Los prejuicios que mantienen buenos proyectos de I+D para obtener financiación
Por Paola Criscuolo, Linus Dahlander, Thorsten Grohsjean y Ammon Salter
Harvard Business Review
Investigación y desarrollo
Theodora la preside del panel de selección de I+D en una firma global de servicios profesionales. Recientemente, ella tuvo que liderar el comité para decidir si financiar una propuesta de un ingeniero en ascenso y uno de los líderes empresariales de la empresa. El proyecto se centró en cómo diseñar habitaciones en unidades de cuidados intensivos para minimizar la interrupción del sueño y facilitar la curación. Gerhard, del grupo de infraestructuras de Munich, inició la discusión: "Este proyecto es demasiado exagerado. No es realmente lo que hacemos. "Frank, un experto en ingeniería hidráulica de la unidad de consultoría en Edimburgo, dijo:"Se debe buscar financiación para el trabajo del cliente. Esto no va a generar mucho beneficio para la organización".
Pero Julie, de la oficina de Londres, que se ha centrado en el diseño de edificios públicos, respondió: "Claro, es un poco fuera de tema, pero el área se mencionó en nuestra estrategia de I+D el año pasado. Mi oficina se está involucrando cada vez más en el trabajo de diseño para los hospitales". Gerhard notó que el presupuesto de I+D estuvo casi gastado durante el año y sugirió que el proyecto era" agradable, más que necesitado". Theodora comprometida: "Vamos a financiar el proyecto en un 30%. Los miembros del panel asintieron y pasaron a la siguiente propuesta.
Esta historia es ficticia, pero se basa en nuestras observaciones de los encargados que deciden si financiar nuevos proyectos. Nos propusimos explorar cómo las organizaciones deciden invertir en diferentes innovaciones. Hay pocos datos sobre esto, porque estas decisiones tienden a hacerse a puerta cerrada. Pero al estudiar una gran firma de servicios profesionales con oficinas en 37 países, pudimos tener acceso a todas las propuestas de proyectos de I+D presentadas por su personal, incluyendo información sobre qué proyectos recibieron financiamiento.
En esta empresa - como en muchas otras grandes organizaciones - un panel de diferentes gerentes e ingenieros se reúne para discutir lo que ellos piensan que vale la pena financiar. Se estudiaron 556 solicitudes de proyectos diferentes y se realizaron entrevistas y observaciones dentro de la empresa. Nuestros hallazgos, recientemente publicados en la Academia de Gestión de la revista, son que los gerentes no siempre ponderar cuidadosamente los pros y los contras de cada proyecto y que sesgos pueden deslizarse en el proceso de toma de decisiones.
El punto dulce de la novedad
La selección de I+D no siempre se basa en estimaciones objetivas de los costos y retornos de un proyecto. Encontramos que las decisiones de financiamiento en esta organización estaban influenciadas por lo nuevo que parecía un proyecto. Las propuestas que se consideraban demasiado nuevas o no eran lo suficientemente nuevas, recibían poco o ningún financiamiento. En otras palabras, hay un punto dulce de novedad que hace que los comités de I+D tengan más probabilidades de financiar un proyecto. (Esto también se ha encontrado en otros contextos, como el mundo académico).
Si un proyecto se alejaba demasiado de las actividades principales de la empresa, o si parecía demasiado difícil de comercializar, no se financió. Si la idea se consideraba demasiado incremental, como la que apuntaba a mejorar los procesos existentes, se enfrentaba al mismo destino. Sin embargo, los proyectos que encontraron una nueva forma de servir a la creciente demanda de los clientes, quizás al estirar las capacidades existentes, se convirtieron en el lugar ideal de la novedad y recibieron fondos.
Los sesgos que afectan a los miembros del panel
Los proyectos no se evalúan simplemente por mérito. También encontramos que tres características del panel de I + D pueden influir en las decisiones de financiamiento:
Carga de trabajo: Cuando el panel de selección tiene que evaluar muchas propuestas en una reunión, es menos probable que financien proyectos novedosos que se encuentran más allá del punto dulce. Esto es probable porque la evaluación de nuevas ideas requiere más tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, un panel que estudiamos tuvo que evaluar más de 60 propuestas de proyectos en una sola reunión. Pero cuando los panelistas sólo tuvieron que evaluar 30 proyectos, financiaron tres veces más proyectos altamente novedosos.
