Cómo impulsar su inteligencia emocional (y de otros)
Por Tomas Chamorro-Premuzic y Michael Sanger
Harvard Business Review
Inteligencia Emocional
Entre los diversos ingredientes básicos del talento y el éxito profesional, pocas cualidades personales han recibido más atención en la última década que la inteligencia emocional (EQ), la capacidad de identificar y manejar las emociones propias y ajenas. Es importante destacar, a diferencia de la mayoría de las competencias que lo convierten en el espíritu de la hora de las palabras de moda, EQ no es moda.
De hecho, miles de estudios académicos han demostrado el poder predictivo de las evaluaciones científicas de EQ con respecto al rendimiento laboral, el potencial de liderazgo, el espíritu empresarial y la empleabilidad. Por otra parte, la importancia de la EQ se ha destacado más allá de los escenarios relacionados con el trabajo, ya que las puntuaciones más altas se han asociado con el éxito de la relación, la salud mental y física y la felicidad.
Todo esto es una buena noticia para las personas con mayor nivel de ecualización. Pero, ¿qué pueden hacer aquellos con puntuaciones más bajas para mejorar sus habilidades intrapersonales e interpersonales? ¿Es posible aumentar la EQ de los demás y de los demás más allá de sus niveles naturales? Mientras que Goleman y otros escritores populares sostienen que (a diferencia de IQ) EQ es maleable y entrenable, el EQ es realmente sólo una combinación de rasgos de personalidad. Por consiguiente, no está puesto en piedra; es en gran parte hereditaria, moldeada por experiencias de la niñez, y bastante estable con el tiempo.
Esto no significa que el esfuerzo puesto para esculpir comportamientos emocionalmente inteligentes es una pérdida de tiempo. Simplemente significa que se requiere enfoque y dedicación. Lo mismo ocurre con ayudar a otros a actuar con EQ cuando no están naturalmente inclinados a hacerlo. Aquí hay cinco pasos críticos para desarrollar EQ:
Convierta el autoengaño en autoconciencia. La personalidad, y por lo tanto la ecualización, se compone de dos partes: la identidad (cómo nos vemos) y la reputación (cómo nos ven los demás). Para la mayoría de la gente existe una disparidad entre la identidad y la reputación que puede hacer que ignoren la retroalimentación y el descarrilamiento. La autoconciencia real consiste en lograr una visión realista de las fortalezas y debilidades de uno y de cómo esas fortalezas y debilidades se comparan con las de los demás. Por ejemplo, la mayoría de la gente califica su propio EQ altamente, solamente una minoría de esos individuos será clasificada como emocionalmente inteligente por otros. Convertir el autoengaño en autoconciencia no sucederá sin una retroalimentación precisa, del tipo que proviene de evaluaciones basadas en datos, como pruebas de personalidad válidas o encuestas de retroalimentación de 360 grados. Estas herramientas son fundamentales para ayudarnos a descubrir los puntos ciegos relacionados con la EQ, no menos porque otras personas son generalmente demasiado cortés para darnos retroalimentación negativa.
Convierte el autofoco en otro enfoque. Prestar la debida atención a los demás equivale al éxito profesional. Pero para aquellos con niveles más bajos de ecualización, es difícil ver las cosas desde las perspectivas de los demás, especialmente cuando no hay un camino claro o erróneo. El desarrollo de un enfoque centrado en otros comienza con una apreciación y un reconocimiento básicos de las fortalezas, debilidades y creencias individuales de los miembros del equipo. Las discusiones breves pero frecuentes con los miembros del equipo conducirán a una comprensión más completa de cómo motivar e influir en otros. Estas conversaciones deben inspirar formas de crear oportunidades de colaboración, trabajo en equipo y redes externas.
