Traiga Expertos Externos para Mentor de Su Equipo
Por Jon Younger
Harvard Business Review
Gestión de personal
Las organizaciones dependen cada vez más de trabajadores independientes y temporales, incluso para trabajos de misión crítica. Llamamos a este subconjunto de freelancers que hacen trabajo estratégico en empresas o organizaciones sin fines de lucro talento ágil. Contribuyen con la experiencia técnica que una organización no tiene ya con un proyecto o una iniciativa crítica. Proporcionando apoyo temporal, hacen posible que las organizaciones puedan recurrir a sus actividades críticas de manera más rentable.
Muchos de los beneficios del talento ágil han sido ampliamente reportados. Pero un beneficio que ha recibido menos atención es la contribución que pueden hacer como mentores al personal de tiempo completo de una organización. Aprovechar sus expertos externos para ayudar en el desarrollo de los empleados internos es una valiosa manera de abordar las necesidades de ambos. Los expertos suelen buscar formas de ayudar a los jóvenes en su profesión, y los empleados más jóvenes tienen hambre de formación y desarrollo. Por ejemplo, la investigación de Google, reportada por Jolt, señala que menos del 20% de los empleados de tecnología en Silicon Valley cree que la capacitación que reciben se ajusta a sus metas y necesidades.
Un marco práctico para la tutoría se basa en las etapas de carrera de trabajo de Gene Dalton y Paul Thompson, ex profesores de HBS. Su investigación ha encontrado que los profesionales de alto rendimiento tienden a transitar por cuatro etapas distintas de desarrollo:
Pero no es sólo su etapa de la carrera que hace que el talento ágil potencialmente excelentes mentores. Por ejemplo, el talento ágil exitoso es, casi por definición, emprendedor. Ellos están activamente involucrados en la construcción de su negocio, el desarrollo de sus estrategias, el crecimiento y el mantenimiento de relaciones sólidas con los clientes, y la creación de una oferta de servicios que es atractivo para su mercado. Este tipo de mentalidad empresarial es extremadamente útil y es muy a menudo carece entre los empleados a tiempo completo que no tienen un mercado significativo o contacto competitivo.
¿Cómo puede una organización fomentar la tutoría de los empleados por sus expertos críticos externos? Sugerimos cinco pasos que los líderes pueden tomar.
Establecer relaciones informales de coaching
Los expertos son a menudo llevados a bordo de una organización para resolver una crisis. Cuando este es el caso, puede ser difícil organizar una relación de entrenamiento formal con los miembros de su personal de tiempo completo. Y puede ser difícil para un talento ágil que trabaja remotamente para proporcionar mentoría a las personas en el lugar. Pero cuando las circunstancias son más de apoyo, la etapa 3 o 4 talento ágil puede estar ansioso de apoyar el desarrollo de jóvenes potenciales altos o profesionales jóvenes en su organización que se beneficiarían de una relación de coaching. En el trabajo anterior, mis arreglos con expertos externos siempre incluían tiempo para que me enseñaran, así como trabajar con ellos. Estas experiencias fueron algunas de las más valiosas de mi carrera.
Proporcionar canales para compartir el conocimiento
Los gerentes acuden a estos expertos externos para obtener ayuda debido a sus conocimientos y experiencia. Más allá de la contribución del proyecto, los expertos técnicos y funcionales deben ser invitados a compartir sus conocimientos y educar al equipo sobre las mejores prácticas y nuevas innovaciones en su campo de especialización. Por ejemplo, una merienda con el equipo ayuda a construir la relación del equipo con estos expertos y refuerza la colaboración y el compromiso. Los métodos más formales, como las revisiones posteriores a la acción, también son útiles.
Involucrar a expertos como parte del cerebro
Los gerentes de proyectos inteligentes saben que reunir a un equipo para resolver de manera colaborativa problemas difíciles, crea trabajo en equipo y mejora el rendimiento. Ampliar esta participación a un talento ágil es una oportunidad potencialmente poderosa para que los jóvenes profesionales vean enfoques nuevos o alternativos para la resolución de problemas. Y es muy probable que lleve a relaciones más estrechas y un mayor compromiso de desarrollo entre expertos externos y empleados internos.
