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Cuando las propinas se convierten en un problema de experiencia del cliente

Por Mark Bender, Marco Bertini, Oded Koenigsberg y Rob Waiser

Compensación y beneficios

Harvard Business Review

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Resumen. Las propinas han evolucionado de una tradición hotelera a una expectativa generalizada en muchos sectores de servicios, como aerolíneas, consultorios médicos y quioscos de autopago. Las encuestas muestran que una parte significativa de los estadounidenses considera que la cultura de las propinas está fuera de control, y a muchos les molestan las pantallas predefinidas para dar propinas y la presión para darlas en situaciones inesperadas. Los autores recomiendan que las empresas se centren en tres principios al diseñar programas de propinas: distinción, visibilidad y proporcionalidad. Estos garantizan que los clientes solo den propinas por servicios discrecionales y observables, y pueden recompensar a los trabajadores en función de la calidad percibida. Se proponen soluciones como las propinas privadas, la eliminación de los fondos comunes de propinas y la vinculación de las propinas a las calificaciones del servicio para reducir el estrés y hacer que las propinas sean más justas.

Si casi la mitad de sus clientes se sintieran irritados por una práctica comercial, ¿la consideraría urgente? La satisfacción del cliente es un factor clave del rendimiento financiero; sin embargo, muchas empresas del sector servicios ignoran una creciente fuente de frustración: las propinas. Antes limitadas al sector hotelero, las solicitudes de propinas ahora aparecen en lugares inesperados: aerolíneas, consultorios médicos, talleres mecánicos, proveedores de logística, incluso mostradores de carnicería y depósitos de vehículos. Los sistemas de pago digitales, la economía colaborativa y la pandemia de COVID-19 han acelerado esta tendencia.

Square, proveedor de soluciones de punto de venta para pequeñas empresas, informa que la proporción de transacciones remotas con propinas aumentó al 75 % a principios de 2023, frente al 43 % antes de la pandemia. De igual manera, el Pew Research Center informa que el 72 % de los adultos estadounidenses afirma que se espera dar propinas en más lugares hoy que hace cinco años, y un análisis del New York Times muestra que la proporción de comercios que aceptan propinas casi se ha duplicado desde 2019. ¿El resultado? El estadounidense promedio gasta más de 450 dólares al año en propinas, una cifra sorprendente.

Hoy en día, incluso las granjas de autoservicio y los quioscos de autoservicio ofrecen una pequeña ayuda. Si esta tendencia continúa sin control, los profesionales de sectores de servicios mejor remunerados, como abogados, consultores y gestores de fondos de cobertura, podrían pronto argumentar que las propinas también deberían formar parte de su trabajo. Esto no es descabellado: al cumplir su promesa de campaña de "sin impuestos sobre las propinas", el presidente estadounidense Donald Trump dio a los empresarios una razón más para cambiar la compensación de los salarios a las propinas.

Según la última encuesta anual de Bankrate, el 41 % de los estadounidenses cree que la cultura de las propinas se ha descontrolado, frente al 30 % en 2023. La frustración con las pantallas de propinas con valores predeterminados inflados también está aumentando: el 38 % de los consumidores se siente molesto, en comparación con el 32 % en 2023.

Para ser claros, las propinas nunca deben servir como justificación para reducir el salario base de los empleados, una crítica dirigida a empresas como Instacart, DoorDash y Amazon. De hecho, en 2021, Amazon pagó casi 60 millones de dólares para resolver los cargos por retener parcialmente las propinas a 140.000 conductores de Flex durante dos años y medio. Sin embargo, nuestro objetivo no es detenernos en errores pasados; es examinar cómo las propinas, cuando se diseñan con cuidado, pueden reforzar la orientación al cliente en lugar de debilitarla. Al comprender su funcionamiento y consecuencias, las empresas pueden tomar decisiones informadas, ya sea para introducir, perfeccionar o incluso eliminar programas de propinas.

Más allá de dólares y centavos

En esencia, las propinas permiten a los empresarios transferir parte de sus costos laborales a los clientes. Esto ofrece dos ventajas principales. En primer lugar, las empresas pagan salarios más bajos en general y, si así lo desean, ofrecen precios más bajos a los clientes. En segundo lugar, las empresas que adoptan las propinas resultan más atractivas para los trabajadores de servicios con talento que anticipan mayores ingresos generales.

Pero externalizar cualquier tarea, incluida la remuneración de los empleados, presupone que quienes asumen la responsabilidad están dispuestos y mejor preparados para tomar buenas decisiones. En teoría, los clientes son los mejores jueces de la calidad del servicio porque la experimentan de primera mano. Esta suposición se está debilitando.