Ser más gratificante para tratar. Las personas que son más empleables y exitosas en su carrera tienden a ser visto como más gratificante para hacer frente. Las personas premiadas tienden a ser cooperativas, amigables, confiadas y desinteresadas. Los individuos poco gratificantes tienden a ser más cautelosos y críticos; Están dispuestos a expresar sus opiniones y discrepar abiertamente, pero pueden desarrollar una reputación de ser argumentativo, pesimista y confrontacional. Aunque esta reputación ayuda a hacer cumplir los altos estándares, es sólo cuestión de tiempo antes de que erosione las relaciones y el apoyo a iniciativas que los acompañen. Es importante que estas personas aseguren un nivel adecuado de contacto interpersonal antes de encargar a alguien o pedirles ayuda. Proactivamente y con frecuencia compartir conocimientos y recursos sin una expectativa de reciprocidad será un largo camino.
Controla tus rabietas. La pasión y el entusiasmo intenso pueden fácilmente cruzar la línea para convertirse en malhumor y excitabilidad absoluta cuando la presión está encendida. A nadie le gusta un llorón. Y en el mundo de los negocios, aquellos que se sienten particularmente decepcionados o desanimados cuando surgen problemas imprevistos se consideran indignos de un asiento en la mesa de los adultos. Si eres una de las muchas personas que sufren de demasiada transparencia emocional, reflexiona sobre qué situaciones tienden a provocar sentimientos de enojo o frustración y supervisar tu tendencia a reaccionar exageradamente ante los contratiempos. Por ejemplo, si te despiertas con un montón de correos electrónicos molestos, no respondas inmediatamente - espera hasta que tengas tiempo para calmarte. Del mismo modo, si alguien hace un comentario irritante durante una reunión, controlar su reacción y mantener la calma. Aunque no puede pasar de ser Woody Allen a ser el Dalai Lama, puede evitar situaciones de estrés e inhibir sus reacciones volátiles mediante la detección de los factores desencadenantes. Empieza a trabajar en tácticas que te ayudan a tomar conciencia de tus emociones en tiempo real, no sólo en términos de cómo las experimentas, sino, más importante aún, en términos de cómo las experimentan otros.
Mostrar humildad, aunque sea falso. A veces se puede sentir como si estuvieras trabajando en una isla manejada por niños de seis años. Pero si usted es el tipo de persona que piensa a menudo, "Estoy rodeado de idiotas", entonces es probable que sus comportamientos seguros sean vistos como arrogantes, fuertes e incapaces de admitir errores. Escalar la escala de la organización requiere un grado extraordinario de auto-creencia, que, hasta cierto punto, es visto como inspirador. Sin embargo, los líderes más eficaces son los que no parecen creer su propio bombo, porque se ven como humildes. Lograr un equilibrio saludable entre la asertividad y la modestia, demostrando receptividad a la retroalimentación y la capacidad de admitir sus errores, es una de las tareas más difíciles de dominar. Cuando las cosas van mal, los miembros del equipo buscan un liderazgo confiado, pero también esperan ser apoyados y enseñados con humildad mientras trabajan para mejorar la situación. Para desarrollar este componente de EQ, a veces es necesario falsificar la confianza, y es aún más importante fingir humildad. Vivimos en un mundo que recompensa a la gente por esconder sus inseguridades, pero la verdad es que es mucho más importante ocultar su arrogancia. Eso significa tragarse el orgullo, elegir y elegir batallas y buscar oportunidades para reconocer a los demás, incluso si cree que tiene razón y que otros están equivocados.
Si bien las recomendaciones anteriores pueden ser difíciles de seguir todo el tiempo, usted todavía se beneficiará si se pueden adoptar algunas de las veces. Al igual que con otras intervenciones de coaching, el objetivo aquí no es cambiar su personalidad, sino reemplazar los comportamientos contraproducentes con acciones más adaptables para construir nuevos hábitos que reemplacen las tendencias tóxicas y mejoren cómo los demás lo perciben. Por eso, cuando el coaching funciona, invalida los resultados de una prueba de personalidad: Sus predisposiciones por defecto ya no se evidencian en sus comportamientos.
Tomas Chamorro-Premuzic es el director general de Hogan Assessment Systems, profesor de Psicología Empresarial en la University College de Londres y miembro de la facultad de la Universidad de Columbia. Encuentralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com. Su próximo libro, The Talent Delusion, será publicado en febrero de 2017.
