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Cómo una empresa logró una transformación audaz, a pesar de grandes incógnitas

Un estudio de cinco años de una importante empresa farmacéutica ilustra cómo avanzar cuando no hay datos claros, ningún camino establecido y ninguna garantía de éxito

Por Chengyi Lin y Michael Y. Lee

Transformación organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Cómo se logra una transformación audaz, adentrándose en lo desconocido cuando no hay datos claros, un camino trillado ni garantía de éxito? ¿Qué sucede si el cambio que se está considerando es territorio desconocido, pero se sabe que esperar la certeza significa quedarse parado? Un estudio de cinco años sobre la transformación de una importante empresa farmacéutica reveló cuatro trampas en la toma de decisiones y los consejos correspondientes sobre los cambios de liderazgo cruciales necesarios para avanzar con convicción.

El ambiente en la sala era tenso. Corría el año 2020, y el equipo ejecutivo de una empresa que llamaremos Pharma Global (PG)*, la división no estadounidense de una importante farmacéutica, se había reunido en Fráncfort para su retiro anual. Durante dos años, habían debatido una transformación audaz que cambiaría radicalmente la forma de tomar decisiones, aplanaría la organización y empoderaría a los empleados. Sin embargo, a pesar de interminables debates y exhaustivos análisis, no habían logrado dar el salto.

Durante un descanso, Gerrick, director de PG, se dirigió a su colega Giorgio, quien dirigía siete filiales, y le preguntó: "¿Y si simplemente lo hacemos? ¿Qué pasaría?". Era una pregunta sencilla, pero que transformaría la discusión e impulsaría a la organización.

Gerrick y Giorgio se enfrentaban a un dilema común para muchos ejecutivos: ¿Cómo dar el salto a lo desconocido cuando no hay datos claros, ni un camino trillado, ni garantía de éxito? ¿Qué pasa si el cambio que se está considerando es territorio desconocido, pero esperar la certeza significa quedarse parado?

A lo largo de los años, hemos visto a muchas organizaciones enfrentarse a estas preguntas. A través de nuestro estudio de cinco años sobre la transformación de PG, descubrimos ideas clave sobre cómo los equipos ejecutivos que se enfrentan a un cambio de gran importancia e incertidumbre pueden gestionarlo. Esto es lo que aprendimos de la experiencia de PG sobre las trampas comunes y los cambios cruciales de liderazgo necesarios para avanzar con convicción.

Trampa n.° 1: Pensar demasiado en el salto

Para la década de 2010, PG estaba experimentando una profunda transformación empresarial. Al igual que sus competidores, durante mucho tiempo dependía de unos pocos medicamentos de gran éxito. Pero a medida que una importante adquisición expandió su cartera de I+D, el equipo comercial de la compañía se enfrentó a un nuevo desafío: gestionar una cartera cada vez más compleja y extensa.

Desafortunadamente, la arraigada cultura verticalista de PG y las normas burocráticas obstaculizaron la agilidad que ahora necesitaba. Los estrictos mecanismos de cumplimiento y coordinación, diseñados para garantizar la eficiencia, crearon cuellos de botella que ralentizaron la toma de decisiones.

Para fundamentar la transformación, el equipo ejecutivo de PG contrató a dos consultoras de primer nivel. Sus recomendaciones fueron congruentes: PG necesitaba una reorganización profunda para ser más ágil. Sin embargo, dos años después de que los consultores presentaran sus evaluaciones, el equipo ejecutivo seguía solicitando más datos, más benchmarking y más evaluaciones de riesgos.

La vacilación era comprensible. Los líderes querían asegurarse de comprender plenamente los riesgos potenciales antes de tomar una decisión tan trascendental. Pero pasaron por alto un factor importante: la naturaleza del problema que intentaban resolver.

Los cambios organizacionales tradicionales son problemas técnicos con soluciones claras y bien definidas. Pero la transformación de PG fue un problema adaptativo. Si bien el rumbo estaba claro, las soluciones específicas debían surgir desde dentro de la organización. En lugar de una única solución estructural, diferentes equipos tuvieron que tomar múltiples decisiones interconectadas. Además, no existían referencias directas del sector ni modelos farmacéuticos a gran escala que seguir. PG sería la primera en implementar este enfoque a su escala.

