Incentivos no ayudan a las personas a cambiar, versus la presión de los pares
Por Susanna Gallani
Harvard Business Review
Compensación
¿Qué motiva a la gente a cambiar su forma de trabajar? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, o cuando quieren estimular el desempeño de ciertas prácticas empresariales, suelen reunir fuerzas de trabajo específicas, asignarles metas específicas e identificar plazos y recompensas financieras.
Pero una vez que la iniciativa se completa y el bono se cobra, siempre surge una pregunta: ¿se mantendrán los comportamientos y las prácticas comerciales, o la gente volverá a sus viejas formas de trabajar? En un estudio reciente realizado en un hospital de California, encontré que el tipo de incentivo importa. En particular, la presión de los compañeros parece ir más lejos que el dinero.
En el estudio, que actualmente es un documento de trabajo, he utilizado los datos de hospitales en la higiene de las manos para estudiar cómo una intervención temporal podría influir en la persistencia de las mejoras de rendimiento más allá de la duración de la iniciativa. Se espera que los trabajadores del hospital desinfecten sus manos cada vez que entren y salgan de un lugar donde puedan estar en contacto con un paciente. La higiene de las manos es un elemento tan importante de la prevención de infecciones que los hospitales deben medir su desempeño y reportarlo al Centro de Servicios de Medicare y Medicaid. Sin embargo, muchos oficiales de prevención de infecciones afirman que el desempeño de higiene de las manos en sus hospitales es insatisfactorio. Y aunque las campañas de comunicación y el monitoreo electrónico han obtenido diversos grados de éxito en lograr que las personas desinfecten sus manos, estos experimentos no han demostrado si su efectividad sobreviviría más allá del período de intervención. Quería saber si el rendimiento mejorado se mantendría como un hábito.
En el caso del hospital de California, la iniciativa de mejoramiento de la higiene de las manos duró 90 días, al final de la cual, con la condición de lograr el desempeño objetivo, los empleados del hospital recibirían un bono único de $1,200. La comunicación sobre la iniciativa hizo muy claro que se trataba de un incentivo único. Además, no se produjeron cambios en la forma de evaluar la higiene de las manos; De acuerdo con las directrices publicadas por The Joint Commission, una organización sin fines de lucro de acreditación y certificación de servicios de salud, el hospital contrató a compradores secretos para observar e informar sobre las conductas de higiene de las manos. El único cambio visible para los trabajadores fue un informe semestral de progreso (antes de la iniciativa, se incluyó el desempeño de higiene de las manos, entre muchos otros indicadores relacionados con las actividades de prevención de infecciones, en un cuadro de indicadores trimestral). En otras palabras, si bien el objetivo específico y el incentivo monetario eran nuevos, al igual que la frecuencia de retroalimentación, los trabajadores de la información tenían acceso a los efectos de descuidar la higiene de las manos y la forma en que se vigilaba el cumplimiento.
Debido a que el desempeño de la higiene de las manos fue medido e informado a nivel organizacional, cada persona que trabajaba en el hospital fue responsable de contribuir al resultado de la campaña. Pero de acuerdo con la ley de California, los médicos no pueden ser empleados del hospital (en contraposición a, digamos, enfermeras o técnicos). Debido a esto, su desempeño de higiene de las manos contribuiría a lograr el objetivo de todo el hospital, pero no serían elegibles para recibir ningún bono de rendimiento.
Así, los empleados idearon diversas maneras creativas de ejercer presión sobre los médicos, aunque de forma informal y no en forma de dinero en efectivo. Los médicos que demostraron buenas prácticas de higiene de las manos tendrían sus nombres escritos en tarjetas de papel en forma de mano y colocados en una pared, por ejemplo. El jefe de enfermería enviaría a los médicos "notas de amor": correos electrónicos de celebración que subyacen a un buen desempeño o respetuosos, pero firmes, recordando la importancia de su cooperación para lograr el objetivo colectivo, dependiendo del comportamiento observado por el médico.
