6 cosas que cada mentor debe hacer
Por Vineet Chopra, MD y Sanjay Saint, MD
Harvard Business Review
Liderazgo y Gestión de Personal
Como médicos académicos, hacemos mucha tutoría. A lo largo de nuestras carreras, y a través de nuestra investigación formal sobre la tutoría dentro y fuera de la academia, hemos encontrado que la buena tutoría es disciplinaria-agnóstica. Si usted es un mentor de un residente médico o gerente de marketing, los mismos principios se aplican. Las mejores mentorias son más como la relación entre un padre y un niño adulto que entre un jefe y un empleado. Se caracterizan por el respeto mutuo, la confianza, los valores compartidos y una buena comunicación, y encuentran su apoteosis en la transición del mentor a mentor. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten características comunes a través de las disciplinas - el lado oscuro de la tutoría, que entraremos más tarde.
Dada la importancia de la tutoría, hay una orientación sorprendentemente limitada sobre cómo convertirse en un buen mentor. Esto es quizás más el caso en el mundo de la administración fuera de la medicina académica -ya sea finanzas, consultoría o tecnología-, ya que el camino desde el profesional al ejecutivo senior requiere más que el éxito individual. Ofrecemos aquí un conjunto informal de directrices para una buena tutoría - un libro de jugadas, si se quiere, para un juego que es un deporte de equipo. Mientras que dibujamos muchos de nuestros ejemplos de la medicina académica, las lecciones son pertinentes a través de disciplinas.
Elija Discípulos cuidadosamente
El mentor efectivo toma tiempo. Los mentores intercambian horas que podrían usar para perseguir sus propias metas profesionales y gastarlas en las de otra persona. Aunque la perspectiva de tener un socio enérgico, jovial para una multitud de proyectos es atractivo, tener el discípulo equivocado puede ser doloroso.
Tenga cuidado con el candidato tímido que espera que el mentor para mantener la relación va, o el candidato que insiste en hacer las cosas a su manera. Un aprendiz debe ser curioso, organizado, eficiente, responsable y comprometido. Una forma de buscar estos rasgos es probar a posibles pupilos. Por ejemplo, a menudo pedimos a los aprendices que lean un libro y regresen dentro de un mes para discutirlo. Del mismo modo, a veces damos a un candidato unas semanas para escribir una revisión de un artículo en una área relevante. En un entorno empresarial, puede pedirle a un posible aprendiz que prepare una presentación en su área de experiencia, o que se una a una llamada de ventas o una estrategia fuera del sitio y escriba sus observaciones. Esto le da un buen sentido de su proceso de pensamiento, habilidad de comunicación y nivel de interés. Si no regresan o terminan la asignación, deben respirar un suspiro de alivio - han evitado asumir a un aprendiz que carecía de compromiso.
Considere el caso de un socio en una empresa de consultoría importante que nos dijo de cómo luchó con su primera relación de mentores. Un joven (llamémosle Sam) quería unirse al equipo del socio, que estaba ayudando a un cliente con un difícil problema de recursos humanos. Sam parecía afilado, ambicioso y entusiasta. Envió un correo electrónico constantemente, preguntando sobre la posición y reiterando cuánto quería unirse a este equipo. "Me recordó una versión más joven de mí mismo, y pensé que podría prepararlo para ser una superestrella", recordó el socio. Desafortunadamente, Sam resultó ser un desastre. Se presentó tarde a las reuniones, nunca se convirtió en informes a tiempo, y no se llevan bien con el equipo fuera del sitio. Cuando el cliente finalmente se quejó, el socio no tuvo más remedio que sacar a Sam del proyecto. En lugar de ser disculpas, Sam criticó al gerente por cortarlo. "Me di cuenta de que había cometido un gran error, pero demasiado tarde", nos dijo el socio. Sam ciertamente podía hablar la charla, pero no tenía el compromiso, la organización o la motivación necesaria para tener éxito.
