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Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia

Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento

Por Nick Hobson y Gregory J. Depow

Gestión de empleados

Harvard Business Review

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Resumen. La empatía se ha convertido en una expectativa básica del liderazgo moderno, pero si se practica sin juzgar, puede ser contraproducente, dejando a los líderes agotados y a los empleados con una sensación de incomprensión. Un liderazgo eficaz requiere un enfoque más perspicaz: la empatía inteligente, que reconoce que diferentes momentos emocionales requieren respuestas diferentes. Compartir las emociones negativas de los empleados puede acelerar el agotamiento, mientras que responder a ellas con compasión y apoyo puede proteger tanto a los líderes como a los equipos. Lo contrario suele ocurrir con las emociones positivas, que se benefician de la celebración compartida. Si los líderes adoptan cinco pasos diseñados para guiarlos en la práctica de la empatía inteligente, pueden fortalecer las relaciones, mejorar el compromiso y la retención, y apoyar a los demás sin perder su propio equilibrio.

En las últimas dos décadas, se ha observado un cambio notable hacia un estilo de liderazgo más suave y sensible a las emociones. Numerosas pruebas, tanto anecdóticas como empíricas, respaldan este cambio: las empresas obtienen mejores resultados (porque las personas obtienen mejores resultados) cuando los líderes brindan un apoyo emocional genuino. La gente también lo espera. Los empleados que no se sienten apoyados tienen mayor probabilidad de irse. Según un informe, las organizaciones poco empáticas corren el riesgo de perder 180 000 millones de dólares al año en costes de deserción.

Tras este nuevo estilo de liderazgo, quedan líderes abrumados y confundidos que saben que necesitan practicar la empatía, pero les cuesta encontrar la mejor manera de responder en el momento. Quizás se pregunten: ¿Me corresponde a mí conectar con los empleados emocionalmente? Cuando los empleados comparten sentimientos negativos conmigo, ¿es mejor simplemente escuchar o ofrecerles alguna solución? De esta confusión surge precisamente el resultado que estos líderes quieren evitar: que sus empleados se sientan invisibles en lugar de apoyados.

La razón de esta confusión radica en que no existe un único enfoque correcto para responder a las emociones de los demás. Las emociones son complejas y el contexto importa; por eso, recientemente nos propusimos estudiar cómo responden los líderes a los sentimientos de los empleados y qué tipos de respuestas funcionan mejor. Basándonos en nuestra agenda de investigación de una década sobre la psicología de las emociones y en cientos de interacciones laborales observadas, desarrollamos una tarea de juicio situacional (SJT) validada para evaluar cómo los líderes interactúan con las emociones de sus seguidores. Al usarla, llegamos a una conclusión sorprendente: la empatía no siempre es algo bueno y, de hecho, puede ejercerse incorrectamente. Descubrimos que lo más importante es si los líderes eligen utilizar su empatía de la manera correcta.

Ser empático adecuadamente es una de las tareas más difíciles que enfrentan los líderes. Requiere más que buenas intenciones. Exige habilidad, discernimiento y la capacidad de conectar con la vida emocional de los demás sin perder el equilibrio. Para apoyar este desafío, hemos desarrollado un marco práctico basado en esta investigación reciente.

Queremos ser claros: nuestro objetivo no es simplemente ayudarte a ser más empático. Es ayudarte a cultivar una forma más perspicaz de empatía, lo que llamamos empatía inteligente. En este artículo, presentamos el concepto de empatía inteligente, surgido de las últimas investigaciones, explicamos su importancia para un liderazgo eficaz y describimos cómo puedes practicarla de forma beneficiosa para ti, tus seguidores y la organización en general.

Diferentes momentos emocionales requieren diferentes respuestas

Cuando un líder demuestra empatía, suele hacerlo de dos maneras. La primera implica compartir (asumir lo que sienten los demás) y la segunda implica preocuparse (expresar compasión por lo que sienten, seguida de una actitud práctica para resolver el problema). El problema es que, cuando la mayoría de los líderes responden a las emociones de los empleados en el trabajo diario, adoptan una u otra estrategia, sin darse cuenta de que lo que funciona en algunos contextos no funciona en otros.

La mayoría de las personas considera la empatía como una respuesta únicamente a los sentimientos negativos, y creen que responder empáticamente a esas emociones requiere compartir activamente esos sentimientos. Es decir, se centran en compartir más que en cuidar. Pero lo que hemos descubierto en nuestro trabajo es claro: compartir con empatía puede aumentar la tensión personal y acelerar el agotamiento. En cambio, la atención empática, que expresa compasión sin sobreidentificarse emocionalmente, ayuda a los empleados y protege a los líderes.