Cuando todo estaba dicho y hecho, comparamos los datos de rendimiento de higiene de las manos del trimestre antes de la intervención a los dos trimestres después del pago de la prima única. En promedio, los empleados del hospital elegibles para bonificaciones mejoraron su desempeño durante los 90 días de la iniciativa, pero luego progresivamente retrocedieron a niveles de desempeño bajos o peores que antes de la iniciativa. Los médicos, por otra parte, demostró una mejoría más lenta con respecto a los otros empleados, durante los 90 días, pero mantiene un rendimiento de higiene de las manos mejorado significativamente en el resto de mi período de observación. Es decir, mientras que los incentivos monetarios generaron una mejora más pronunciada, fue de corta duración. Por otro lado, las técnicas de presión de los pares generaron un cambio en el comportamiento organizacional que persistió más allá de la eliminación del incentivo.
Estos hallazgos reflejan una de las principales preocupaciones asociadas con las recompensas monetarias que a veces no logran sus objetivos. Los académicos se refieren a este fenómeno como el efecto de exclusión de los incentivos explícitos sobre la motivación intrínseca. En otras palabras, la asociación de un valor económico con una determinada actividad cambia la naturaleza del intercambio. Si los trabajadores sanitarios desinfectan sus manos porque es en el mejor interés del paciente (y ellos mismos), la introducción de recompensas monetarias puede cambiar su motivación a un intercambio contractual de desinfección de manos por dinero.
Las consecuencias de esta modificación son dobles. En primer lugar, el valor económico comunicado por el monto del bono podría ser menor que lo que esa actividad valía en la mente de la persona, por lo que no vale la pena el esfuerzo o reducir su prioridad cuando múltiples actividades compiten por el tiempo de la persona. En segundo lugar, el cambio en la naturaleza del intercambio crea una expectativa contractual, por la cual la ausencia de pagos adicionales justificaría la retención del comportamiento. Si los incentivos monetarios pueden desincentivar completamente los comportamientos deseados o simplemente reducir la probabilidad de que la actividad persista más allá del pago de bonificación, los gerentes deben tomar estos riesgos en consideración cuando introducen una iniciativa de mejora.
Esto no quiere decir que los gerentes deben evitar el uso de incentivos monetarios. Incluso si la sanitización de las manos no se mantuvo entre algunos empleados elegibles para bonificaciones, la existencia del incentivo monetario ayudó a generar la presión de los compañeros aplicada a los médicos, lo que condujo a un éxito más duradero. Además, algunos individuos pueden reaccionar más positivamente que otros a los incentivos monetarios. En mi estudio, por ejemplo, me parece que los trabajadores del hospital que mejoraron su rendimiento más durante la iniciativa de 90 días fueron más propensos a mantener un mayor cumplimiento de higiene de las manos después de aquellos cuyo rendimiento se mantuvo igual o empeoró durante el mismo período de tiempo . Los gerentes pueden utilizar la reacción inicial al incentivo de los empleados específicos como un predictor de los efectos a largo plazo de las intervenciones, lo que les permite ofrecer iniciativas adicionales para las personas que tienen menos probabilidades de persistir en el comportamiento deseado.
Si bien este estudio se centró en el desempeño de la higiene de las manos en entornos hospitalarios, mis conclusiones se aplican a un conjunto mucho mayor de circunstancias. Las iniciativas temporales y los programas de bonificación únicos son comunes en muchas industrias e incluyen la implementación de nuevos sistemas de información, el cumplimiento de nuevos requisitos reglamentarios o protocolos de seguridad y la adopción de nuevas tecnologías. En muchos de estos casos, la gerencia espera que el comportamiento incentivado se mantenga. Pero sería sabio entender cuándo y por qué esto realmente ocurre.
Susanna Gallani es profesora asistente en la Harvard Business School, donde enseña informes financieros y controles. Su investigación se centra en cuestiones relacionadas con el diseño y la eficacia de los incentivos, tanto en los entornos con fines de lucro y sin fines de lucro. Antes de continuar su doctorado, la profesora Gallani era gerente senior de Honeywell. Síguela en Twitter @sgallani.
