En lugar de optimizar los procesos, vuelva a diseñarlos como plataformas
Por Michael Schrage
Harvard Business Revew
Innovación
La optimización de procesos puede transformar la experiencia del usuario. Repensar la optimización de procesos - visualizar procesos como plataformas - puede transformar su modelo de negocio.
Un equipo de outsourcing de aplicaciones, por ejemplo, propuso un inteligente UX tweak para ayudar a optimizar un proceso global de cumplimiento de su empresa gestionada por su cliente más grande.
La idea era simple: en lugar de hacer que los compradores pasen por toda la secuencia de pedidos en línea sólo para encontrar agotamiento o retrasos en la entrega, ¿por qué no alertarlos de la disponibilidad del producto por adelantado? Un poco de datos de inventario mejorarían las expectativas de los clientes y la eficiencia del proceso. Seguramente esta innovación barata, centrada en el cliente y basada en datos impresionaría al cliente.
Pero cuanto más rigurosamente se modelaron los casos de uso, más complicadas fueron las expectativas y las eficiencias. ¿Los compradores abandonarían las compras si no pudieran obtener exactamente lo que querían? ¿Desertarían a los competidores? ¿Pueden los paquetes de productos o incentivos cambiar significativamente la demanda y los flujos de producción?
Toda la sencillez originalmente atractiva desapareció en la incertidumbre. Todos los analíticos sugirieron que dar a los clientes datos claros, oportunos y precisos era tan probable que se subvertieran para mejorar los KPI de cumplimiento.
Este hallazgo aparentemente contraintuitivo enfureció al grupo. ¿Cómo podría un proceso tan bien definido desafiar la optimización? ¿Por qué una mejor información no conduce intrínsecamente a mejores resultados? El avance llegó a menos de 20 minutos en una sesión de diseño facilitado: el equipo se dio cuenta de que estaba luchando para resolver el problema equivocado.
El verdadero obstáculo y la oportunidad no era una mejora en optimizar el proceso de cumplimiento, sino crear una mejor plataforma para el cumplimiento. En otras palabras, el cumplimiento global necesario para mirar, sentir y entregar más como Amazon que SAP. Para que los clientes fuesen más felices, la optimización importó menos que la innovación.
Esta percepción del grupo gob-smacked. Instantáneamente entendieron que las arquitecturas de las plataformas exigían diferentes sensibilidades digitales y de diseño empresarial que las arquitecturas de procesos. Su experiencia en outsourcing sensible a la RFP había obscurecido de manera perversa los conocimientos esenciales sobre lo que el cumplimiento creativo debería significar tanto para clientes como para clientes. Sus puntos fuertes de optimización se habían convertido en debilidad de la innovación.
El proceso de la "plataforma" sería clave para el éxito. Es decir, el equipo de outsourcing de aplicaciones revisado, repensado y mapeado en la carretera cómo convertir mejor un proceso interno valioso en una plataforma de negocio viable. Desafiar a la gente a visualizar los procesos como plataformas cambia completamente cómo se debaten y discuten los intercambios entre la innovación, la optimización y la experiencia del usuario.
No todos los procesos de negocio pueden - o deberían - ser re-conceptualizados como plataformas. Pero cuando los esfuerzos analíticos típicos y tradicionales para mejorar u optimizar los procesos alcanzan rendimientos decrecientes, esto podría indicar una oportunidad de la "plataforma".
La mayoría de las empresas establecidas, sin embargo, privilegian los productos sobre los procesos en sus estrategias de plataforma. Como Feng Zhu y Nathan Furr observan en su artículo "Productos a las plataformas: dar el salto":
La "Plataforma" se disuelve una vez que las distinciones significativas entre el producto frente a la ventaja competitiva del proceso. La digitalización, la virtualización y la "red-ificación" en curso de los procesos de negocio los convierten en únicos adecuados para su plataforma.
La optimización tradicional del proceso de investigación de operaciones, por ejemplo, rara vez abarca las pruebas A/B o incorpora los motores de recomendación del cliente. Por el contrario, las plataformas digitales de clase mundial como Google, Amazon, App Store de Apple y Netflix prácticamente fetichizan la experimentación iterativa y la "inteligencia colectiva".