En primer lugar, si bien la calidad del servicio es fácil de evaluar en restaurantes y salones de belleza, es mucho más difícil cuando los clientes carecen de conocimientos técnicos. Al pagar la reparación de un coche, por ejemplo, ¿cuántas personas pueden evaluar realmente el trabajo de un mecánico?

Más importante aún, dar propinas ahora se siente menos como una recompensa por un buen servicio y más como una forma de monetizar la empatía hacia los trabajadores mal pagados. Legalmente, las propinas son voluntarias; el Servicio de Impuestos Internos de EE. UU., por ejemplo, considera que un pago es una propina cuando el cliente no está obligado a hacerlo. En la práctica, la presión social empuja a los clientes a asumir una responsabilidad que no necesariamente desean o creen que deberían tener. En un estudio reciente, dos tercios de los clientes admitieron haber dado propinas por culpa para evitar situaciones incómodas o una confrontación directa. Muchos también tienen dificultades para valorar su experiencia en dólares.

¿El resultado? Facturas más altas, más ansiedad e incluso exposición al acoso o la discriminación, todo ello sin una clara ventaja en términos de calidad del servicio. Algunos negocios en sectores tradicionalmente retribuidos con propinas han abogado por eliminarlas o han experimentado con modelos de precios "todo incluido" sin propinas. Sin embargo, eliminar las propinas rara vez es una decisión inteligente.

El Union Hospitality Group, que opera varios restaurantes de lujo en la ciudad de Nueva York, solía rechazar las propinas. Su fundador y director ejecutivo, Danny Meyer, revirtió esta política en 2020, calificando de "inhumano" negar a sus empleados ingresos adicionales durante la pandemia, una postura que se mantiene hasta la fecha. De igual manera, Uber inicialmente excluyó las propinas, alegando preocupación por la discriminación contra grupos vulnerables, mientras que Lyft elogió públicamente su función de propinas. Posteriormente, Uber modificó su estrategia para atraer y retener mejor a los conductores, primero mediante un programa piloto y luego a nivel nacional.

Una posible alternativa es flexibilizar el proceso de compra. Plataformas digitales como Uber, Lyft, DoorDash, Instacart o Thumbtack podrían permitir a los clientes elegir entre transacciones con o sin propina dentro de sus aplicaciones, con precios ajustados para reflejar sus preferencias personales en lugar de consideraciones económicas.

Sin embargo, este nivel de elección puede ser difícil de implementar a gran escala para muchas empresas. En cambio, las empresas podrían beneficiarse más al comprender qué motiva la respuesta de los clientes a las propinas. Este conocimiento revela dónde las propinas mejoran la experiencia y dónde corren el riesgo de generar frustración.

Tres principios básicos

Si su empresa considera que la atención al cliente es un principio central y una fuente de diferenciación, debe considerar las siguientes condiciones al momento de decidir si implementar, refinar o discontinuar un programa de propinas:

Distinción: No se debe esperar que los clientes den propina por servicios esenciales para una compra. Deben reconocer claramente qué parte de su experiencia proviene del servicio discrecional.

Visibilidad: El servicio discrecional que se realiza debe ser observable para el cliente.

Proporcionalidad: Los clientes deben tener la libertad de recompensar a los trabajadores en función de su percepción de la calidad del servicio.

En 2024, el expresidente de la compañía de videojuegos Blizzard Entertainment propuso permitir que los clientes dieran propinas a los desarrolladores de los juegos que les encantaban. Como era de esperar, los jugadores no mostraron mucho entusiasmo. Si bien los jugadores pueden apreciar la calidad de un juego, su diseño y producción no son un servicio personal ni algo que los clientes puedan destacar. En otras palabras, no está claro dónde termina el producto y dónde empieza el servicio, una clara ruptura del principio de distinción.

De hecho, en este contexto, las propinas pueden incluso tener consecuencias imprevistas en las responsabilidades fundamentales de los empleados. Por ejemplo, cuando Frontier Airlines introdujo las propinas para la tripulación de cabina en 2019, los expertos advirtieron que esto podría socavar la función de los auxiliares de vuelo como responsables de seguridad.

Ahora bien, en algunos casos, el servicio es distintivo, pero los clientes no lo perciben o se les pide una propina antes de disfrutarlo. Esto viola el concepto de visibilidad. Consideremos servicios de entrega de comida como DoorDash, donde se les pide a los usuarios que den una propina antes de que el encargado entregue su pedido. En 2023, DoorDash implementó una advertencia rápida que advertía que la comida podría tardar más en entregarse si no se daba propina, convirtiendo la propina de una recompensa discrecional en una oferta competitiva para una entrega más rápida.