Harvard Business Review
Inteligencia Emocional
Entre los diversos ingredientes básicos del talento y el éxito profesional, pocas cualidades personales han recibido más atención en la última década que la inteligencia emocional (EQ), la capacidad de identificar y manejar las emociones propias y ajenas. Es importante destacar, a diferencia de la mayoría de las competencias que lo convierten en el espíritu de la hora de las palabras de moda, EQ no es moda.
De hecho, miles de estudios académicos han demostrado el poder predictivo de las evaluaciones científicas de EQ con respecto al rendimiento laboral, el potencial de liderazgo, el espíritu empresarial y la empleabilidad. Por otra parte, la importancia de la EQ se ha destacado más allá de los escenarios relacionados con el trabajo, ya que las puntuaciones más altas se han asociado con el éxito de la relación, la salud mental y física y la felicidad.
Todo esto es una buena noticia para las personas con mayor nivel de ecualización. Pero, ¿qué pueden hacer aquellos con puntuaciones más bajas para mejorar sus habilidades intrapersonales e interpersonales? ¿Es posible aumentar la EQ de los demás y de los demás más allá de sus niveles naturales? Mientras que Goleman y otros escritores populares sostienen que (a diferencia de IQ) EQ es maleable y entrenable, el EQ es realmente sólo una combinación de rasgos de personalidad. Por consiguiente, no está puesto en piedra; es en gran parte hereditaria, moldeada por experiencias de la niñez, y bastante estable con el tiempo.
Esto no significa que el esfuerzo puesto para esculpir comportamientos emocionalmente inteligentes es una pérdida de tiempo. Simplemente significa que se requiere enfoque y dedicación. Lo mismo ocurre con ayudar a otros a actuar con EQ cuando no están naturalmente inclinados a hacerlo. Aquí hay cinco pasos críticos para desarrollar EQ:
Convierta el autoengaño en autoconciencia. La personalidad, y por lo tanto la ecualización, se compone de dos partes: la identidad (cómo nos vemos) y la reputación (cómo nos ven los demás). Para la mayoría de la gente existe una disparidad entre la identidad y la reputación que puede hacer que ignoren la retroalimentación y el descarrilamiento. La autoconciencia real consiste en lograr una visión realista de las fortalezas y debilidades de uno y de cómo esas fortalezas y debilidades se comparan con las de los demás. Por ejemplo, la mayoría de la gente califica su propio EQ altamente, solamente una minoría de esos individuos será clasificada como emocionalmente inteligente por otros. Convertir el autoengaño en autoconciencia no sucederá sin una retroalimentación precisa, del tipo que proviene de evaluaciones basadas en datos, como pruebas de personalidad válidas o encuestas de retroalimentación de 360 grados. Estas herramientas son fundamentales para ayudarnos a descubrir los puntos ciegos relacionados con la EQ, no menos porque otras personas son generalmente demasiado cortés para darnos retroalimentación negativa.
Convierte el autofoco en otro enfoque. Prestar la debida atención a los demás equivale al éxito profesional. Pero para aquellos con niveles más bajos de ecualización, es difícil ver las cosas desde las perspectivas de los demás, especialmente cuando no hay un camino claro o erróneo. El desarrollo de un enfoque centrado en otros comienza con una apreciación y un reconocimiento básicos de las fortalezas, debilidades y creencias individuales de los miembros del equipo. Las discusiones breves pero frecuentes con los miembros del equipo conducirán a una comprensión más completa de cómo motivar e influir en otros. Estas conversaciones deben inspirar formas de crear oportunidades de colaboración, trabajo en equipo y redes externas.
Ser más gratificante para tratar. Las personas que son más empleables y exitosas en su carrera tienden a ser visto como más gratificante para hacer frente. Las personas premiadas tienden a ser cooperativas, amigables, confiadas y desinteresadas. Los individuos poco gratificantes tienden a ser más cautelosos y críticos; Están dispuestos a expresar sus opiniones y discrepar abiertamente, pero pueden desarrollar una reputación de ser argumentativo, pesimista y confrontacional. Aunque esta reputación ayuda a hacer cumplir los altos estándares, es sólo cuestión de tiempo antes de que erosione las relaciones y el apoyo a iniciativas que los acompañen. Es importante que estas personas aseguren un nivel adecuado de contacto interpersonal antes de encargar a alguien o pedirles ayuda. Proactivamente y con frecuencia compartir conocimientos y recursos sin una expectativa de reciprocidad será un largo camino.