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¿Qué motiva a la gente a cambiar su forma de trabajar? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, o cuando quieren estimular el desempeño de ciertas prácticas empresariales, suelen reunir fuerzas de trabajo específicas, asignarles metas específicas e identificar plazos y recompensas financieras.
Pero una vez que la iniciativa se completa y el bono se cobra, siempre surge una pregunta: ¿se mantendrán los comportamientos y las prácticas comerciales, o la gente volverá a sus viejas formas de trabajar? En un estudio reciente realizado en un hospital de California, encontré que el tipo de incentivo importa. En particular, la presión de los compañeros parece ir más lejos que el dinero.
En el estudio, que actualmente es un documento de trabajo, he utilizado los datos de hospitales en la higiene de las manos para estudiar cómo una intervención temporal podría influir en la persistencia de las mejoras de rendimiento más allá de la duración de la iniciativa. Se espera que los trabajadores del hospital desinfecten sus manos cada vez que entren y salgan de un lugar donde puedan estar en contacto con un paciente. La higiene de las manos es un elemento tan importante de la prevención de infecciones que los hospitales deben medir su desempeño y reportarlo al Centro de Servicios de Medicare y Medicaid. Sin embargo, muchos oficiales de prevención de infecciones afirman que el desempeño de higiene de las manos en sus hospitales es insatisfactorio. Y aunque las campañas de comunicación y el monitoreo electrónico han obtenido diversos grados de éxito en lograr que las personas desinfecten sus manos, estos experimentos no han demostrado si su efectividad sobreviviría más allá del período de intervención. Quería saber si el rendimiento mejorado se mantendría como un hábito.
En el caso del hospital de California, la iniciativa de mejoramiento de la higiene de las manos duró 90 días, al final de la cual, con la condición de lograr el desempeño objetivo, los empleados del hospital recibirían un bono único de $1,200. La comunicación sobre la iniciativa hizo muy claro que se trataba de un incentivo único. Además, no se produjeron cambios en la forma de evaluar la higiene de las manos; De acuerdo con las directrices publicadas por The Joint Commission, una organización sin fines de lucro de acreditación y certificación de servicios de salud, el hospital contrató a compradores secretos para observar e informar sobre las conductas de higiene de las manos. El único cambio visible para los trabajadores fue un informe semestral de progreso (antes de la iniciativa, se incluyó el desempeño de higiene de las manos, entre muchos otros indicadores relacionados con las actividades de prevención de infecciones, en un cuadro de indicadores trimestral). En otras palabras, si bien el objetivo específico y el incentivo monetario eran nuevos, al igual que la frecuencia de retroalimentación, los trabajadores de la información tenían acceso a los efectos de descuidar la higiene de las manos y la forma en que se vigilaba el cumplimiento.
Debido a que el desempeño de la higiene de las manos fue medido e informado a nivel organizacional, cada persona que trabajaba en el hospital fue responsable de contribuir al resultado de la campaña. Pero de acuerdo con la ley de California, los médicos no pueden ser empleados del hospital (en contraposición a, digamos, enfermeras o técnicos). Debido a esto, su desempeño de higiene de las manos contribuiría a lograr el objetivo de todo el hospital, pero no serían elegibles para recibir ningún bono de rendimiento.
Así, los empleados idearon diversas maneras creativas de ejercer presión sobre los médicos, aunque de forma informal y no en forma de dinero en efectivo. Los médicos que demostraron buenas prácticas de higiene de las manos tendrían sus nombres escritos en tarjetas de papel en forma de mano y colocados en una pared, por ejemplo. El jefe de enfermería enviaría a los médicos "notas de amor": correos electrónicos de celebración que subyacen a un buen desempeño o respetuosos, pero firmes, recordando la importancia de su cooperación para lograr el objetivo colectivo, dependiendo del comportamiento observado por el médico.