Involucrar a expertos en la provisión de retroalimentación para el desarrollo
Hace muchos años un colega de HBS me preguntó si estaba interesado en la retroalimentación del desarrollo. Lo era, y su comentario era duro de oír: "Tienes talento pero descuidado. Tienes que ser más organizado y disciplinado. "Fue uno de los consejos más útiles que he recibido. Aunque es doloroso escuchar, en las últimas dos décadas he aprendido a apreciar la claridad y la sinceridad de sus comentarios. Me puso en un viaje de desarrollo que me ha hecho un mejor profesional. En los años que han seguido, siempre he hecho algo similar, preguntando a mis estudiantes y consultando a clientes si están interesados en la retroalimentación. Casi siempre lo son.
Conectar con las redes de expertos
El talento ágil a menudo está conectado a diferentes redes que los miembros del equipo interno con los que están trabajando. Me preguntan con frecuencia: ¿Quién tiene ideas interesantes? ¿Qué estás leyendo? ¿Cuáles son las innovaciones que encuentras más emocionantes? Como resultado, dedico una buena cantidad de tiempo a introducir a las personas entre sí y sugiriendo redes para unirse o individuos para cumplir. Animamos a los gerentes y miembros del equipo a buscar el consejo de expertos externos ya hablar explícitamente sobre quién vale la pena conocer y dónde están ocurriendo cosas interesantes o innovadoras.
Vivimos en un momento en que mantenerse técnica y profesionalmente es cada vez más importante y difícil. La tutoría es una de las herramientas importantes que los gerentes tienen que contribuir al desarrollo de su equipo. El uso de talentos ágiles como mentores y entrenadores es una manera de multiplicar el valor de la inversión de una organización en expertos externos.
Jon Younger es el fundador de Agile Talent Collaborative, una organización de investigación sin fines de lucro, y trabaja con varias start-ups en el espacio de dotación de personal a la carta. Es coautor de varios libros sobre gestión de talentos y recursos humanos, entre ellos Agile Talent (HBR Press, 2016). Enseña en las facultades de educación ejecutiva de la Universidad de Michigan y la Escuela de Negocios de la India. Puede ponerse en contacto con él en jon@agiletalentco.com.
Harvard Business Review
Gestión de personal
Las organizaciones dependen cada vez más de trabajadores independientes y temporales, incluso para trabajos de misión crítica. Llamamos a este subconjunto de freelancers que hacen trabajo estratégico en empresas o organizaciones sin fines de lucro talento ágil. Contribuyen con la experiencia técnica que una organización no tiene ya con un proyecto o una iniciativa crítica. Proporcionando apoyo temporal, hacen posible que las organizaciones puedan recurrir a sus actividades críticas de manera más rentable.
Muchos de los beneficios del talento ágil han sido ampliamente reportados. Pero un beneficio que ha recibido menos atención es la contribución que pueden hacer como mentores al personal de tiempo completo de una organización. Aprovechar sus expertos externos para ayudar en el desarrollo de los empleados internos es una valiosa manera de abordar las necesidades de ambos. Los expertos suelen buscar formas de ayudar a los jóvenes en su profesión, y los empleados más jóvenes tienen hambre de formación y desarrollo. Por ejemplo, la investigación de Google, reportada por Jolt, señala que menos del 20% de los empleados de tecnología en Silicon Valley cree que la capacitación que reciben se ajusta a sus metas y necesidades.
Un marco práctico para la tutoría se basa en las etapas de carrera de trabajo de Gene Dalton y Paul Thompson, ex profesores de HBS. Su investigación ha encontrado que los profesionales de alto rendimiento tienden a transitar por cuatro etapas distintas de desarrollo:
- Aprendiz: Ayudante y aprendiz; Establece una reputación de confianza, trabajo en equipo y congruencia cultural.
- Colaborador individual: Desarrolla reconocida experiencia funcional; Hace una contribución independiente significativa; Demuestra la rendición de cuentas y la propiedad de los resultados.
- Mentor/entrenador: Contribuye a través de otros como un gerente formal, un líder de ideas, un dueño de proyecto o un desarrollador de empleados informales.
- Patrocinador/estratega: Establece o influye en la dirección estratégica y decisiones importantes; Ejerce el poder en nombre de la organización; Prepara a los futuros líderes.
Pero no es sólo su etapa de la carrera que hace que el talento ágil potencialmente excelentes mentores. Por ejemplo, el talento ágil exitoso es, casi por definición, emprendedor. Ellos están activamente involucrados en la construcción de su negocio, el desarrollo de sus estrategias, el crecimiento y el mantenimiento de relaciones sólidas con los clientes, y la creación de una oferta de servicios que es atractivo para su mercado. Este tipo de mentalidad empresarial es extremadamente útil y es muy a menudo carece entre los empleados a tiempo completo que no tienen un mercado significativo o contacto competitivo.
