Las razones más comunes de los programas de experiencia del cliente fracasan
Por Ryan Smith y Luke Williams
Harvard Business Review
Clientes
La mayoría de la experiencia de los clientes (programas CX) se posicionan como estratégicos, pero se desvían rápidamente de los objetivos de negocio y se vuelven simplemente sobre el seguimiento de las métricas CX. El tiempo pasa lentamente, los datos continúan aumentando y la parálisis se establece. Grandes objetivos estratégicos evolucionan en mejoras de puntuación e incrementalismo en lugar de recoger ideas útiles que permiten cambiar con confianza.
Entonces, ¿dónde va todo mal?
La mayoría de los programas CX se rompen de manera similar:
Error # 1: Dejar el cambio y la innovación
Pregúntele al líder del programa CX sobre el propósito del programa. Si la respuesta es algo distinto de "Para que podamos hacer cambios inteligentes que beneficien al cliente y al negocio", es posible que tenga un problema serio. Los programas de CX deben ser sobre el cambio.
En el nivel más rudimentario, los programas básicos rastrean el rendimiento en el tiempo. Sí, eso es útil, pero ¿por qué es importante? Porque quieres mejorar con el tiempo. Esto significa que usted debe hacer las cosas de manera diferente que antes. Mientras que no es complicado, esto es una premisa frecuentemente pasada por alto a tener un programa de CX-él está sobre cambio.
Los programas eficaces de CX priorizan la importancia de lo que se mide y apila esos datos en contra de los resultados deseados, lo que se llama "análisis de controladores". Un buen análisis de controladores desbloquea el método para tener el mayor cambio en el menor número posible de movimientos.
Si bien la ejecución de los análisis del controlador permite el cambio, no es un cambio real. Es más información hasta que hagas algo con ella. Las razones para cambiar no suceden a menudo son informes de parálisis, la falta de "tiempo de pensar", y el fracaso de colaborar.
La parálisis de informes puede ocurrir cuando los equipos están tan envueltos en la distribución de datos, asegurando la calidad de los datos, o escribiendo ideas que olvidan el propósito de los datos. Si "mide todo y reporta en todas partes", no está siendo estratégico con sus datos.
Construir en "pensar el tiempo" puede ayudar con esto. En lugar de simplemente medir, fabricar y distribuir, construir en el tiempo para comprender las implicaciones y aplicaciones de los datos. Esto le dará claridad y confianza en lo que ha visto, cómo las piezas del rompecabezas encajan, permiten que se formen las hipótesis y los planes para el cambio que se hará.
La colaboración también es importante si CX va a resultar en cualquier cambio real. Los expertos de CX deben trabajar con otros departamentos y partes interesadas para impulsar la agenda para la mejora centrada en el cliente. Sí, es difícil hacer esto cuando nadie tiene tiempo para reunirse, y mucho menos colaborar. Pero el programa CX está en una posición única para tratar de hacer que esto suceda de todos modos. Ellos son dueños del cliente, ellos son el abogado, y tienen el análisis. Lo más importante, el programa CX recuerda a todos los demás por qué tienen que hacer tiempo para el cliente, por encima de todo.
Error # 2: vincular las métricas con los resultados del negocio
La mayoría de los programas CX utilizan sus propias medidas de seguimiento como emblemas de éxito o fracaso. Si una puntuación mejora, ese número es anunciado y los equipos de CX lo utilizan como evidencia de la innovación y la mejora por el equipo. A menudo, estos resultados se aceptan al valor nominal.
Pero el problema con este enfoque es que realmente no se puede controlar para todas las otras cosas que podrían hacer subir las puntuaciones, y no se puede suponer que un aumento en las puntuaciones es bueno para los ingresos netos. Cuando llegue el momento de establecer los indicadores clave de rendimiento (KPIs) para el programa, asegúrese de hacer coincidirlos con la entrada de su CMO y su CFO.
¿Cuáles son los tipos de cosas que puede desear considerar? Aquí hay unos ejemplos:
Hay un lugar en el mundo para las métricas de la encuesta benchmarking de rendimiento como la puntuación de promotor neto (NPS). Muchas empresas no son suficientemente sofisticadas con respecto a las medidas anteriores, por lo que la medición de NPS u otras métricas puede ser la única evidencia empírica disponible. Cuando este es el caso, sin embargo, asegúrese de estudiar el éxito o fracaso del KPI con precaución. Un cliente satisfecho no es necesariamente rentable.