Establecer un equipo de mentores
La relación exclusiva, uno a uno, de mentor y discipulo, por largo tiempo la norma, era ideal para un tiempo en que ambas partes se quedaron en una institución o se dedicaron a una sola misión. Ese tiempo ha pasado. Los profesionales del mundo empresarial y académico son altamente itinerantes, pasando de un proyecto o institución a otra. Por otra parte, profesores y gerentes por igual están bajo constante y creciente presión de tiempo. Como resultado, la mayoría de los mentores hoy comparten la responsabilidad con otros para el crecimiento de un aprendiz. Tiene sentido: Pocas personas de alto nivel tienen el tiempo o el rango de experiencia para servir como mentor en solitario. Tener un puñado de co-mentores también de discípulos una posición de repliegue si la relación con su mentor principal se desinfla.
Los mentores deben trabajar con los mentores para crear un equipo de mentores, con miembros seleccionados para sus diversas áreas de conocimiento, tales como experiencia en la materia o consejo de carrera. Los individuos elegidos necesitan trabajar bien juntos y con el aprendiz. El mentor principal debe funcionar como la persona de ir a, proporcionando a los discipulos con moral, carrera y apoyo institucional, que van desde la elección de un enfoque del proyecto, a ayudar a construir una red, a estrategias para el éxito.
El concepto de equipos de los mentores ha comenzado a difundirse lentamente a través de la gestión. Un artículo reciente de HBR ("Su carrera necesita a muchos mentores, no sólo uno") avanzó el concepto de los grupos del cerebro, o un tablero personal de directores, una alusión clara a los equipos del mentoria. Inherente en cada uno de estos fideicomisos del cerebro es la noción de que la mirada de habilidades y conocimientos necesarios en los negocios son difíciles de adquirir de un solo individuo. De hecho, empresas como Credit Suisse ahora emplean una estrategia de mentoría multipersonal al asignar nuevos analistas a los proyectos. Un analista necesita mucho más apoyo que un solo empleado puede proporcionar, y sólo crecerá más fluido en la cultura de una empresa y el lenguaje a través de la orientación de las figuras clave en toda la organización. Un joven analista con el que hablamos, que pronto se convertirá en un asociado, describió su experiencia de esta manera: "Lo que aprendí en el embarque fue sólo el 40% de lo que necesitaba para tener éxito. Al tener varias personas clave, desde los empleados a los vicepresidentes, asignados a mí al principio de mi carrera, pude ganar el otro 60% rápidamente ".
Ejecutar un barco apretado
El papel del mentor no necesita tomar una cantidad excesiva de tiempo. Establecer reglas firmes y claras con los aprendices puede mejorar la eficiencia.
Para comenzar, aclare lo que su pupilo espera de la relación, compárela con sus expectativas y llegue a un consenso. Es posible que tenga una idea equivocada de los objetivos a largo plazo del alumno, mientras que el alumno puede tener una idea exagerada de los servicios que proporcionará. Tales malentendidos son costosos, en términos de tiempo y tranquilidad. Estas diferencias deben ser resueltas de forma explícita y temprana en cada relación de tutoría. En nuestra experiencia, las relaciones más exitosas son aquellas en las que el aprendiz comprende y comparte la visión de su mentor para el éxito.
Establecer una cadencia para la comunicación. La mayoría de los mentores quieren mantenerse al día con los principales desarrollos en el trabajo de sus pupilos, pero les desagradan las llamadas telefónicas no programadas o una inundación de correos electrónicos para asuntos menores. Evitamos esto diciendo a los aprendices que nos reuniremos en persona mensualmente para discutir temas en profundidad. Si se produce un problema inesperado o que afecta al tiempo fuera de esta reunión, esperamos un correo electrónico o llamada que esté en el punto, con preguntas enmarcadas para facilitar respuestas "sí" o "no". Para que esto funcione, el mentor y el aprendiz deben ser disciplinados para mantener sus reuniones programadas. Por ejemplo, sabemos de un asociado junior en una firma bancaria internacional que describió la comunicación con su vicepresidente cada dos semanas, independientemente de dónde en el mundo se encontraban. "Recuerdo haber estado en Ginebra mientras estaba en China. Ambos trabajamos en diferentes proyectos ", nos dijo el asociado. "Pero debido a que teníamos ese tiempo ranurado en nuestros calendarios, lo hice un punto para llegar a él para ver si él todavía quería hablar. No debería haberme preocupado. Mientras escribía mi correo electrónico, una invitación de él apareció para una llamada telefónica ".
