en los últimos 12 años, no hemos encontrado correlación entre este tipo de diversidad y rendimiento. Con un tamaño de grupo promedio de 16, que incluye altos ejecutivos, estudiantes de MBA, gerentes generales, científicos, maestros y adolescentes, que nuestras observaciones han sido consistentes. Algunos grupos han salido excepcionalmente bien y otros increíblemente mal, independientemente de la diversidad en género, etnia y edad.
Dado que hay tanto enfoque en la importancia de la diversidad en la resolución de problemas, quedamos intrigados por estos resultados. Si no la diversidad, ¿qué explicaba esa variabilidad en el desempeño? Queríamos entender lo que llevó a algunos grupos a tener éxito y otros a estrellarse y quemar. Esto nos llevó a considerar diferencias que van más allá de género, etnia o edad. Comenzamos a mirar más de cerca a la diversidad cognitiva.
La diversidad cognitiva se ha definido como diferencias en los estilos de perspectiva o de procesamiento de la información. No se predice por factores como género, etnia o edad. Aquí nos interesa un aspecto específico de la diversidad cognitiva: cómo los individuos piensan y se involucran en situaciones nuevas, inciertas y complejas.
El cubo AEM, una herramienta desarrollada por Peter Robertson, un psiquiatra y consultor de negocios, evalúa las diferencias en la forma en que las personas abordan el cambio. Mide:
- Procesamiento del conocimiento: la medida en que los individuos prefieren consolidar y desplegar los conocimientos existentes, o prefieren generar nuevos conocimientos, cuando se enfrentan a nuevas situaciones
- Perspectiva: la medida en que los individuos prefieren desplegar su propia experiencia, o prefieren orquestar las ideas y la experiencia de otros, cuando se enfrentan a nuevas situaciones
Los tres equipos que completaron el desafío en un buen momento (equipos A, B y C) tenían diversidad de ambos procesos de conocimiento y perspectiva, como lo indica una mayor desviación estándar. Los tres que tomaron más tiempo o no completaron (D, E, y F) todos tenían menos diversidad, como se indica por una menor desviación estándar.
Intuitivamente, esto tiene sentido. Abordar nuevos desafíos requiere un equilibrio entre aplicar lo que sabemos y descubrir lo que no sabemos que podría ser útil. También requiere la aplicación individual de conocimientos especializados y la capacidad de dar un paso atrás y mirar el panorama más amplio.
Un alto grado de diversidad cognitiva podría generar un aprendizaje y un desempeño acelerados frente a situaciones nuevas, inciertas y complejas, como en el caso del problema de ejecución que planteamos a nuestros ejecutivos. Sobre la base de estos hallazgos indicativos, continuamos nuestra investigación con una muestra más grande.
Estas preferencias cognitivas se establecen cuando somos jóvenes. Son independientes de nuestra educación, nuestra cultura y otros condicionamientos sociales. Dos cosas sobre la diversidad cognitiva hacen particularmente fácil pasar por alto.
La diversidad cognitiva es menos visible.
En primer lugar, es menos visible que, por ejemplo, la diversidad étnica y de género.
Alguien que es de una cultura diferente o de una generación diferente no da ninguna pista de cómo esa persona puede procesar información, participar o responder al cambio. No podemos detectar fácilmente la diversidad cognitiva desde el exterior. No se puede predecir ni orquestar fácilmente. El hecho mismo de que se trata de una diferencia interna nos obliga a trabajar duro para hacerla surgir y aprovechar los beneficios.
Trabajamos con una empresa de biotecnología de lanzamiento. Cuando sus miembros del equipo de I+D intentaron nuestra tarea de ejecución de estrategia, se desempeñaron terriblemente. El equipo, mezclado en términos de género, edad y etnia, era homogéneo en cómo prefería interactuar y pensar en el cambio. Éstos eran científicos del doctorado que habían sido atraídos a la biotecnología para explorar sus especialidades. Pero, con poca diversidad cognitiva, no tenían versatilidad en cómo abordar la tarea. Nunca terminaron.
En otra ocasión, trabajamos con un grupo de consultores de TI en el mismo ejercicio. Si no hubiéramos llamado a una parada, hubiéramos tenido que cancelar la cena. Todas las actividades cesaron, ya que cada individuo trató de encontrar una solución en su propia cabeza.