Cuando los procesos de cumplimiento se convierten en plataformas, las oportunidades de segmentar a los clientes, las ofertas de paquetes de pruebas A/B y hacer explotar las recomendaciones específicas. ¿Los retrasos en las entregas siguen siendo importantes? Por supuesto. Pero ahora los clientes pueden considerar incentivos - descuentos, promociones, planes especiales, etc. - como compensaciones e incentivos para comprar. En lugar de priorizar la optimización de procesos en torno a la gestión de inventario, UXes dedicados a cultivar la lealtad, juicio y servicios auxiliares evolucionan. Las plataformas, no los procesos, hacen que las innovaciones sean más rápidas y fáciles de implementar.
En consecuencia, las aplicaciones de outsourcing ahora pueden ir más allá de la satisfacción del cliente para influir en el lado del desarrollador del proceso convertido en plataforma. Los datos de demanda y recomendaciones de los clientes pueden crear conocimientos analíticos predictivos que los proveedores pueden utilizar para administrar sus inventarios just-in-time. Las cadenas de suministro pueden ser más anticipativas y eficaces.
El cumplimiento redefine el proceso de recepción, envasado y envío de pedidos de mercancías en una plataforma que media como los clientes y proveedores crean y obtienen valor de los demás. Desentrañar donde termina la optimización y comienza la innovación - y viceversa - se convierte en un error de un tonto.
Para la mayoría de las organizaciones, la identificación de los procesos que merecen o necesitan convertirse en plataformas - contratación, capacitación, recaudación de fondos, marketing, innovación, desarrollo de software - se convierte en estratégicamente primordial. ¿Cuándo debería un grupo de I+D abrazar las iniciativas similares a los premios X o iniciativas de innovación de crowdsourcing? ¿Qué tipo de plataforma de capacitación digital agnóstica producirá los mayores retornos de la inversión de capital humano?
La economía de la innovación cambia cuando la I+D se convierte en un proceso y más en una plataforma. Del mismo modo, las organizaciones que gestionan la comercialización más como una plataforma que como un proceso identifican, segmentan y prestan servicios a sus clientes de forma espectacularmente diferente a aquellos que no lo hacen. No busque más que Amazon, Uber o Alibaba para su validación.
Interfaces de programación de aplicaciones (API) y kits de desarrollo de software (SDK) son la salsa secreta para la innovación y la mejora de la plataforma digital. Por ejemplo, a principios de su presencia en línea, Netflix abrió APIs públicas a partir de las cuales los usuarios crearon enlaces a reseñas de películas de New York Times y maneras de descubrir contenido del nicho. Una API puede ofrecer a sus mejores usuarios la oportunidad de personalizar y mejorar su plataforma según sus necesidades. API y SDK dan a los usuarios el permiso y el poder de crear valor para ellos mismos.
La innovación, la mejora y la eficiencia del proceso no desaparecen o se hacen menos importantes. Pero la nueva realidad estratégica es que la innovación de la plataforma cada vez más define e impulsa la capacidad del proceso en vez de al revés. Las Plataformas, no procesos, cada vez más impacta e influencia la experiencia del usuario - para clientes, usuarios, canales y proveedores por igual. Las plataformas, no los procesos, son lo que habilita los procesos para interoperar y interactuar productivamente.
Para las industrias y empresas tradicionales, la manera más segura de hacer que un proceso clave sea más robusto, resistente y menos vulnerable a la interrupción es la plataforma. El futuro de la innovación de procesos es la plataforma; el futuro de las plataformas pertenece a los procesos que hacen que los usuarios de la plataforma sean más valiosos.
Michael Schrage, investigador del Centro de Negocios Digitales del MIT Sloan School, es el autor de los libros Serious Play (HBR Press), ¿Quién quieres que se convierta en tu cliente? (HBR Press) y la hipótesis del innovador (MIT Press).
Editores originales conservan todos los derechos.
Harvard Business Revew
Innovación
La optimización de procesos puede transformar la experiencia del usuario. Repensar la optimización de procesos - visualizar procesos como plataformas - puede transformar su modelo de negocio.