Diversidad: Medimos la diversidad de la experiencia, o si la gente tiene experiencia en múltiples áreas. Cuanto más diverso es el panel, en términos de experiencia, más probable es proporcionar financiación a un proyecto muy nuevo. La diversidad aumenta la probabilidad de que los miembros del panel de selección examinen múltiples facetas de un proyecto propuesto. Por ejemplo, uno de los paneles que observamos tenía selectores con fondos tan diversos como acústica, ingeniería estructural, diseño de edificios sostenibles e ingeniería de incendios. Este panel podría evaluar el valor de propuestas de investigación y desarrollo altamente novedosas que abarcaban una amplia gama de disciplinas de ingeniería; Eran más capaces de ver sus aplicaciones potenciales para una gama igualmente amplia de clientes.
Ubicación: La voluntad del panel de aceptar la novedad disminuye cuando el solicitante del proyecto se encuentra en el mismo lugar que uno de los miembros del panel. Hay por lo menos dos razones que pueden explicar esto. En primer lugar, para evitar ser acusados de favoritismo, los miembros del panel de selección podrían presentar propuestas de personas que comparten el mismo lugar bajo un escrutinio más minucioso, lo que les hace subestimar los beneficios y sobrestimar los costos de la novedad. En segundo lugar, los miembros del panel se alejan de los proyectos altamente novedosos si están siendo propuestos por la gente en su ubicación, porque los proyectos más nuevos tienen un mayor riesgo de fracaso y que podría dañar la reputación del miembro del panel.
Superar los sesgos contra la innovación
Nuestros resultados plantean interrogantes sobre las prácticas actuales que las empresas utilizan para seleccionar y financiar proyectos de I + D. El proceso en la empresa que estudiamos no es único. Muchas organizaciones utilizan procesos estructurados para evaluar sus proyectos de innovación y decidir qué financiar y qué discontinuar. Pero estas prácticas pueden limitar el número de ideas innovadoras que en última instancia se ejecutan. La historia abunda en ejemplos de organizaciones que han estado expuestas a nuevas ideas pero que no invirtieron en ellas, así como en organizaciones que invirtieron excesivamente en ideas después de no evaluarlas adecuadamente.
El primer paso para aliviar estos sesgos es ser conscientes de ellos, pero también hay algunas acciones que los administradores pueden tomar para eliminarlos. Superar algunos de estos sesgos contra la novedad puede ayudarlos a evaluar mejor y detectar ideas potencialmente cambiantes.
Para evitar el sesgo de la carga de trabajo del panel que impide que los gerentes busquen la novedad, las empresas podrían limitar el número de proyectos que el comité de selección tiene que examinar de inmediato. Una estrategia podría incluir proyectos "binning", lo que significa designar ventanas para que las personas presenten propuestas y luego convocar un panel de selección cuando un "bin" está lleno, en lugar de una fecha o época del año. De esta manera, se podría dedicar suficiente atención gerencial a cada proyecto bajo evaluación.
La creación de paneles con una gama más amplia de experiencia también puede ayudar a las organizaciones a ver proyectos desde múltiples ángulos. Más diversidad puede ayudar a las organizaciones a apreciar nuevas ideas que podrían convertirse en grandes innovaciones. La investigación ha demostrado que la diversidad ayuda a los equipos a llegar a grandes ideas, pero la diversidad también puede ayudar a las personas a detectar y decidir financiar ideas novedosas.