En nuestra investigación, hemos descubierto que los líderes que tienden a preocuparse en lugar de compartir ante las emociones negativas de los empleados reportaron menos agotamiento, menor intención de renunciar y mayor eficacia de liderazgo. Además, cuando los empleados reportaron tener líderes que practicaban un estilo de empatía más comprensivo que solidario, encontraron que sus líderes eran más efectivos y ellos mismos estaban más comprometidos con su organización.

En pocas palabras, si respondes a emociones negativas, será más beneficioso para todos si te centras en cuidar en lugar de compartir. No somos los únicos que sugerimos este tipo de enfoque: recientemente, en “Cómo mantener la empatía en tiempos difíciles” ( HBR, enero-febrero de 2024), el psicólogo de Stanford Jamil Zaki planteó un argumento similar.

Pero ¿qué ocurre con las situaciones en las que los empleados experimentan emociones positivas como alegría, entusiasmo u orgullo? Este es un tema al que se le ha prestado muy poca atención, a pesar de que nuestras investigaciones han demostrado que el 75 % de las oportunidades para practicar la empatía en la vida diaria se dan en estas situaciones. Centrarse en observar las emociones positivas en el trabajo puede ayudar a los líderes a fortalecer los vínculos con sus empleados y a elevar la moral de sus equipos. Compartir emociones positivas significa que los líderes captarán el sentimiento y podrán responder con más entusiasmo a las buenas noticias de sus empleados.

Lo más importante en estos dos casos de uso no es solo mostrar empatía, sino elegir la forma correcta de empatía para cada momento emotivo. Esa es la señal de la sabiduría. Y es lo que distingue las interacciones que animan a los empleados de aquellas que los hacen sentir ignorados o poco reconocidos.

Cómo practicar la empatía sabia

Practicar la empatía sabia significa ejercer el juicio en momentos de gran carga emocional. Requiere sensibilidad moral, autorregulación y la capacidad de adaptarse al momento emotivo de forma que apoye a los empleados y proteja su propio bienestar. Aquí tienes cinco pasos que pueden ayudarte a lograrlo.

1. Comprender el contexto.

Antes de reaccionar, deténgase a analizar la situación. ¿Qué ha experimentado esta persona recientemente? ¿Se muestra estresada, orgullosa, desanimada o emocionada? Comprender si los empleados se sienten positivos o negativos puede ser útil para guiar una empatía sensata. Una simple autoevaluación puede agudizar su juicio y ayudarle a seleccionar el enfoque correcto.

Tenga en cuenta que el contexto emocional no siempre es obvio. Las investigaciones han demostrado que los seguidores no siempre expresan sus sentimientos, y los líderes a menudo malinterpretan lo que realmente sucede. Una empatía inteligente comienza por reducir la velocidad lo suficiente como para percibir las pequeñas señales, como cambios en el tono, el ritmo o la energía. Estas señales son fáciles de pasar por alto, especialmente bajo presión, pero aportan información importante sobre las emociones más presentes. También es importante reconocer que las emociones se manifiestan de forma diferente en cada persona. Para algunos miembros de su equipo, las emociones negativas son fuertes y visibles; para otros, emergen silenciosamente a través del retraimiento. Debe ajustar su percepción a cada individuo. Cuando comprende cómo cada persona tiende a expresar sus emociones, se vuelve mucho más preciso al discernir la situación y, por lo tanto, más eficaz al elegir la forma correcta de empatía.

Sally Clark, exauditora jefe de Barclays y actual miembro de la junta directiva de Citi Bank, habla sobre cómo pasa tiempo con sus subordinados directos, ejercitando su capacidad de liderazgo para comprender las necesidades actuales de cada uno. "Me aseguro de pasar tiempo con mis subordinados directos para hablar no solo sobre aspectos del trabajo", dice, "sino también sobre sus planes y desarrollos a largo plazo". Las reuniones periódicas, más allá de las tareas inmediatas, permiten notar cambios sutiles. "Puedo detectar rápidamente cuándo alguien tiene algo en mente", añade Clark, "o cuándo no está contento con algo. Me he entrenado para interpretar las señales emocionales".

2. Regula tu propia respuesta y céntrate en la otra.

Al enfrentarnos a las emociones de los demás, solemos reaccionar con egocentrismo. Sin embargo, este enfoque puede sobrecargar a los líderes, provocándoles agotamiento o una actitud defensiva, negándoles el espacio que necesitan para regular sus emociones.