Cuando todo estaba dicho y hecho, comparamos los datos de rendimiento de higiene de las manos del trimestre antes de la intervención a los dos trimestres después del pago de la prima única. En promedio, los empleados del hospital elegibles para bonificaciones mejoraron su desempeño durante los 90 días de la iniciativa, pero luego progresivamente retrocedieron a niveles de desempeño bajos o peores que antes de la iniciativa. Los médicos, por otra parte, demostró una mejoría más lenta con respecto a los otros empleados, durante los 90 días, pero mantiene un rendimiento de higiene de las manos mejorado significativamente en el resto de mi período de observación. Es decir, mientras que los incentivos monetarios generaron una mejora más pronunciada, fue de corta duración. Por otro lado, las técnicas de presión de los pares generaron un cambio en el comportamiento organizacional que persistió más allá de la eliminación del incentivo.
Estos hallazgos reflejan una de las principales preocupaciones asociadas con las recompensas monetarias que a veces no logran sus objetivos. Los académicos se refieren a este fenómeno como el efecto de exclusión de los incentivos explícitos sobre la motivación intrínseca. En otras palabras, la asociación de un valor económico con una determinada actividad cambia la naturaleza del intercambio. Si los trabajadores sanitarios desinfectan sus manos porque es en el mejor interés del paciente (y ellos mismos), la introducción de recompensas monetarias puede cambiar su motivación a un intercambio contractual de desinfección de manos por dinero.
Las consecuencias de esta modificación son dobles. En primer lugar, el valor económico comunicado por el monto del bono podría ser menor que lo que esa actividad valía en la mente de la persona, por lo que no vale la pena el esfuerzo o reducir su prioridad cuando múltiples actividades compiten por el tiempo de la persona. En segundo lugar, el cambio en la naturaleza del intercambio crea una expectativa contractual, por la cual la ausencia de pagos adicionales justificaría la retención del comportamiento. Si los incentivos monetarios pueden desincentivar completamente los comportamientos deseados o simplemente reducir la probabilidad de que la actividad persista más allá del pago de bonificación, los gerentes deben tomar estos riesgos en consideración cuando introducen una iniciativa de mejora.
Esto no quiere decir que los gerentes deben evitar el uso de incentivos monetarios. Incluso si la sanitización de las manos no se mantuvo entre algunos empleados elegibles para bonificaciones, la existencia del incentivo monetario ayudó a generar la presión de los compañeros aplicada a los médicos, lo que condujo a un éxito más duradero. Además, algunos individuos pueden reaccionar más positivamente que otros a los incentivos monetarios. En mi estudio, por ejemplo, me parece que los trabajadores del hospital que mejoraron su rendimiento más durante la iniciativa de 90 días fueron más propensos a mantener un mayor cumplimiento de higiene de las manos después de aquellos cuyo rendimiento se mantuvo igual o empeoró durante el mismo período de tiempo . Los gerentes pueden utilizar la reacción inicial al incentivo de los empleados específicos como un predictor de los efectos a largo plazo de las intervenciones, lo que les permite ofrecer iniciativas adicionales para las personas que tienen menos probabilidades de persistir en el comportamiento deseado.
Si bien este estudio se centró en el desempeño de la higiene de las manos en entornos hospitalarios, mis conclusiones se aplican a un conjunto mucho mayor de circunstancias. Las iniciativas temporales y los programas de bonificación únicos son comunes en muchas industrias e incluyen la implementación de nuevos sistemas de información, el cumplimiento de nuevos requisitos reglamentarios o protocolos de seguridad y la adopción de nuevas tecnologías. En muchos de estos casos, la gerencia espera que el comportamiento incentivado se mantenga. Pero sería sabio entender cuándo y por qué esto realmente ocurre.
Susanna Gallani es profesora asistente en la Harvard Business School, donde enseña informes financieros y controles. Su investigación se centra en cuestiones relacionadas con el diseño y la eficacia de los incentivos, tanto en los entornos con fines de lucro y sin fines de lucro. Antes de continuar su doctorado, la profesora Gallani era gerente senior de Honeywell. Síguela en Twitter @sgallani.
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