Error # 3: Moverse lentamente, sin un propósito
Un programa CX es una cosa viva y que respira. Está en un estado de crecimiento, pico de productividad o declive. Los programas de CX son como el alpinismo - si no se está moviendo con confianza a través del problema, puede estar desperdiciando valiosa energía tratando de averiguar hacia dónde va.
Si bien es crítico que los programas de CX estén bien diseñados y metodológicamente sólidos, a veces las actividades de despilfarro se les permite entrar en el proceso de diseño y atascar el programa. La falta de ímpetu y la lentitud significan una fatalidad para un programa CX, y el liderazgo debe impulsar el programa.
El verdadero liderazgo de CX proviene de:
Ir poco a poco cuando no sea una clara evidencia de que el programa ha caído en neutral en el campo del liderazgo.
Hay muchos obstáculos y desvíos que pueden prevenir el ROI completo de su programa CX. En nuestra experiencia, estos tres son los más comunes. Para evitarlos, recuerde que los programas CX no se limitan a observar las puntuaciones para subir y bajar. El objetivo es crear experiencias que agreguen valor al cliente y a la empresa simultáneamente, y esto requiere un cambio constante. Así que piense en qué experiencias ideales quiere que los clientes tengan, y trabaje hacia atrás desde allí. Trabajar rápidamente. Y re-inventar según sea necesario.
Ryan Smith es el cofundador de Qualtrics. Síguelo en Twitter en @RyanQualtrics.
Luke Williams es Director de CX en Qualtrics.
Harvard Business Review
Clientes
La mayoría de la experiencia de los clientes (programas CX) se posicionan como estratégicos, pero se desvían rápidamente de los objetivos de negocio y se vuelven simplemente sobre el seguimiento de las métricas CX. El tiempo pasa lentamente, los datos continúan aumentando y la parálisis se establece. Grandes objetivos estratégicos evolucionan en mejoras de puntuación e incrementalismo en lugar de recoger ideas útiles que permiten cambiar con confianza.
Entonces, ¿dónde va todo mal?
La mayoría de los programas CX se rompen de manera similar:
- No están diseñados teniendo en cuenta el cambio o la innovación.
- Tienen métricas "blandas" en lugar de metas reales de negocio.
- Se mueven lentamente y sin propósito.
Error # 1: Dejar el cambio y la innovación
Pregúntele al líder del programa CX sobre el propósito del programa. Si la respuesta es algo distinto de "Para que podamos hacer cambios inteligentes que beneficien al cliente y al negocio", es posible que tenga un problema serio. Los programas de CX deben ser sobre el cambio.
En el nivel más rudimentario, los programas básicos rastrean el rendimiento en el tiempo. Sí, eso es útil, pero ¿por qué es importante? Porque quieres mejorar con el tiempo. Esto significa que usted debe hacer las cosas de manera diferente que antes. Mientras que no es complicado, esto es una premisa frecuentemente pasada por alto a tener un programa de CX-él está sobre cambio.
Los programas eficaces de CX priorizan la importancia de lo que se mide y apila esos datos en contra de los resultados deseados, lo que se llama "análisis de controladores". Un buen análisis de controladores desbloquea el método para tener el mayor cambio en el menor número posible de movimientos.
Si bien la ejecución de los análisis del controlador permite el cambio, no es un cambio real. Es más información hasta que hagas algo con ella. Las razones para cambiar no suceden a menudo son informes de parálisis, la falta de "tiempo de pensar", y el fracaso de colaborar.
La parálisis de informes puede ocurrir cuando los equipos están tan envueltos en la distribución de datos, asegurando la calidad de los datos, o escribiendo ideas que olvidan el propósito de los datos. Si "mide todo y reporta en todas partes", no está siendo estratégico con sus datos.
Construir en "pensar el tiempo" puede ayudar con esto. En lugar de simplemente medir, fabricar y distribuir, construir en el tiempo para comprender las implicaciones y aplicaciones de los datos. Esto le dará claridad y confianza en lo que ha visto, cómo las piezas del rompecabezas encajan, permiten que se formen las hipótesis y los planes para el cambio que se hará.
La colaboración también es importante si CX va a resultar en cualquier cambio real. Los expertos de CX deben trabajar con otros departamentos y partes interesadas para impulsar la agenda para la mejora centrada en el cliente. Sí, es difícil hacer esto cuando nadie tiene tiempo para reunirse, y mucho menos colaborar. Pero el programa CX está en una posición única para tratar de hacer que esto suceda de todos modos. Ellos son dueños del cliente, ellos son el abogado, y tienen el análisis. Lo más importante, el programa CX recuerda a todos los demás por qué tienen que hacer tiempo para el cliente, por encima de todo.