La capacidad de regular tus emociones puede ayudarte a pasar de preocuparte por los demás a ayudarlos. Así que, si te encuentras ante una emoción intensa, intenta tomarte un respiro para tranquilizarte antes de reaccionar: Regula tu respiración, presta atención a tus propios sentimientos y recuerda que las experiencias de tus empleados suelen ser principalmente sobre ellos, no sobre ti. Mark Vineis, vicepresidente de Medicina de Radio en Novartis, entiende lo mucho que está en juego cuando se trata de sus propias reacciones emocionales, que pueden tener un amplio impacto, dada su condición de líder sénior. "Nosotros, como líderes, somos los principales generadores de energía", dice Mark, "Y en cada sala que visites, las personas percibirán tus propias reacciones emocionales, lo que afectará su comportamiento y el de las personas con las que interactúan".

3. Decide si cuidar o compartir.

Este es el núcleo de la empatía sabia: seleccionar la respuesta correcta. Si la emoción que enfrentas es negativa, demuestra compasión sin involucrarte demasiado en compartir sus sentimientos negativos. Puede que te involucres automáticamente, pero la clave está en aprender a percibir y aceptar esos sentimientos en ti mismo y redirigir suavemente tu atención hacia la compasión por el otro. Como lo expresa Rami Fayed, vicepresidente y gerente general de AbbVie Canadá, practicar la empatía sabia implica aportar autoconciencia a situaciones emocionalmente cargadas.

Si la emoción que experimentas es positiva, permítete sentirla. Celebra con tu empleado, reconoce su logro con entusiasmo y refuerza su energía positiva sin volver a centrarte en ti.

4. Verifique la percepción, no sólo la intención.

En nuestra investigación, descubrimos que el 43 % de los empleados calificaron a sus líderes como menos empáticos que ellos mismos. Esta brecha en las percepciones nos recuerda que el impacto de la empatía en los demás no depende de lo que uno pretende, sino de lo que los demás perciben. Las investigaciones sugieren que a los líderes les puede resultar especialmente difícil adoptar la perspectiva de sus empleados y comprender cómo se sienten. La forma de combatir esto es consultar con los empleados y colegas de confianza sobre cómo van sus interacciones.

5. Reflexionar y recalibrar.

La empatía sabia se logra con la práctica. Después de interactuar con alguien, pregúntate: ¿ Elegí cuidar o compartir adecuadamente? ¿Mantuve el enfoque en la otra persona? ¿Se sintió comprendida y apoyada? ¿Cómo me sentí después? ¿Me siento agotado o renovado? Con el tiempo, estas reflexiones fortalecen el discernimiento, reducen el agotamiento y construyen una cultura de confianza. Para los líderes con los que hablamos, este es el último paso clave del proceso. Es una práctica tanto personal como profesional.

Sally Clark suele dar este paso escribiendo las cosas como si estuviera enviando una carta. Es un momento de reflexión que le permite bajar el ritmo. "Cuando siento un impulso", dice, "mi primer paso es crear un momento de espacio, respirar hondo un par de veces y bajar el ritmo: restablecer la conciencia situacional en tiempo real". Pero nunca llega a enviar la carta: para cuando termina de escribirla, el reinicio ya se ha producido y puede romperla.

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Conocemos desde hace tiempo los principios del juicio emocional. Lo que ha cambiado es el contexto: los líderes actuales deben aplicarlos en un entorno laboral moderno caracterizado por la presión constante. El reto es hacerlo con inteligencia. Si logras gestionarlo, los beneficios no solo mejorarán las interacciones individuales, la confianza, el compromiso y la retención en tu equipo, sino que también se extenderán al rendimiento organizacional y la ventaja competitiva.

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Nick Hobson es director general para Norteamérica de Influence at Work, donde asesora sobre cambio de comportamiento en liderazgo, desarrollo organizacional y aprendizaje. También se desempeña como científico principal asesorando sobre la intersección entre humanos e IA, ayudando a las organizaciones a desarrollar y escalar soluciones de IA basadas en la psicología y el diseño centrado en el ser humano.

Gregory J. Depow es becario postdoctoral del SSHRC en la Escuela de Administración Rady de la UCSD. Cuenta con becas en el Instituto Sanford para la Empatía y la Compasión y en el Centro para el Prosperidad Digital de la Escuela de Posgrado en Educación de Harvard. Investiga la empatía y cómo regularla adecuadamente en diferentes contextos.