Finalmente, dejar claro que la rendición de cuentas no es opcional. Los mentores eficaces educan a los aprendices sobre los estándares de la profesión y aseguran que ellos están a la altura de ellos. Si un aprendiz produce un trabajo de segunda o tardía, tanto la reputación del mentor como la del mentor sufren. Los plazos deben ser respetados, los compromisos de los proyectos mantenidos, y los horarios de citas cumplidos. Los mentores deben respetar el tiempo de los mentores. Los comportamientos esenciales de los mentores incluyen establecer una agenda antes de las reuniones y asegurar que los mentores tengan tiempo suficiente para revisar cualquier material relacionado. (En la academia, eso incluiría dar a los mentores una semana o dos para ver un borrador de un manuscrito o propuesta de subvención).
Parte de asegurar la rendición de cuentas implica asegurarse de que los aprendices comprendan que son, en efecto, su estudiante. Deberían esperar y acoger críticas constructivas. Los mentores también deben entender que repetir los mismos errores es inaceptable y que un solo error flagrante, como la fabricación de datos o el plagio, puede terminar la relación - o peor.
Desvíese de la pista ... o resuélvalo
No es raro que los mentores y los aprendices tengan una pelea. Lo que parecía un apareamiento perfecto en la superficie puede terminar siendo un desajuste total. A veces esto se hace evidente de repente. Por ejemplo, un asociado en una empresa de consultoría nos dijo de su decisión de no tomar una asignación en el extranjero debido a problemas familiares. En lugar de recibir el apoyo de su mentor (que también era su jefe), recibieron una llamada enojada al día siguiente. Como nos dijo el aprendiz: "Él pensó que mi renuncia a esta oportunidad era un error enorme - que así era como él conseguía su descanso, y que yo estaba siendo tonto por poner a la familia primero. Ciertamente no lo vi así, y me sorprendió que lo sintiera tan fuerte.
En otras ocasiones, o el mentor o el aprendiz puede ser completamente inconsciente que hay una grieta. Por ejemplo, sabemos de un alumno que estaba teniendo dificultades académicas y le dijo a su mentor que estaban pensando en dejar de fumar. El mentor respondió con consejos sobre cómo obtener una licencia. El pupilo estaba desanimado, pero lo ocultaba: de hecho, esperaban recursos adicionales para aliviar su carga de trabajo, pero se sentía incómodo al pedirlo directamente.
En algunos casos, no hay nada que hacer. Normalmente, sin embargo, es posible evitar o reparar problemas. Los mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malentendidos son casi inevitables en estas relaciones y que el mentor, no el aprendiz, es responsable de evitar o reparar las divisiones. Los mentores inteligentes no permiten que las llagas se endurezcan o las polainas se intensifiquen. Intervienen temprano para mantener la relación en el buen camino. Por ejemplo, en el segundo ejemplo anterior, el mentor podría haber creado una relación abierta, de cartas en la mesa, que habría alentado al aprendiz a ser más honesto acerca de sus necesidades, o al menos indagado acerca de los problemas subyacentes detrás del Desafíos antes de sugerir una licencia.
No cometer malas prácticas de mentoría
Debido a que los mentores están en la posición dominante en la relación, es fácil para ellos ejercer su poder de manera inapropiada - incluso si no son plenamente conscientes de ello. Tal "negligencia de mentoría", como la llamamos, tiene consecuencias negativas de carrera para ambas partes. La próxima vez que se mire en el espejo, profesionalmente hablando, pregúntese si usted es culpable de cualquiera de estos comportamientos - y si lo está, detenga inmediatamente:
Prepararse para la transición
La sabiduría acumulada y la experiencia de un mentor deben ser transmitidas a la siguiente generación. Buenos mentores hacen consciente este proceso, discutiendo desafíos y satisfacciones de mentores con los aprendices. Mientras que el momento real de la transición del mentor al mentor varía según las circunstancias, el mentor debe sentir que el pupilo ha alcanzado la maestría verdadera y tiene una personalidad coping, generosa para hacer este salto. A menudo, algún evento dentro del área del mentor - una jubilación, una nueva subvención, o un proyecto importante - crea la necesidad de un nuevo mentor para unirse a las filas.