Escapar de la trampa: asumir el cambio y justificar la inacción

La reunión de Frankfurt dejó algo clarísimo: ningún análisis podía ofrecer la certeza a la que estaba acostumbrado el equipo ejecutivo. Así que Gerrick y Giorgio replantearon la discusión. En lugar de pedir más pruebas de la necesidad del cambio, plantearon una pregunta diferente: ¿Por qué no deberíamos cambiar? El cambio fue sutil pero contundente. En lugar de buscar consuelo en más datos, el equipo reconoció que el verdadero riesgo residía en mantener el statu quo.

Una vez que cambiaron su mentalidad, el equipo ejecutivo se alineó rápidamente y adoptó una nueva ambición: PG se convertiría en la primera gran farmacéutica en aplanar su diseño organizacional. El riesgo valió la pena, ya que enviaría un mensaje contundente a los empleados: la dirección se tomaba en serio las formas de trabajo empoderadas y con propósito. Y al ser pioneros, PG podría escalar la curva de aprendizaje y definir las estrategias para un nuevo tipo de organización, una que podría convertirse en una ventaja competitiva en sí misma.

Si le da demasiadas vueltas al salto, plantéese algunas preguntas clave: 

• ¿Estamos intentando resolver un problema técnico, cuyos riesgos se pueden evaluar y mitigar? ¿O nos enfrentamos a un desafío adaptativo, que implica una incertidumbre que debe gestionarse en lugar de eliminarse?
• ¿Estamos reduciendo los riesgos o evitando la incertidumbre? ¿Cuáles son los riesgos de no cambiar?
• ¿Cuáles son los beneficios y los costos de ser los primeros en experimentar con la transformación? ¿Cuáles serían las consecuencias de que la competencia fuera la primera en desarrollar una prueba de concepto?

Trampa n.° 2: esperar una hoja de ruta completa

Un segundo obstáculo que PG tuvo que superar fue su deseo de contar con un plan perfecto. En sus anteriores iniciativas de cambio, una hoja de ruta detallada, paso a paso, con roles y responsabilidades claras se consideraba esencial, como es habitual en otras organizaciones de tamaño similar.

Sin embargo, dada la naturaleza adaptativa del problema y la ambigüedad inherente al proceso de transformación, solo se pudieron delinear las etapas iniciales del cambio. Las etapas posteriores tendrían que evolucionar en función de las acciones y los resultados iniciales.

Escapar de la trampa: visualizar el destino

Si bien el equipo ejecutivo de PG comprendía esta lógica, estaba acostumbrado a un plan preciso. Para avanzar, en la reunión de Frankfurt implementaron un segundo cambio crucial: abandonar la necesidad de un plan perfecto, que simplemente no existía.

Esta constatación cambió el tono de la conversación. El equipo ejecutivo reconoció que un período de inestabilidad organizacional era inevitable. Un ejecutivo recordó: «Nuestra conversación cambió. 'Esperen el caos', nos dijimos. Va a suceder». Esta aceptación colectiva tuvo un poderoso efecto psicológico, fomentando la calma y fomentando la colaboración.

Liberado de la expectativa de perfección, el equipo ejecutivo pudo avanzar. En lugar de obsesionarse con la estructura, visualizaron el resultado deseado: una organización donde las personas tienen la capacidad de tomar decisiones con mínima aprobación, guiadas por una comprensión compartida de las prioridades estratégicas, los criterios de toma de decisiones y los límites operativos.

Centrarse en el resultado previsto no solo redujo la ansiedad del equipo ejecutivo, sino que también les dio energía para seguir adelante. Definieron factores críticos para el éxito, como una dirección clara, roles y responsabilidades claros, y una comunicación transparente. Para sortear la inevitable turbulencia, decidieron comunicar la visión y la dirección de forma consistente y reiterada. Este proceso generó confianza colectiva en que la transformación podría tener éxito incluso sin un plan predefinido paso a paso.

Para generar confianza en medio de la incertidumbre, considere las siguientes preguntas:

¿Cómo debería ser la organización del futuro? ¿Cómo debería funcionar?