Controla tus rabietas. La pasión y el entusiasmo intenso pueden fácilmente cruzar la línea para convertirse en malhumor y excitabilidad absoluta cuando la presión está encendida. A nadie le gusta un llorón. Y en el mundo de los negocios, aquellos que se sienten particularmente decepcionados o desanimados cuando surgen problemas imprevistos se consideran indignos de un asiento en la mesa de los adultos. Si eres una de las muchas personas que sufren de demasiada transparencia emocional, reflexiona sobre qué situaciones tienden a provocar sentimientos de enojo o frustración y supervisar tu tendencia a reaccionar exageradamente ante los contratiempos. Por ejemplo, si te despiertas con un montón de correos electrónicos molestos, no respondas inmediatamente - espera hasta que tengas tiempo para calmarte. Del mismo modo, si alguien hace un comentario irritante durante una reunión, controlar su reacción y mantener la calma. Aunque no puede pasar de ser Woody Allen a ser el Dalai Lama, puede evitar situaciones de estrés e inhibir sus reacciones volátiles mediante la detección de los factores desencadenantes. Empieza a trabajar en tácticas que te ayudan a tomar conciencia de tus emociones en tiempo real, no sólo en términos de cómo las experimentas, sino, más importante aún, en términos de cómo las experimentan otros.
Mostrar humildad, aunque sea falso. A veces se puede sentir como si estuvieras trabajando en una isla manejada por niños de seis años. Pero si usted es el tipo de persona que piensa a menudo, "Estoy rodeado de idiotas", entonces es probable que sus comportamientos seguros sean vistos como arrogantes, fuertes e incapaces de admitir errores. Escalar la escala de la organización requiere un grado extraordinario de auto-creencia, que, hasta cierto punto, es visto como inspirador. Sin embargo, los líderes más eficaces son los que no parecen creer su propio bombo, porque se ven como humildes. Lograr un equilibrio saludable entre la asertividad y la modestia, demostrando receptividad a la retroalimentación y la capacidad de admitir sus errores, es una de las tareas más difíciles de dominar. Cuando las cosas van mal, los miembros del equipo buscan un liderazgo confiado, pero también esperan ser apoyados y enseñados con humildad mientras trabajan para mejorar la situación. Para desarrollar este componente de EQ, a veces es necesario falsificar la confianza, y es aún más importante fingir humildad. Vivimos en un mundo que recompensa a la gente por esconder sus inseguridades, pero la verdad es que es mucho más importante ocultar su arrogancia. Eso significa tragarse el orgullo, elegir y elegir batallas y buscar oportunidades para reconocer a los demás, incluso si cree que tiene razón y que otros están equivocados.
Si bien las recomendaciones anteriores pueden ser difíciles de seguir todo el tiempo, usted todavía se beneficiará si se pueden adoptar algunas de las veces. Al igual que con otras intervenciones de coaching, el objetivo aquí no es cambiar su personalidad, sino reemplazar los comportamientos contraproducentes con acciones más adaptables para construir nuevos hábitos que reemplacen las tendencias tóxicas y mejoren cómo los demás lo perciben. Por eso, cuando el coaching funciona, invalida los resultados de una prueba de personalidad: Sus predisposiciones por defecto ya no se evidencian en sus comportamientos.
Tomas Chamorro-Premuzic es el director general de Hogan Assessment Systems, profesor de Psicología Empresarial en la University College de Londres y miembro de la facultad de la Universidad de Columbia. Encuentralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com. Su próximo libro, The Talent Delusion, será publicado en febrero de 2017.
Michael Sanger es Psicólogo Industrial / Organizacional y Estratega Senior en la división de Alianza Global de Hogan Assessment Systems.
Editores originales conservan todos los derechos.
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