Así es como una colega describió su experiencia:
"Cuando nos enfrentamos a otro compañero, mi mentor estaba inundado. Me preguntó si estaba listo para ser el mentor principal del nuevo compañero. Yo sabía cómo mi mentor fue sobre mi mentoría, se sentía listo, y accedió a hacerlo. "Como resultó, su mentor tenía la espalda. No debería haberme preocupado. Inmediatamente me sugirió que sirviera como co-mentor, asegurando que estaba cómodo en el papel mientras guiaba y preparaba a nuestros compañeros. Como co-mentor, me dio comentarios sobre la mejor manera de dirigir las reuniones con mi mentor, proporcionar asesoramiento sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, asegurar la disciplina e identificar oportunidades de crecimiento. Él me mostró cuánta alegría puede aportar el mentor. "Esta, tal vez, es la lección más valiosa de todas ellas.
Vineet Chopra, MD, es un Profesor Asistente de Medicina y Científico de Investigación, el Programa de Mejoramiento de la Seguridad del Paciente y el Centro de Investigación de Gestión Clínica Ann Arbor VA Medical Center y la Universidad de Michigan Health System. Síguelo en Twitter @vineet_chopra.
Sanjay Saint, MD, es el Profesor George Dock de Medicina Interna de la Universidad de Michigan, el Director del Programa de Mejoramiento de la Seguridad del Paciente de la Universidad de Michigan y el Jefe de Medicina del Centro Médico VA de Ann Arbor. Síguelo en Twitter @sanjaysaint.
Harvard Business Review
Liderazgo y Gestión de Personal
Como médicos académicos, hacemos mucha tutoría. A lo largo de nuestras carreras, y a través de nuestra investigación formal sobre la tutoría dentro y fuera de la academia, hemos encontrado que la buena tutoría es disciplinaria-agnóstica. Si usted es un mentor de un residente médico o gerente de marketing, los mismos principios se aplican. Las mejores mentorias son más como la relación entre un padre y un niño adulto que entre un jefe y un empleado. Se caracterizan por el respeto mutuo, la confianza, los valores compartidos y una buena comunicación, y encuentran su apoteosis en la transición del mentor a mentor. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten características comunes a través de las disciplinas - el lado oscuro de la tutoría, que entraremos más tarde.
Dada la importancia de la tutoría, hay una orientación sorprendentemente limitada sobre cómo convertirse en un buen mentor. Esto es quizás más el caso en el mundo de la administración fuera de la medicina académica -ya sea finanzas, consultoría o tecnología-, ya que el camino desde el profesional al ejecutivo senior requiere más que el éxito individual. Ofrecemos aquí un conjunto informal de directrices para una buena tutoría - un libro de jugadas, si se quiere, para un juego que es un deporte de equipo. Mientras que dibujamos muchos de nuestros ejemplos de la medicina académica, las lecciones son pertinentes a través de disciplinas.
Elija Discípulos cuidadosamente
El mentor efectivo toma tiempo. Los mentores intercambian horas que podrían usar para perseguir sus propias metas profesionales y gastarlas en las de otra persona. Aunque la perspectiva de tener un socio enérgico, jovial para una multitud de proyectos es atractivo, tener el discípulo equivocado puede ser doloroso.
Tenga cuidado con el candidato tímido que espera que el mentor para mantener la relación va, o el candidato que insiste en hacer las cosas a su manera. Un aprendiz debe ser curioso, organizado, eficiente, responsable y comprometido. Una forma de buscar estos rasgos es probar a posibles pupilos. Por ejemplo, a menudo pedimos a los aprendices que lean un libro y regresen dentro de un mes para discutirlo. Del mismo modo, a veces damos a un candidato unas semanas para escribir una revisión de un artículo en una área relevante. En un entorno empresarial, puede pedirle a un posible aprendiz que prepare una presentación en su área de experiencia, o que se una a una llamada de ventas o una estrategia fuera del sitio y escriba sus observaciones. Esto le da un buen sentido de su proceso de pensamiento, habilidad de comunicación y nivel de interés. Si no regresan o terminan la asignación, deben respirar un suspiro de alivio - han evitado asumir a un aprendiz que carecía de compromiso.