• Si el caos es inevitable, ¿cómo podemos hacerlo productivo? ¿Cómo podemos reducir las interrupciones, mantener la agilidad y apoyarnos mutuamente cuando surgen desafíos inesperados?
• ¿Qué valores, comportamientos y compromisos clave nos ayudarán a navegar la incertidumbre, mantener el impulso y garantizar que la organización se adapte eficazmente a lo largo del cambio?

Trampa n.° 3: El reflejo de control

Tras cambiar su perspectiva sobre la planificación y la incertidumbre, el equipo ejecutivo reconoció que debía avanzar con la transformación. El siguiente reto: ¿Qué significaba liderar una transformación orientada a descentralizar la toma de decisiones?

El enfoque tradicional habría atribuido la responsabilidad directamente a Gerrick y al equipo ejecutivo. Pero rápidamente detectaron dos fallas en esta estrategia. Primero, no podían abordar todos los desafíos a la vez; el alcance de la transformación era demasiado amplio. Segundo, un enfoque tan descendente contradecía el propósito mismo de la transformación, que era confiar en los empleados y empoderarlos para diseñar una organización que realmente funcionara para ellos.

La respuesta fue clara y desconcertante a la vez: la responsabilidad de la transformación debía recaer en los empleados. En la reunión de Frankfurt, esta constatación generó incredulidad: «Todos nos miramos. Esto nunca ha funcionado. ¿Funcionará ahora? No somos dueños de nada».

Cómo escapar de la trampa: desarrollar la confianza

En realidad, el equipo ejecutivo no cedía todo el control. Era responsable de los objetivos, las direcciones y el proceso de la transformación, y seguía siendo responsable de su éxito o fracaso. Decidieron que equipos autoorganizados, llamados "círculos", se encargarían del análisis, las recomendaciones, las decisiones y la implementación de cada aspecto de la transformación.

Esto planteó un nuevo dilema. El equipo ejecutivo tuvo que ceder el control directo sobre los resultados, pero seguía rindiendo cuentas al consejo de administración de PG. ¿Cómo podían ceder su control con confianza? La respuesta se reducía a una sola palabra: confianza.

“Si realmente creemos que nuestra gente tiene un propósito y quiere lo mejor para nuestra organización”, desafió Gerrick al equipo, “¿qué harían si la transformación no funcionara?”. Su respuesta: “Nos dirían que paráramos”.

Esta constatación fue crucial. El equipo ejecutivo comprendió que su función no era dictar soluciones, sino apoyar el proceso. Crearon una plataforma de comunicación interna donde los empleados podían proponer proyectos, formar círculos, compartir actualizaciones de progreso y publicar recomendaciones. Este sistema también facilitó la detección temprana de indicios de fracaso, lo que permitió correcciones oportunas e intervenciones cuidadosas por parte del equipo ejecutivo cuando fuera necesario.

A medida que el equipo ejecutivo empoderaba a los círculos, la confianza entre ambas partes se fortaleció. En cuestión de semanas, la energía se expandió por toda la organización y los empleados comenzaron a percibir la transformación como propia. Confiaban en el proceso de autoorganización y, a su vez, el equipo ejecutivo confiaba aún más en ellos. Esto trajo consigo una mayor disposición del equipo ejecutivo a asumir la responsabilidad y ceder el control.

Para evitar el reflejo de control y comenzar a desarrollar el músculo de la confianza, piense en estas preguntas:

• ¿Es posible separar la responsabilidad de las tareas (p. ej., el cambio, la solución, etc.) de la responsabilidad del proceso? ¿Quién debería ser responsable de cada aspecto?
• ¿Qué te haría sentir cómodo cediendo el control? ¿Cómo puedes seguir siendo responsable de los resultados sin ejecutar directamente la transformación?
• ¿Cómo puede garantizar un intercambio de información sólido? ¿Qué sistemas le permitirán supervisar el progreso, detectar indicios débiles de fracaso e intervenir oportunamente, sin recuperar el control?

Trampa n.° 4: Un pie dentro, un pie fuera

El equipo ejecutivo aún se encontraba en una posición incierta: eran responsables del éxito de la transformación, pero carecían de los mecanismos tradicionales de autoridad. Esta incomodidad los llevó a adoptar una postura evasiva, manteniendo un pie dentro y otro fuera.