Un equipo de outsourcing de aplicaciones, por ejemplo, propuso un inteligente UX tweak para ayudar a optimizar un proceso global de cumplimiento de su empresa gestionada por su cliente más grande.
La idea era simple: en lugar de hacer que los compradores pasen por toda la secuencia de pedidos en línea sólo para encontrar agotamiento o retrasos en la entrega, ¿por qué no alertarlos de la disponibilidad del producto por adelantado? Un poco de datos de inventario mejorarían las expectativas de los clientes y la eficiencia del proceso. Seguramente esta innovación barata, centrada en el cliente y basada en datos impresionaría al cliente.
Pero cuanto más rigurosamente se modelaron los casos de uso, más complicadas fueron las expectativas y las eficiencias. ¿Los compradores abandonarían las compras si no pudieran obtener exactamente lo que querían? ¿Desertarían a los competidores? ¿Pueden los paquetes de productos o incentivos cambiar significativamente la demanda y los flujos de producción?
Toda la sencillez originalmente atractiva desapareció en la incertidumbre. Todos los analíticos sugirieron que dar a los clientes datos claros, oportunos y precisos era tan probable que se subvertieran para mejorar los KPI de cumplimiento.
Este hallazgo aparentemente contraintuitivo enfureció al grupo. ¿Cómo podría un proceso tan bien definido desafiar la optimización? ¿Por qué una mejor información no conduce intrínsecamente a mejores resultados? El avance llegó a menos de 20 minutos en una sesión de diseño facilitado: el equipo se dio cuenta de que estaba luchando para resolver el problema equivocado.
El verdadero obstáculo y la oportunidad no era una mejora en optimizar el proceso de cumplimiento, sino crear una mejor plataforma para el cumplimiento. En otras palabras, el cumplimiento global necesario para mirar, sentir y entregar más como Amazon que SAP. Para que los clientes fuesen más felices, la optimización importó menos que la innovación.
Esta percepción del grupo gob-smacked. Instantáneamente entendieron que las arquitecturas de las plataformas exigían diferentes sensibilidades digitales y de diseño empresarial que las arquitecturas de procesos. Su experiencia en outsourcing sensible a la RFP había obscurecido de manera perversa los conocimientos esenciales sobre lo que el cumplimiento creativo debería significar tanto para clientes como para clientes. Sus puntos fuertes de optimización se habían convertido en debilidad de la innovación.
El proceso de la "plataforma" sería clave para el éxito. Es decir, el equipo de outsourcing de aplicaciones revisado, repensado y mapeado en la carretera cómo convertir mejor un proceso interno valioso en una plataforma de negocio viable. Desafiar a la gente a visualizar los procesos como plataformas cambia completamente cómo se debaten y discuten los intercambios entre la innovación, la optimización y la experiencia del usuario.
No todos los procesos de negocio pueden - o deberían - ser re-conceptualizados como plataformas. Pero cuando los esfuerzos analíticos típicos y tradicionales para mejorar u optimizar los procesos alcanzan rendimientos decrecientes, esto podría indicar una oportunidad de la "plataforma".
La mayoría de las empresas establecidas, sin embargo, privilegian los productos sobre los procesos en sus estrategias de plataforma. Como Feng Zhu y Nathan Furr observan en su artículo "Productos a las plataformas: dar el salto":
- "En un modelo de negocio de productos, las empresas crean valor desarrollando productos diferenciados para las necesidades específicas de los clientes, y capturan el valor cobrando dinero por esos artículos. En un modelo de negocio de plataforma, las empresas crean valor principalmente conectando usuarios y terceros, y capturan valor cobrando tarifas por el acceso a la plataforma. Los modelos de la plataforma traen un cambio en el énfasis, desde satisfacer las necesidades específicas de los clientes hasta fomentar la adopción del mercado masivo para maximizar el número de interacciones, o de fuentes de ventaja competitiva relacionadas con el producto (como la diferenciación de productos) Ventaja (los efectos de red de conectar muchos usuarios y terceros) ".
La "Plataforma" se disuelve una vez que las distinciones significativas entre el producto frente a la ventaja competitiva del proceso. La digitalización, la virtualización y la "red-ificación" en curso de los procesos de negocio los convierten en únicos adecuados para su plataforma.