Considere el caso de un socio en una empresa de consultoría importante que nos dijo de cómo luchó con su primera relación de mentores. Un joven (llamémosle Sam) quería unirse al equipo del socio, que estaba ayudando a un cliente con un difícil problema de recursos humanos. Sam parecía afilado, ambicioso y entusiasta. Envió un correo electrónico constantemente, preguntando sobre la posición y reiterando cuánto quería unirse a este equipo. "Me recordó una versión más joven de mí mismo, y pensé que podría prepararlo para ser una superestrella", recordó el socio. Desafortunadamente, Sam resultó ser un desastre. Se presentó tarde a las reuniones, nunca se convirtió en informes a tiempo, y no se llevan bien con el equipo fuera del sitio. Cuando el cliente finalmente se quejó, el socio no tuvo más remedio que sacar a Sam del proyecto. En lugar de ser disculpas, Sam criticó al gerente por cortarlo. "Me di cuenta de que había cometido un gran error, pero demasiado tarde", nos dijo el socio. Sam ciertamente podía hablar la charla, pero no tenía el compromiso, la organización o la motivación necesaria para tener éxito.
Establecer un equipo de mentores
La relación exclusiva, uno a uno, de mentor y discipulo, por largo tiempo la norma, era ideal para un tiempo en que ambas partes se quedaron en una institución o se dedicaron a una sola misión. Ese tiempo ha pasado. Los profesionales del mundo empresarial y académico son altamente itinerantes, pasando de un proyecto o institución a otra. Por otra parte, profesores y gerentes por igual están bajo constante y creciente presión de tiempo. Como resultado, la mayoría de los mentores hoy comparten la responsabilidad con otros para el crecimiento de un aprendiz. Tiene sentido: Pocas personas de alto nivel tienen el tiempo o el rango de experiencia para servir como mentor en solitario. Tener un puñado de co-mentores también de discípulos una posición de repliegue si la relación con su mentor principal se desinfla.
Los mentores deben trabajar con los mentores para crear un equipo de mentores, con miembros seleccionados para sus diversas áreas de conocimiento, tales como experiencia en la materia o consejo de carrera. Los individuos elegidos necesitan trabajar bien juntos y con el aprendiz. El mentor principal debe funcionar como la persona de ir a, proporcionando a los discipulos con moral, carrera y apoyo institucional, que van desde la elección de un enfoque del proyecto, a ayudar a construir una red, a estrategias para el éxito.
El concepto de equipos de los mentores ha comenzado a difundirse lentamente a través de la gestión. Un artículo reciente de HBR ("Su carrera necesita a muchos mentores, no sólo uno") avanzó el concepto de los grupos del cerebro, o un tablero personal de directores, una alusión clara a los equipos del mentoria. Inherente en cada uno de estos fideicomisos del cerebro es la noción de que la mirada de habilidades y conocimientos necesarios en los negocios son difíciles de adquirir de un solo individuo. De hecho, empresas como Credit Suisse ahora emplean una estrategia de mentoría multipersonal al asignar nuevos analistas a los proyectos. Un analista necesita mucho más apoyo que un solo empleado puede proporcionar, y sólo crecerá más fluido en la cultura de una empresa y el lenguaje a través de la orientación de las figuras clave en toda la organización. Un joven analista con el que hablamos, que pronto se convertirá en un asociado, describió su experiencia de esta manera: "Lo que aprendí en el embarque fue sólo el 40% de lo que necesitaba para tener éxito. Al tener varias personas clave, desde los empleados a los vicepresidentes, asignados a mí al principio de mi carrera, pude ganar el otro 60% rápidamente ".
Ejecutar un barco apretado
El papel del mentor no necesita tomar una cantidad excesiva de tiempo. Establecer reglas firmes y claras con los aprendices puede mejorar la eficiencia.