Por el contrario, hemos observado que hermanos del mismo sexo, generación y escolaridad, típicamente considerados un grupo de baja diversidad, demuestran un alto grado de diversidad cognitiva y resuelven la tarea a velocidad. Recientemente, dos equipos de hombres europeos de mediana edad se enfrentaron cara a cara con el desafío. Uno falló en completarlo; el otro tuvo éxito. ¿La diferencia? El equipo exitoso tenía una diversidad cognitiva mucho mayor.
Hay barreras culturales a la diversidad cognitiva.
El segundo factor que contribuye a la diversidad cognitiva que se pasa por alto es que creamos barreras culturales que restringen el grado de diversidad cognitiva, incluso cuando no queremos.
Hay un dicho familiar: "Nosotros reclutamos a nuestra propia imagen". Este prejuicio no termina con distinciones demográficas como raza o género, o con el proceso de reclutamiento, para el caso. Los colegas se dirigen hacia las personas que piensan y se expresan de una manera similar. Como resultado, las organizaciones a menudo terminan con equipos de ideas afines. Cuando esto sucede, como en el caso de nuestro equipo de I + D de biotecnología, tenemos lo que los psicólogos llaman sesgo funcional - y baja diversidad cognitiva.
El sesgo funcional es un problema para los equipos que enfrentan nuevas situaciones inciertas y complejas porque, con poca diversidad cognitiva, el equipo tendrá una capacidad limitada para ver las cosas de manera diferente, participar de diferentes maneras (por ejemplo, experimentar versus analizar) o crear nuevas opciones. Del mismo modo, cuando las organizaciones inician programas de cambio, a menudo buscan e identifican defensores o agentes de cambio para apoyar actividades. Los seleccionados a menudo tienen un enfoque similar al cambio. Esta falta de diversidad cognitiva tiene dos impactos. En primer lugar, reduce la oportunidad de fortalecer la propuesta con el aporte de personas que piensan de manera diferente. En segundo lugar, no representa la diversidad cognitiva de la población de empleados, reduciendo el impacto de las iniciativas.
Para superar estos desafíos, asegúrese de que sus procesos de reclutamiento identifiquen la diferencia y recluten para la diversidad cognitiva. Y cuando se enfrenta a una situación nueva, incierta y compleja, y todo el mundo está de acuerdo en qué hacer, encontrar a alguien que no está de acuerdo y apreciarlos.
Si lo buscas, la diversidad cognitiva es todo alrededor - pero a la gente le gusta encajar, por lo que son cautelosos acerca de su cuello. Cuando tenemos un cultivo fuerte y homogéneo (por ejemplo, una cultura de ingeniería, una cultura operativa o un cultivo relacional), sofocamos la diversidad cognitiva natural en grupos a través de la presión para conformarnos. Puede que ni siquiera sepamos que está sucediendo. La gráfica a la izquierda muestra, según el cubo AEM, la diversidad cognitiva autoevaluada de un grupo de 32 gerentes de un organización que ejecuta una nueva estrategia. El gráfico de la derecha muestra cómo los mismos gerentes fueron percibidos por sus reportes directos. Mucho menos diverso!
Si la diversidad cognitiva es lo que necesitamos para triunfar en situaciones nuevas, inciertas y complejas, debemos animar a las personas a revelar y desplegar sus diferentes modos de pensar. Necesitamos hacer que sea seguro intentar cosas de múltiples maneras. Esto significa que los líderes tendrán que mejorar mucho en la construcción del sentido de seguridad psicológica de su equipo.
Se habla mucho de liderazgo auténtico, es decir, de ser usted mismo. Tal vez es aún más importante que los líderes se centren en permitir que otros sean ellos mismos.
Alison Reynolds es miembro del cuerpo docente de la Ashridge Business School del Reino Unido, donde trabaja con grupos ejecutivos en el campo del desarrollo del liderazgo, la ejecución de la estrategia y el desarrollo de la organización. Ha trabajado anteriormente en el sector público y en consultoría de gestión, y es asesora de una serie de pequeñas empresas y organizaciones benéficas.
David Lewis es Director del Programa Ejecutivo Senior de London Business School y enseña sobre la ejecución de estrategias y liderazgo en la incertidumbre. Él es un consultor y trabaja con corporaciones globales, asesorando y entrenando a los equipos del consejo. Es cofundador de una compañía de investigación centrada en el desarrollo de herramientas para mejorar el rendimiento individual, de equipo y organización a través de una mejor interacción
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