Ser un líder estratégico es hacer las preguntas correctas
Por Lisa Lai
Harvard Business Review
Pensamiento Estratégico
Si preguntó a los líderes empresariales más exitosos del mundo lo que significa ser estratégico, ¿cuántas respuestas diferentes creen que obtendrían? Considere este número: 115.800.000. Es el número de enlaces únicos que regresé cuando busqué "liderazgo estratégico" en línea.
Hay una buena razón para todos esos enlaces: La estrategia es compleja. Los líderes de pensamiento de todo el mundo han creado sofisticados marcos diseñados para ayudar a los líderes a lidiar con sus propias estrategias en un nivel abstracto. Pero la realidad es que la estrategia tiene éxito o fracaso con base a lo bien que los líderes en cada nivel de una organización integran el pensamiento estratégico en las operaciones cotidianas. Esto es menos acerca de la complejidad y más sobre el enfoque práctico.
¿Cómo se puede ser más estratégico como líder? Considere la posibilidad de preguntar a usted y a su equipo las cinco preguntas siguientes para impulsar la claridad, la alineación y la visión estratégica. Las preguntas se basan unas en otras, dando lugar a una perspectiva estratégica bien alineada. Si haces de estas cinco preguntas parte de tu diálogo continuo, inevitablemente serás más estratégico y más exitoso como un equipo.
1. ¿Qué estamos haciendo hoy?
Los líderes suelen estar sorprendidos de lo mucho que no saben acerca de lo que los miembros del equipo están trabajando. He aquí el porqué: Con el tiempo, las organizaciones agregan más y más a las placas de varios equipos y empleados. Mientras que los líderes y los miembros del equipo hablan largamente sobre nuevas iniciativas y asignaciones, se enfocan menos en el trabajo de legado que todavía se está haciendo. En algún momento los líderes pierden de vista cuánto tiempo la gente está invirtiendo en prioridades legadas. Hacer esta pregunta casi siempre trae a la luz un trabajo significativo que los gerentes no saben que se está haciendo o que está tomando mucho más tiempo del que debería. No se puede mover a su equipo hacia adelante estratégicamente sin conocer la respuesta a esta pregunta con total claridad.
2. ¿Por qué estás haciendo el trabajo que estás haciendo? ¿Porqué ahora?
Una vez que haya hecho un balance de todo el trabajo que está realizando su equipo, el siguiente paso lógico es examinar la importancia del trabajo que se está haciendo. Esto tiene dos objetivos estratégicos. En primer lugar, obtienes claridad sobre lo que es importante y por qué es importante desde la perspectiva de tu equipo. Es probable que descubra situaciones en las que usted y su equipo están inseguros o en desacuerdo. Esto conduce conversaciones importantes con su equipo sobre opciones, recursos y compensaciones. Segundo, usted tiene la oportunidad de agregar valor y significado al trabajo que está realizando su equipo. Todo el mundo quiere creer que el trabajo que hacen las cosas. Es su trabajo entender y articular eso con su propio equipo y en toda la organización. La única manera de llegar allí es con el escrutinio.
3. ¿Cómo se ajusta lo que estamos haciendo hoy al panorama más amplio?
Nunca subestime el poder de obtener claridad total sobre su propia área de responsabilidad y luego examinar cómo su trabajo se alinea con los objetivos más amplios de la organización. Esta es una discusión sobre las brechas y los valores extremos. Si su equipo está trabajando en algo que no se alinea con el propósito o metas más amplias de la organización, usted tiene la responsabilidad de desafiar el valor de hacer ese trabajo. Esto es cierto incluso si su equipo cree que el trabajo es importante o significativo. ¿Aporta valor a sus clientes? ¿Contribuye a las más altas prioridades del negocio? El trabajo que beneficia tanto a sus clientes como a su negocio debe ser la máxima prioridad. Si se identifican vacíos que no se están abordando actualmente, se necesita un debate más estratégico. ¿Está haciendo exactamente y sólo qué es lo que más beneficia a su organización?
4. ¿Qué aspecto tiene el éxito para nuestro equipo?