Para comenzar, aclare lo que su pupilo espera de la relación, compárela con sus expectativas y llegue a un consenso. Es posible que tenga una idea equivocada de los objetivos a largo plazo del alumno, mientras que el alumno puede tener una idea exagerada de los servicios que proporcionará. Tales malentendidos son costosos, en términos de tiempo y tranquilidad. Estas diferencias deben ser resueltas de forma explícita y temprana en cada relación de tutoría. En nuestra experiencia, las relaciones más exitosas son aquellas en las que el aprendiz comprende y comparte la visión de su mentor para el éxito.
Establecer una cadencia para la comunicación. La mayoría de los mentores quieren mantenerse al día con los principales desarrollos en el trabajo de sus pupilos, pero les desagradan las llamadas telefónicas no programadas o una inundación de correos electrónicos para asuntos menores. Evitamos esto diciendo a los aprendices que nos reuniremos en persona mensualmente para discutir temas en profundidad. Si se produce un problema inesperado o que afecta al tiempo fuera de esta reunión, esperamos un correo electrónico o llamada que esté en el punto, con preguntas enmarcadas para facilitar respuestas "sí" o "no". Para que esto funcione, el mentor y el aprendiz deben ser disciplinados para mantener sus reuniones programadas. Por ejemplo, sabemos de un asociado junior en una firma bancaria internacional que describió la comunicación con su vicepresidente cada dos semanas, independientemente de dónde en el mundo se encontraban. "Recuerdo haber estado en Ginebra mientras estaba en China. Ambos trabajamos en diferentes proyectos ", nos dijo el asociado. "Pero debido a que teníamos ese tiempo ranurado en nuestros calendarios, lo hice un punto para llegar a él para ver si él todavía quería hablar. No debería haberme preocupado. Mientras escribía mi correo electrónico, una invitación de él apareció para una llamada telefónica ".
Finalmente, dejar claro que la rendición de cuentas no es opcional. Los mentores eficaces educan a los aprendices sobre los estándares de la profesión y aseguran que ellos están a la altura de ellos. Si un aprendiz produce un trabajo de segunda o tardía, tanto la reputación del mentor como la del mentor sufren. Los plazos deben ser respetados, los compromisos de los proyectos mantenidos, y los horarios de citas cumplidos. Los mentores deben respetar el tiempo de los mentores. Los comportamientos esenciales de los mentores incluyen establecer una agenda antes de las reuniones y asegurar que los mentores tengan tiempo suficiente para revisar cualquier material relacionado. (En la academia, eso incluiría dar a los mentores una semana o dos para ver un borrador de un manuscrito o propuesta de subvención).
Parte de asegurar la rendición de cuentas implica asegurarse de que los aprendices comprendan que son, en efecto, su estudiante. Deberían esperar y acoger críticas constructivas. Los mentores también deben entender que repetir los mismos errores es inaceptable y que un solo error flagrante, como la fabricación de datos o el plagio, puede terminar la relación - o peor.
Desvíese de la pista ... o resuélvalo
No es raro que los mentores y los aprendices tengan una pelea. Lo que parecía un apareamiento perfecto en la superficie puede terminar siendo un desajuste total. A veces esto se hace evidente de repente. Por ejemplo, un asociado en una empresa de consultoría nos dijo de su decisión de no tomar una asignación en el extranjero debido a problemas familiares. En lugar de recibir el apoyo de su mentor (que también era su jefe), recibieron una llamada enojada al día siguiente. Como nos dijo el aprendiz: "Él pensó que mi renuncia a esta oportunidad era un error enorme - que así era como él conseguía su descanso, y que yo estaba siendo tonto por poner a la familia primero. Ciertamente no lo vi así, y me sorprendió que lo sintiera tan fuerte.
En otras ocasiones, o el mentor o el aprendiz puede ser completamente inconsciente que hay una grieta. Por ejemplo, sabemos de un alumno que estaba teniendo dificultades académicas y le dijo a su mentor que estaban pensando en dejar de fumar. El mentor respondió con consejos sobre cómo obtener una licencia. El pupilo estaba desanimado, pero lo ocultaba: de hecho, esperaban recursos adicionales para aliviar su carga de trabajo, pero se sentía incómodo al pedirlo directamente.