La optimización tradicional del proceso de investigación de operaciones, por ejemplo, rara vez abarca las pruebas A/B o incorpora los motores de recomendación del cliente. Por el contrario, las plataformas digitales de clase mundial como Google, Amazon, App Store de Apple y Netflix prácticamente fetichizan la experimentación iterativa y la "inteligencia colectiva".
Cuando los procesos de cumplimiento se convierten en plataformas, las oportunidades de segmentar a los clientes, las ofertas de paquetes de pruebas A/B y hacer explotar las recomendaciones específicas. ¿Los retrasos en las entregas siguen siendo importantes? Por supuesto. Pero ahora los clientes pueden considerar incentivos - descuentos, promociones, planes especiales, etc. - como compensaciones e incentivos para comprar. En lugar de priorizar la optimización de procesos en torno a la gestión de inventario, UXes dedicados a cultivar la lealtad, juicio y servicios auxiliares evolucionan. Las plataformas, no los procesos, hacen que las innovaciones sean más rápidas y fáciles de implementar.
En consecuencia, las aplicaciones de outsourcing ahora pueden ir más allá de la satisfacción del cliente para influir en el lado del desarrollador del proceso convertido en plataforma. Los datos de demanda y recomendaciones de los clientes pueden crear conocimientos analíticos predictivos que los proveedores pueden utilizar para administrar sus inventarios just-in-time. Las cadenas de suministro pueden ser más anticipativas y eficaces.
El cumplimiento redefine el proceso de recepción, envasado y envío de pedidos de mercancías en una plataforma que media como los clientes y proveedores crean y obtienen valor de los demás. Desentrañar donde termina la optimización y comienza la innovación - y viceversa - se convierte en un error de un tonto.
Para la mayoría de las organizaciones, la identificación de los procesos que merecen o necesitan convertirse en plataformas - contratación, capacitación, recaudación de fondos, marketing, innovación, desarrollo de software - se convierte en estratégicamente primordial. ¿Cuándo debería un grupo de I+D abrazar las iniciativas similares a los premios X o iniciativas de innovación de crowdsourcing? ¿Qué tipo de plataforma de capacitación digital agnóstica producirá los mayores retornos de la inversión de capital humano?
La economía de la innovación cambia cuando la I+D se convierte en un proceso y más en una plataforma. Del mismo modo, las organizaciones que gestionan la comercialización más como una plataforma que como un proceso identifican, segmentan y prestan servicios a sus clientes de forma espectacularmente diferente a aquellos que no lo hacen. No busque más que Amazon, Uber o Alibaba para su validación.
Interfaces de programación de aplicaciones (API) y kits de desarrollo de software (SDK) son la salsa secreta para la innovación y la mejora de la plataforma digital. Por ejemplo, a principios de su presencia en línea, Netflix abrió APIs públicas a partir de las cuales los usuarios crearon enlaces a reseñas de películas de New York Times y maneras de descubrir contenido del nicho. Una API puede ofrecer a sus mejores usuarios la oportunidad de personalizar y mejorar su plataforma según sus necesidades. API y SDK dan a los usuarios el permiso y el poder de crear valor para ellos mismos.
La innovación, la mejora y la eficiencia del proceso no desaparecen o se hacen menos importantes. Pero la nueva realidad estratégica es que la innovación de la plataforma cada vez más define e impulsa la capacidad del proceso en vez de al revés. Las Plataformas, no procesos, cada vez más impacta e influencia la experiencia del usuario - para clientes, usuarios, canales y proveedores por igual. Las plataformas, no los procesos, son lo que habilita los procesos para interoperar y interactuar productivamente.
Para las industrias y empresas tradicionales, la manera más segura de hacer que un proceso clave sea más robusto, resistente y menos vulnerable a la interrupción es la plataforma. El futuro de la innovación de procesos es la plataforma; el futuro de las plataformas pertenece a los procesos que hacen que los usuarios de la plataforma sean más valiosos.
Michael Schrage, investigador del Centro de Negocios Digitales del MIT Sloan School, es el autor de los libros Serious Play (HBR Press), ¿Quién quieres que se convierta en tu cliente? (HBR Press) y la hipótesis del innovador (MIT Press).
Editores originales conservan todos los derechos.
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