Para aumentar la diversidad de conocimientos técnicos, las empresas pueden involucrar a expertos externos en sus paneles de selección. Por ejemplo, hace casi 10 años, GSK creó Unidades de Desempeño de Drogas interdisciplinarias para descubrir nuevos medicamentos y desarrollarlos para ensayos clínicos en etapas tempranas. Cada DPU desarrolló un plan de negocios con hitos a alcanzar dentro de un período específico. Un panel de revisión, compuesto por altos gerentes de I+D en la compañía, así como expertos externos con experiencia relevante, evaluó periódicamente su desempeño. En 2012, el panel pudo ayudar a GSK a incrementar el financiamiento de seis unidades prometedoras, a disminuir el financiamiento de cinco unidades que aún no cumplían sus objetivos ya eliminar tres de las unidades que no cumplieron con sus requisitos.
Por supuesto, aunque la novedad es importante para encontrar y desarrollar oportunidades innovadoras, los gerentes deben tratar de equilibrar la cartera de I+D de sus empresas, de manera que incluya proyectos con altos y bajos niveles de novedad. Los proyectos menos nuevos suelen ser más fáciles de implementar, menos arriesgados y generan beneficios más inmediatos. Al mismo tiempo, muchas empresas sub-invierten en proyectos novedosos simplemente porque los administradores se equivocan en el lado seguro. Esto es cuando es importante pensar en cómo se están evaluando los proyectos.
Las decisiones sobre proyectos de I+D son señales de la estrategia de una organización y su futuro. Para hacer de la innovación una parte de eso, los gerentes deben ser conscientes de estos sesgos y de lo que se puede hacer para evitarlos.
Paola Criscuolo es profesora asociada de gestión de la innovación en la Imperial College Business School de Londres. Sus intereses de investigación incluyen la transferencia de conocimiento y la innovación en la empresa y los niveles individuales.
Linus Dahlander (@linusdahlander) es profesor asociado de estrategia en ESMT Berlín. Su trabajo se centra en la innovación, el espíritu empresarial y las redes.
Thorsten Grohsjean es profesor asistente en el Departamento de Gestión y Tecnología de la Universidad de Bocconi. Sus intereses de investigación incluyen el aprendizaje organizacional, la innovación y la movilidad de los empleados.
Ammon Salter es profesor de la Escuela de Administración de la Universidad de Bath. Su investigación se centra en la gestión de la innovación y la colaboración universidad-industria.
Harvard Business Review
Investigación y desarrollo
Theodora la preside del panel de selección de I+D en una firma global de servicios profesionales. Recientemente, ella tuvo que liderar el comité para decidir si financiar una propuesta de un ingeniero en ascenso y uno de los líderes empresariales de la empresa. El proyecto se centró en cómo diseñar habitaciones en unidades de cuidados intensivos para minimizar la interrupción del sueño y facilitar la curación. Gerhard, del grupo de infraestructuras de Munich, inició la discusión: "Este proyecto es demasiado exagerado. No es realmente lo que hacemos. "Frank, un experto en ingeniería hidráulica de la unidad de consultoría en Edimburgo, dijo:"Se debe buscar financiación para el trabajo del cliente. Esto no va a generar mucho beneficio para la organización".
Pero Julie, de la oficina de Londres, que se ha centrado en el diseño de edificios públicos, respondió: "Claro, es un poco fuera de tema, pero el área se mencionó en nuestra estrategia de I+D el año pasado. Mi oficina se está involucrando cada vez más en el trabajo de diseño para los hospitales". Gerhard notó que el presupuesto de I+D estuvo casi gastado durante el año y sugirió que el proyecto era" agradable, más que necesitado". Theodora comprometida: "Vamos a financiar el proyecto en un 30%. Los miembros del panel asintieron y pasaron a la siguiente propuesta.
Esta historia es ficticia, pero se basa en nuestras observaciones de los encargados que deciden si financiar nuevos proyectos. Nos propusimos explorar cómo las organizaciones deciden invertir en diferentes innovaciones. Hay pocos datos sobre esto, porque estas decisiones tienden a hacerse a puerta cerrada. Pero al estudiar una gran firma de servicios profesionales con oficinas en 37 países, pudimos tener acceso a todas las propuestas de proyectos de I+D presentadas por su personal, incluyendo información sobre qué proyectos recibieron financiamiento.