Anticipando este riesgo, Gerrick y el equipo ejecutivo reconocieron que, para que la transformación tuviera éxito, necesitaban redefinir su rol. Identificaron dos responsabilidades clave: 1) salvaguardar los procesos de toma de decisiones y garantizar que los equipos contaran con los recursos necesarios para ejecutarlos eficazmente; y 2) facilitar la coordinación entre los círculos y representar a PG dentro de la organización en su conjunto.

Escapar de la trampa: codificar el cambio

Para consolidarlo, asumieron un compromiso público, comenzando con un cambio de nombre. Dejarían de ser el equipo ejecutivo; en su lugar, se convertirían en el equipo de empoderamiento de la red (NET)*. El nuevo nombre transmitía un mensaje claro: el liderazgo ya no se trataba de mando y control, sino de permitir que el sistema funcionara.

Además, el NET creó un estatuto de equipo que describía sus nuevas responsabilidades con la organización y entre sí. Uno de los compromisos más importantes fue «participar para ayudarse mutuamente cuando fuera necesario, pero evitar interferir en los círculos de autoorganización».

Este principio se volvió esencial cuando la NET se enfrentó a su primera prueba real: el sector financiero decidió sustituir el tradicional ciclo presupuestario de meses de duración por pronósticos basados ​​en IA. Aunque el enfoque era innovador, Giorgio, quien debía aprobar las cifras para la junta directiva, dudó. «Sabía que las predicciones eran acertadas», recordó, «pero fui yo quien tuvo que firmar y comprometerme con la cifra ante la junta directiva».

En lugar de ignorar el círculo, Giorgio recurrió al NET y a los estatutos del equipo. El NET revisó colectivamente las propuestas, formuló preguntas aclaratorias y garantizó el rigor sin socavar la propiedad del equipo.

Al seguir su carta constitutiva, la NET reforzó los principios de la transformación y sentó un precedente. Cambió su función de negociar objetivos financieros a proporcionar recursos para apoyar la ejecución regional. Esto inspiró un comportamiento similar en el sector financiero, que dejó de exigir a las unidades de negocio que justificaran las solicitudes de inversión y, en su lugar, trabajó en colaboración para elaborar modelos de negocio.

La decisión de renombrar el equipo, definir su rol y crear un estatuto fue más que un acto simbólico: fue un ancla que consolidó el cambio. Cuanto más clara era la NET sobre su función, más fácil era para el resto de la organización confiar y seguir su ejemplo.

Para garantizar que su equipo de liderazgo encarne plenamente una nueva visión, considere estas preguntas:

• ¿Hemos definido, formalizado y comunicado claramente nuestro nuevo rol de una manera que lo diferencie del pasado?
• ¿Estamos modelando y comunicando constantemente los comportamientos que refuerzan nuestro nuevo diseño organizacional? ¿Cómo demostramos nuestro compromiso de facilitar en lugar de dirigir?
• ¿Cómo nos responsabilizamos de nuestro nuevo enfoque de liderazgo? ¿Contamos con mecanismos para garantizar que no volvamos a los viejos hábitos?

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La transformación de PG no se basó en una hoja de ruta detallada, un plan perfecto ni una garantía de éxito. En cambio, fue impulsada por una serie de cambios de liderazgo deliberados. Al reconocer los límites del análisis, aceptar la incertidumbre, confiar en su gente y formalizar un nuevo modelo de liderazgo, el equipo ejecutivo pasó de la indecisión a la acción.

Su experiencia ofrece una poderosa lección para cualquier equipo ejecutivo que se enfrente a un desafío similar: esperar la certeza es una trampa, y avanzar requiere líderes que reconozcan y superen los obstáculos comunes que frenan el cambio. Cuando los líderes dan el salto y se comprometen plenamente, facilitan un sistema donde los empleados no solo se adaptan al cambio, sino que lo impulsan.

*Nota del autor: Los nombres de la empresa, sus equipos y sus empleados han sido anonimizados.

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Chengyi Lin es profesor asociado de Estrategia y experto líder en transformación digital en INSEAD. Su investigación y docencia exploran el impacto estratégico de las tecnologías digitales, como la IA, y los impulsores de la innovación para organizaciones globales y multinacionales.

Michael Y. Lee es profesor adjunto de comportamiento organizacional en INSEAD. Síguelo en Twitter: @yanche.