Error # 2: vincular las métricas con los resultados del negocio
La mayoría de los programas CX utilizan sus propias medidas de seguimiento como emblemas de éxito o fracaso. Si una puntuación mejora, ese número es anunciado y los equipos de CX lo utilizan como evidencia de la innovación y la mejora por el equipo. A menudo, estos resultados se aceptan al valor nominal.
Pero el problema con este enfoque es que realmente no se puede controlar para todas las otras cosas que podrían hacer subir las puntuaciones, y no se puede suponer que un aumento en las puntuaciones es bueno para los ingresos netos. Cuando llegue el momento de establecer los indicadores clave de rendimiento (KPIs) para el programa, asegúrese de hacer coincidirlos con la entrada de su CMO y su CFO.
¿Cuáles son los tipos de cosas que puede desear considerar? Aquí hay unos ejemplos:
- Costo para Adquirir y Servir a un Cliente (CAC y CSC): Cuanto mejor entienda a su cliente y a su base de clientes potenciales, cuanto más construya experiencias y servicios que anhelan, menor será su CAC y CSC.
- Penetración del cliente y compartir: La penetración del cliente es simplemente aumentar el número de clientes que tiene. La parte de la cartera es la medida última de cómo gastan su dinero cuando se produce la última decisión de punto de venta (POS). Estudie los impulsores y las barreras de ambos para optimizar aquí.
- Valor de la vida del cliente: Este es el valor actual neto de todos los ingresos futuros del cliente con la cuenta de desgaste y su tasa de descuento. Es una medida compleja, pero las mejores firmas la entienden y la convierten en una parte central de su tarjeta de puntuación.
- Churn del cliente: Un programa bien manejado de CX puede contribuir a las ganancias contra clientes que cambian lejos de su marca (desgaste) o que lo abandonan por completo (defection).
Hay un lugar en el mundo para las métricas de la encuesta benchmarking de rendimiento como la puntuación de promotor neto (NPS). Muchas empresas no son suficientemente sofisticadas con respecto a las medidas anteriores, por lo que la medición de NPS u otras métricas puede ser la única evidencia empírica disponible. Cuando este es el caso, sin embargo, asegúrese de estudiar el éxito o fracaso del KPI con precaución. Un cliente satisfecho no es necesariamente rentable.
Error # 3: Moverse lentamente, sin un propósito
Un programa CX es una cosa viva y que respira. Está en un estado de crecimiento, pico de productividad o declive. Los programas de CX son como el alpinismo - si no se está moviendo con confianza a través del problema, puede estar desperdiciando valiosa energía tratando de averiguar hacia dónde va.
Si bien es crítico que los programas de CX estén bien diseñados y metodológicamente sólidos, a veces las actividades de despilfarro se les permite entrar en el proceso de diseño y atascar el programa. La falta de ímpetu y la lentitud significan una fatalidad para un programa CX, y el liderazgo debe impulsar el programa.
El verdadero liderazgo de CX proviene de:
- Propiedad. Debe haber un dueño del programa: una sola persona que es responsable en última instancia del éxito y la calidad del programa.
- Pericia. El líder no tiene que saber todo sobre el negocio, métodos de investigación y análisis, o la estrategia para ser eficaz. Pero cuanto más saben sobre cada uno, más eficaz será el programa.
- Recursos. Los presupuestos de varios millones de dólares no son necesarios para crear o capturar valor. Comience con un presupuesto básico de acuerdo con los de un programa de TI. Que demuestren valor para ganar más recursos.
- Empoderamiento. Dé a su líder la autoridad para tener éxito.
Ir poco a poco cuando no sea una clara evidencia de que el programa ha caído en neutral en el campo del liderazgo.
Hay muchos obstáculos y desvíos que pueden prevenir el ROI completo de su programa CX. En nuestra experiencia, estos tres son los más comunes. Para evitarlos, recuerde que los programas CX no se limitan a observar las puntuaciones para subir y bajar. El objetivo es crear experiencias que agreguen valor al cliente y a la empresa simultáneamente, y esto requiere un cambio constante. Así que piense en qué experiencias ideales quiere que los clientes tengan, y trabaje hacia atrás desde allí. Trabajar rápidamente. Y re-inventar según sea necesario.
Ryan Smith es el cofundador de Qualtrics. Síguelo en Twitter en @RyanQualtrics.
Luke Williams es Director de CX en Qualtrics.
Editores originales conservan todos los derechos.
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