En esta empresa - como en muchas otras grandes organizaciones - un panel de diferentes gerentes e ingenieros se reúne para discutir lo que ellos piensan que vale la pena financiar. Se estudiaron 556 solicitudes de proyectos diferentes y se realizaron entrevistas y observaciones dentro de la empresa. Nuestros hallazgos, recientemente publicados en la Academia de Gestión de la revista, son que los gerentes no siempre ponderar cuidadosamente los pros y los contras de cada proyecto y que sesgos pueden deslizarse en el proceso de toma de decisiones.
El punto dulce de la novedad
La selección de I+D no siempre se basa en estimaciones objetivas de los costos y retornos de un proyecto. Encontramos que las decisiones de financiamiento en esta organización estaban influenciadas por lo nuevo que parecía un proyecto. Las propuestas que se consideraban demasiado nuevas o no eran lo suficientemente nuevas, recibían poco o ningún financiamiento. En otras palabras, hay un punto dulce de novedad que hace que los comités de I+D tengan más probabilidades de financiar un proyecto. (Esto también se ha encontrado en otros contextos, como el mundo académico).
Si un proyecto se alejaba demasiado de las actividades principales de la empresa, o si parecía demasiado difícil de comercializar, no se financió. Si la idea se consideraba demasiado incremental, como la que apuntaba a mejorar los procesos existentes, se enfrentaba al mismo destino. Sin embargo, los proyectos que encontraron una nueva forma de servir a la creciente demanda de los clientes, quizás al estirar las capacidades existentes, se convirtieron en el lugar ideal de la novedad y recibieron fondos.
Los sesgos que afectan a los miembros del panel
Los proyectos no se evalúan simplemente por mérito. También encontramos que tres características del panel de I + D pueden influir en las decisiones de financiamiento:
Carga de trabajo: Cuando el panel de selección tiene que evaluar muchas propuestas en una reunión, es menos probable que financien proyectos novedosos que se encuentran más allá del punto dulce. Esto es probable porque la evaluación de nuevas ideas requiere más tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, un panel que estudiamos tuvo que evaluar más de 60 propuestas de proyectos en una sola reunión. Pero cuando los panelistas sólo tuvieron que evaluar 30 proyectos, financiaron tres veces más proyectos altamente novedosos.
Diversidad: Medimos la diversidad de la experiencia, o si la gente tiene experiencia en múltiples áreas. Cuanto más diverso es el panel, en términos de experiencia, más probable es proporcionar financiación a un proyecto muy nuevo. La diversidad aumenta la probabilidad de que los miembros del panel de selección examinen múltiples facetas de un proyecto propuesto. Por ejemplo, uno de los paneles que observamos tenía selectores con fondos tan diversos como acústica, ingeniería estructural, diseño de edificios sostenibles e ingeniería de incendios. Este panel podría evaluar el valor de propuestas de investigación y desarrollo altamente novedosas que abarcaban una amplia gama de disciplinas de ingeniería; Eran más capaces de ver sus aplicaciones potenciales para una gama igualmente amplia de clientes.
Ubicación: La voluntad del panel de aceptar la novedad disminuye cuando el solicitante del proyecto se encuentra en el mismo lugar que uno de los miembros del panel. Hay por lo menos dos razones que pueden explicar esto. En primer lugar, para evitar ser acusados de favoritismo, los miembros del panel de selección podrían presentar propuestas de personas que comparten el mismo lugar bajo un escrutinio más minucioso, lo que les hace subestimar los beneficios y sobrestimar los costos de la novedad. En segundo lugar, los miembros del panel se alejan de los proyectos altamente novedosos si están siendo propuestos por la gente en su ubicación, porque los proyectos más nuevos tienen un mayor riesgo de fracaso y que podría dañar la reputación del miembro del panel.