Lo más probable es que usted tiene un puñado de medidas que otros utilizan para evaluar su éxito. ¿Cuentan la historia de lo que el éxito realmente parece para su equipo? Si le preguntó a su equipo lo que el éxito parece para ellos individualmente y para el equipo en general, ¿podrían articular una respuesta? Los mejores pensadores estratégicos invertir tiempo aquí - no en tratar de pacificar a su jefe con unas pocas medidas que pueden ser fácilmente logrado, pero en tratar de entender lo que realmente impulsa el éxito en términos de actividades, comportamientos, relaciones y resultados estratégicos. Cuanto mejor sea capaz de alinear a su equipo en torno a una visión fuerte de éxito, más probable es que para lograrlo.
5. ¿Qué más podemos hacer para lograr más, mejor y más rápido?
La mayoría de los líderes quieren demostrar su capacidad de "ser estratégicos" saltando directamente a esta pregunta. Si no has hecho el trabajo para responder a las preguntas anteriores, casi no importa lo que hagas aquí, porque puedes o no ser capaz de actuar sobre ella. Pero si usted hace el trabajo para responder a las preguntas anteriores, usted está bien posicionado para ser estratégico en responder a esta. Puede identificar nuevas y mejores maneras de servir los objetivos más amplios de su empresa. Puede optar por redirigir los recursos del trabajo actual que importa menos en importancia relativa en comparación con otras nuevas posibilidades. Esta pregunta es la más importante de las cinco; Cada gran líder necesita desafiar a su equipo a hacer más, mejor o más rápido con el tiempo. Sin embargo, está indisolublemente ligada a las preguntas anteriores si desea generar las mejores ideas estratégicas.
La línea de fondo: Ser un líder estratégico consiste en hacer las preguntas correctas y conducir el diálogo correcto con su equipo. Al hacerlo, aumenta la capacidad colectiva del equipo para ser estratégico. Cuanto más competente se vuelve en hacer estas preguntas, mejor posicionado estará para impulsar el progreso para su equipo y su organización.
Lisa Lai es asesora, consultora y entrenadora de algunos de los líderes y empresas más exitosos del mundo. También es moderadora de programas de desarrollo de liderazgo global para Harvard Business School Publishing. Sígela en Facebook, Twitter, su Blog, o su sitio web en www.laiventures.com.
Harvard Business Review
Pensamiento Estratégico
Si preguntó a los líderes empresariales más exitosos del mundo lo que significa ser estratégico, ¿cuántas respuestas diferentes creen que obtendrían? Considere este número: 115.800.000. Es el número de enlaces únicos que regresé cuando busqué "liderazgo estratégico" en línea.
Hay una buena razón para todos esos enlaces: La estrategia es compleja. Los líderes de pensamiento de todo el mundo han creado sofisticados marcos diseñados para ayudar a los líderes a lidiar con sus propias estrategias en un nivel abstracto. Pero la realidad es que la estrategia tiene éxito o fracaso con base a lo bien que los líderes en cada nivel de una organización integran el pensamiento estratégico en las operaciones cotidianas. Esto es menos acerca de la complejidad y más sobre el enfoque práctico.
¿Cómo se puede ser más estratégico como líder? Considere la posibilidad de preguntar a usted y a su equipo las cinco preguntas siguientes para impulsar la claridad, la alineación y la visión estratégica. Las preguntas se basan unas en otras, dando lugar a una perspectiva estratégica bien alineada. Si haces de estas cinco preguntas parte de tu diálogo continuo, inevitablemente serás más estratégico y más exitoso como un equipo.
1. ¿Qué estamos haciendo hoy?
Los líderes suelen estar sorprendidos de lo mucho que no saben acerca de lo que los miembros del equipo están trabajando. He aquí el porqué: Con el tiempo, las organizaciones agregan más y más a las placas de varios equipos y empleados. Mientras que los líderes y los miembros del equipo hablan largamente sobre nuevas iniciativas y asignaciones, se enfocan menos en el trabajo de legado que todavía se está haciendo. En algún momento los líderes pierden de vista cuánto tiempo la gente está invirtiendo en prioridades legadas. Hacer esta pregunta casi siempre trae a la luz un trabajo significativo que los gerentes no saben que se está haciendo o que está tomando mucho más tiempo del que debería. No se puede mover a su equipo hacia adelante estratégicamente sin conocer la respuesta a esta pregunta con total claridad.