En algunos casos, no hay nada que hacer. Normalmente, sin embargo, es posible evitar o reparar problemas. Los mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malentendidos son casi inevitables en estas relaciones y que el mentor, no el aprendiz, es responsable de evitar o reparar las divisiones. Los mentores inteligentes no permiten que las llagas se endurezcan o las polainas se intensifiquen. Intervienen temprano para mantener la relación en el buen camino. Por ejemplo, en el segundo ejemplo anterior, el mentor podría haber creado una relación abierta, de cartas en la mesa, que habría alentado al aprendiz a ser más honesto acerca de sus necesidades, o al menos indagado acerca de los problemas subyacentes detrás del Desafíos antes de sugerir una licencia.
No cometer malas prácticas de mentoría
Debido a que los mentores están en la posición dominante en la relación, es fácil para ellos ejercer su poder de manera inapropiada - incluso si no son plenamente conscientes de ello. Tal "negligencia de mentoría", como la llamamos, tiene consecuencias negativas de carrera para ambas partes. La próxima vez que se mire en el espejo, profesionalmente hablando, pregúntese si usted es culpable de cualquiera de estos comportamientos - y si lo está, detenga inmediatamente:
- Tomando el crédito por las ideas de sus pupilos o usurpando la posición de liderazgo en sus proyectos
- Insistiendo en que sus pupilos avanzan sus proyectos en lugar de permitirles desarrollar su propio trabajo
- Esposar a su aprendiz a su línea de tiempo, ralentizar su propio progreso cuando usted es lento para volver a ellos
- Desalentar a sus pupilos de buscar otros mentores, que pueden atizar su ego, pero aislarlos de un aprendizaje más amplio y el reconocimiento
- Permitir que los aprendices repitan errores comunes autodestructivos - lo que llamamos "errores del aprendiz" - sin reprimir ese comportamiento
Prepararse para la transición
La sabiduría acumulada y la experiencia de un mentor deben ser transmitidas a la siguiente generación. Buenos mentores hacen consciente este proceso, discutiendo desafíos y satisfacciones de mentores con los aprendices. Mientras que el momento real de la transición del mentor al mentor varía según las circunstancias, el mentor debe sentir que el pupilo ha alcanzado la maestría verdadera y tiene una personalidad coping, generosa para hacer este salto. A menudo, algún evento dentro del área del mentor - una jubilación, una nueva subvención, o un proyecto importante - crea la necesidad de un nuevo mentor para unirse a las filas.
Así es como una colega describió su experiencia:
"Cuando nos enfrentamos a otro compañero, mi mentor estaba inundado. Me preguntó si estaba listo para ser el mentor principal del nuevo compañero. Yo sabía cómo mi mentor fue sobre mi mentoría, se sentía listo, y accedió a hacerlo. "Como resultó, su mentor tenía la espalda. No debería haberme preocupado. Inmediatamente me sugirió que sirviera como co-mentor, asegurando que estaba cómodo en el papel mientras guiaba y preparaba a nuestros compañeros. Como co-mentor, me dio comentarios sobre la mejor manera de dirigir las reuniones con mi mentor, proporcionar asesoramiento sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, asegurar la disciplina e identificar oportunidades de crecimiento. Él me mostró cuánta alegría puede aportar el mentor. "Esta, tal vez, es la lección más valiosa de todas ellas.
Vineet Chopra, MD, es un Profesor Asistente de Medicina y Científico de Investigación, el Programa de Mejoramiento de la Seguridad del Paciente y el Centro de Investigación de Gestión Clínica Ann Arbor VA Medical Center y la Universidad de Michigan Health System. Síguelo en Twitter @vineet_chopra.
Sanjay Saint, MD, es el Profesor George Dock de Medicina Interna de la Universidad de Michigan, el Director del Programa de Mejoramiento de la Seguridad del Paciente de la Universidad de Michigan y el Jefe de Medicina del Centro Médico VA de Ann Arbor. Síguelo en Twitter @sanjaysaint.
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