Superar los sesgos contra la innovación
Nuestros resultados plantean interrogantes sobre las prácticas actuales que las empresas utilizan para seleccionar y financiar proyectos de I + D. El proceso en la empresa que estudiamos no es único. Muchas organizaciones utilizan procesos estructurados para evaluar sus proyectos de innovación y decidir qué financiar y qué discontinuar. Pero estas prácticas pueden limitar el número de ideas innovadoras que en última instancia se ejecutan. La historia abunda en ejemplos de organizaciones que han estado expuestas a nuevas ideas pero que no invirtieron en ellas, así como en organizaciones que invirtieron excesivamente en ideas después de no evaluarlas adecuadamente.
El primer paso para aliviar estos sesgos es ser conscientes de ellos, pero también hay algunas acciones que los administradores pueden tomar para eliminarlos. Superar algunos de estos sesgos contra la novedad puede ayudarlos a evaluar mejor y detectar ideas potencialmente cambiantes.
Para evitar el sesgo de la carga de trabajo del panel que impide que los gerentes busquen la novedad, las empresas podrían limitar el número de proyectos que el comité de selección tiene que examinar de inmediato. Una estrategia podría incluir proyectos "binning", lo que significa designar ventanas para que las personas presenten propuestas y luego convocar un panel de selección cuando un "bin" está lleno, en lugar de una fecha o época del año. De esta manera, se podría dedicar suficiente atención gerencial a cada proyecto bajo evaluación.
La creación de paneles con una gama más amplia de experiencia también puede ayudar a las organizaciones a ver proyectos desde múltiples ángulos. Más diversidad puede ayudar a las organizaciones a apreciar nuevas ideas que podrían convertirse en grandes innovaciones. La investigación ha demostrado que la diversidad ayuda a los equipos a llegar a grandes ideas, pero la diversidad también puede ayudar a las personas a detectar y decidir financiar ideas novedosas.
Para aumentar la diversidad de conocimientos técnicos, las empresas pueden involucrar a expertos externos en sus paneles de selección. Por ejemplo, hace casi 10 años, GSK creó Unidades de Desempeño de Drogas interdisciplinarias para descubrir nuevos medicamentos y desarrollarlos para ensayos clínicos en etapas tempranas. Cada DPU desarrolló un plan de negocios con hitos a alcanzar dentro de un período específico. Un panel de revisión, compuesto por altos gerentes de I+D en la compañía, así como expertos externos con experiencia relevante, evaluó periódicamente su desempeño. En 2012, el panel pudo ayudar a GSK a incrementar el financiamiento de seis unidades prometedoras, a disminuir el financiamiento de cinco unidades que aún no cumplían sus objetivos ya eliminar tres de las unidades que no cumplieron con sus requisitos.
Por supuesto, aunque la novedad es importante para encontrar y desarrollar oportunidades innovadoras, los gerentes deben tratar de equilibrar la cartera de I+D de sus empresas, de manera que incluya proyectos con altos y bajos niveles de novedad. Los proyectos menos nuevos suelen ser más fáciles de implementar, menos arriesgados y generan beneficios más inmediatos. Al mismo tiempo, muchas empresas sub-invierten en proyectos novedosos simplemente porque los administradores se equivocan en el lado seguro. Esto es cuando es importante pensar en cómo se están evaluando los proyectos.
Las decisiones sobre proyectos de I+D son señales de la estrategia de una organización y su futuro. Para hacer de la innovación una parte de eso, los gerentes deben ser conscientes de estos sesgos y de lo que se puede hacer para evitarlos.
Paola Criscuolo es profesora asociada de gestión de la innovación en la Imperial College Business School de Londres. Sus intereses de investigación incluyen la transferencia de conocimiento y la innovación en la empresa y los niveles individuales.
Linus Dahlander (@linusdahlander) es profesor asociado de estrategia en ESMT Berlín. Su trabajo se centra en la innovación, el espíritu empresarial y las redes.
Thorsten Grohsjean es profesor asistente en el Departamento de Gestión y Tecnología de la Universidad de Bocconi. Sus intereses de investigación incluyen el aprendizaje organizacional, la innovación y la movilidad de los empleados.
Ammon Salter es profesor de la Escuela de Administración de la Universidad de Bath. Su investigación se centra en la gestión de la innovación y la colaboración universidad-industria.
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