¿Cómo puede una organización fomentar la tutoría de los empleados por sus expertos críticos externos? Sugerimos cinco pasos que los líderes pueden tomar.
Establecer relaciones informales de coaching
Los expertos son a menudo llevados a bordo de una organización para resolver una crisis. Cuando este es el caso, puede ser difícil organizar una relación de entrenamiento formal con los miembros de su personal de tiempo completo. Y puede ser difícil para un talento ágil que trabaja remotamente para proporcionar mentoría a las personas en el lugar. Pero cuando las circunstancias son más de apoyo, la etapa 3 o 4 talento ágil puede estar ansioso de apoyar el desarrollo de jóvenes potenciales altos o profesionales jóvenes en su organización que se beneficiarían de una relación de coaching. En el trabajo anterior, mis arreglos con expertos externos siempre incluían tiempo para que me enseñaran, así como trabajar con ellos. Estas experiencias fueron algunas de las más valiosas de mi carrera.
Proporcionar canales para compartir el conocimiento
Los gerentes acuden a estos expertos externos para obtener ayuda debido a sus conocimientos y experiencia. Más allá de la contribución del proyecto, los expertos técnicos y funcionales deben ser invitados a compartir sus conocimientos y educar al equipo sobre las mejores prácticas y nuevas innovaciones en su campo de especialización. Por ejemplo, una merienda con el equipo ayuda a construir la relación del equipo con estos expertos y refuerza la colaboración y el compromiso. Los métodos más formales, como las revisiones posteriores a la acción, también son útiles.
Involucrar a expertos como parte del cerebro
Los gerentes de proyectos inteligentes saben que reunir a un equipo para resolver de manera colaborativa problemas difíciles, crea trabajo en equipo y mejora el rendimiento. Ampliar esta participación a un talento ágil es una oportunidad potencialmente poderosa para que los jóvenes profesionales vean enfoques nuevos o alternativos para la resolución de problemas. Y es muy probable que lleve a relaciones más estrechas y un mayor compromiso de desarrollo entre expertos externos y empleados internos.
Involucrar a expertos en la provisión de retroalimentación para el desarrollo
Hace muchos años un colega de HBS me preguntó si estaba interesado en la retroalimentación del desarrollo. Lo era, y su comentario era duro de oír: "Tienes talento pero descuidado. Tienes que ser más organizado y disciplinado. "Fue uno de los consejos más útiles que he recibido. Aunque es doloroso escuchar, en las últimas dos décadas he aprendido a apreciar la claridad y la sinceridad de sus comentarios. Me puso en un viaje de desarrollo que me ha hecho un mejor profesional. En los años que han seguido, siempre he hecho algo similar, preguntando a mis estudiantes y consultando a clientes si están interesados en la retroalimentación. Casi siempre lo son.
Conectar con las redes de expertos
El talento ágil a menudo está conectado a diferentes redes que los miembros del equipo interno con los que están trabajando. Me preguntan con frecuencia: ¿Quién tiene ideas interesantes? ¿Qué estás leyendo? ¿Cuáles son las innovaciones que encuentras más emocionantes? Como resultado, dedico una buena cantidad de tiempo a introducir a las personas entre sí y sugiriendo redes para unirse o individuos para cumplir. Animamos a los gerentes y miembros del equipo a buscar el consejo de expertos externos ya hablar explícitamente sobre quién vale la pena conocer y dónde están ocurriendo cosas interesantes o innovadoras.
Vivimos en un momento en que mantenerse técnica y profesionalmente es cada vez más importante y difícil. La tutoría es una de las herramientas importantes que los gerentes tienen que contribuir al desarrollo de su equipo. El uso de talentos ágiles como mentores y entrenadores es una manera de multiplicar el valor de la inversión de una organización en expertos externos.
Jon Younger es el fundador de Agile Talent Collaborative, una organización de investigación sin fines de lucro, y trabaja con varias start-ups en el espacio de dotación de personal a la carta. Es coautor de varios libros sobre gestión de talentos y recursos humanos, entre ellos Agile Talent (HBR Press, 2016). Enseña en las facultades de educación ejecutiva de la Universidad de Michigan y la Escuela de Negocios de la India. Puede ponerse en contacto con él en jon@agiletalentco.com.
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