2. ¿Por qué estás haciendo el trabajo que estás haciendo? ¿Porqué ahora?
Una vez que haya hecho un balance de todo el trabajo que está realizando su equipo, el siguiente paso lógico es examinar la importancia del trabajo que se está haciendo. Esto tiene dos objetivos estratégicos. En primer lugar, obtienes claridad sobre lo que es importante y por qué es importante desde la perspectiva de tu equipo. Es probable que descubra situaciones en las que usted y su equipo están inseguros o en desacuerdo. Esto conduce conversaciones importantes con su equipo sobre opciones, recursos y compensaciones. Segundo, usted tiene la oportunidad de agregar valor y significado al trabajo que está realizando su equipo. Todo el mundo quiere creer que el trabajo que hacen las cosas. Es su trabajo entender y articular eso con su propio equipo y en toda la organización. La única manera de llegar allí es con el escrutinio.
3. ¿Cómo se ajusta lo que estamos haciendo hoy al panorama más amplio?
Nunca subestime el poder de obtener claridad total sobre su propia área de responsabilidad y luego examinar cómo su trabajo se alinea con los objetivos más amplios de la organización. Esta es una discusión sobre las brechas y los valores extremos. Si su equipo está trabajando en algo que no se alinea con el propósito o metas más amplias de la organización, usted tiene la responsabilidad de desafiar el valor de hacer ese trabajo. Esto es cierto incluso si su equipo cree que el trabajo es importante o significativo. ¿Aporta valor a sus clientes? ¿Contribuye a las más altas prioridades del negocio? El trabajo que beneficia tanto a sus clientes como a su negocio debe ser la máxima prioridad. Si se identifican vacíos que no se están abordando actualmente, se necesita un debate más estratégico. ¿Está haciendo exactamente y sólo qué es lo que más beneficia a su organización?
4. ¿Qué aspecto tiene el éxito para nuestro equipo?
Lo más probable es que usted tiene un puñado de medidas que otros utilizan para evaluar su éxito. ¿Cuentan la historia de lo que el éxito realmente parece para su equipo? Si le preguntó a su equipo lo que el éxito parece para ellos individualmente y para el equipo en general, ¿podrían articular una respuesta? Los mejores pensadores estratégicos invertir tiempo aquí - no en tratar de pacificar a su jefe con unas pocas medidas que pueden ser fácilmente logrado, pero en tratar de entender lo que realmente impulsa el éxito en términos de actividades, comportamientos, relaciones y resultados estratégicos. Cuanto mejor sea capaz de alinear a su equipo en torno a una visión fuerte de éxito, más probable es que para lograrlo.
5. ¿Qué más podemos hacer para lograr más, mejor y más rápido?
La mayoría de los líderes quieren demostrar su capacidad de "ser estratégicos" saltando directamente a esta pregunta. Si no has hecho el trabajo para responder a las preguntas anteriores, casi no importa lo que hagas aquí, porque puedes o no ser capaz de actuar sobre ella. Pero si usted hace el trabajo para responder a las preguntas anteriores, usted está bien posicionado para ser estratégico en responder a esta. Puede identificar nuevas y mejores maneras de servir los objetivos más amplios de su empresa. Puede optar por redirigir los recursos del trabajo actual que importa menos en importancia relativa en comparación con otras nuevas posibilidades. Esta pregunta es la más importante de las cinco; Cada gran líder necesita desafiar a su equipo a hacer más, mejor o más rápido con el tiempo. Sin embargo, está indisolublemente ligada a las preguntas anteriores si desea generar las mejores ideas estratégicas.
La línea de fondo: Ser un líder estratégico consiste en hacer las preguntas correctas y conducir el diálogo correcto con su equipo. Al hacerlo, aumenta la capacidad colectiva del equipo para ser estratégico. Cuanto más competente se vuelve en hacer estas preguntas, mejor posicionado estará para impulsar el progreso para su equipo y su organización.
Lisa Lai es asesora, consultora y entrenadora de algunos de los líderes y empresas más exitosos del mundo. También es moderadora de programas de desarrollo de liderazgo global para Harvard Business School Publishing. Sígela en Facebook, Twitter, su Blog, o su sitio web en www.laiventures.com.
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