Dar propina antes del servicio también reduce la capacidad de decisión del cliente y puede debilitar la motivación del trabajador, ya que ya no se puede retener el pago por un desempeño deficiente ni aumentarlo por un servicio excepcional.

Cuando el servicio es importante, pero no se percibe, los negocios pueden eliminar las propinas sin aumentar necesariamente los salarios. Una opción es aplicar un cargo por servicio: un precio fijo y único para todos. Los clientes pagan aproximadamente la misma cantidad, pero se evitan el estrés de calcular la propina correcta.

Este enfoque es común en los cruceros. Por ejemplo, Royal Caribbean, Carnival Cruise Line y la mayoría de las demás compañías cobran automáticamente propinas de unos 20 $ por persona y día. Estos fondos se distribuyen entre el personal de recepción, como los camareros y el personal de sala, así como entre bastidores.

Por último, existen varias soluciones que las empresas pueden implementar para reforzar el vínculo entre los montos de las propinas y la calidad del servicio: nuestra noción de proporcionalidad :

Reconsidere las propinas basadas en porcentajes.

Cuando el esfuerzo del servicio no está directamente relacionado con el importe que se cobra al cliente por una compra, esta práctica de dar propina es ilógica. Por ejemplo, si entregar un pedido de $60 no requiere más trabajo que uno de $30, ¿por qué debería ser diferente la propina? Un mejor estándar consideraría factores como la distancia recorrida, las condiciones climáticas o la urgencia.

Hacer que las propinas sean privadas.

Las empresas pueden reducir la presión social alejando las propinas de la vista del público. Hoy en día, el servicio en mostrador suele implicar que el personal dé la vuelta a una pantalla para dar la propina, lo que hace que negarse sea incómodo ante la mirada vigilante. En cambio, las grandes cadenas hoteleras están implementando opciones digitales más discretas. Marriott International, por ejemplo, está probando una función de propinas en su aplicación Bonvoy para aclarar cuándo y cómo los huéspedes dan propina, mientras que Wyndham Hotels & Resorts ahora permite dar propinas a personal como aparcacoches, botones y personal de limpieza mediante códigos QR personalizados.

Eliminar la acumulación de propinas.

En algunos entornos, las propinas se cobran y luego se reparten equitativamente entre los trabajadores de servicio o en función de factores como las horas trabajadas o la antigüedad. En los casinos, por ejemplo, los crupieres suelen compartir las propinas. Esto debilita la relación entre el esfuerzo individual y la recompensa al cliente, algo similar a un proyecto grupal donde algunos miembros se aprovechan de las ganancias, pero aun así obtienen una calificación de sobresaliente. Para aclarar, nuestra preocupación se centra en la forma de compensación, no en la cantidad. No juzgamos si el personal que atiende al cliente merece más que otros; más bien, argumentamos que las propinas son apropiadas para el primero, no para el segundo.

Complemente los porcentajes de propina sugeridos.

Las propinas sugeridas pueden aliviar la ansiedad de los clientes, pero las investigaciones muestran que casi el doble de estadounidenses se oponen a ellas que las apoyan. Las pantallas táctiles, combinadas con la presión social, suelen incitar a los clientes a dar propinas más altas. Por ejemplo, cuando los taxis de Nueva York introdujeron lectores de tarjetas en el asiento trasero con opciones predefinidas en la década del 2000, las propinas promedio con tarjeta de crédito aumentaron a aproximadamente el 22%, frente a aproximadamente el 10% en efectivo. Una mejor estrategia es incluir opciones claras de "sin propina" y "otro monto" junto con las cantidades sugeridas.

Vincula los porcentajes de propina a una calificación numérica familiar.

Esto ayuda a los clientes a relacionar su satisfacción con el monto de la propina. Una estrategia consiste en vincular las propinas a una escala de calificación simple, como la de Uber, de una a cinco estrellas, para que los clientes formen una opinión cualitativa antes de pensar en números. Este proceso es menos exigente mentalmente y, a menudo, más preciso.

Estas soluciones no eliminarán a los clientes "renegados" que no dejan propina a pesar de recibir un servicio excelente. Un estudio reveló que el 27 % de los repartidores de DoorDash experimentaron el "anzuelo de propina", donde los clientes prometen una propina generosa por adelantado y luego la reducen después de la entrega. Aun así, un sistema de propinas bien diseñado debería reducir la cantidad de clientes que se ven inducidos a manipular el sistema. Uber, por ejemplo, introdujo recientemente una función de garantía de propina para los repartidores.

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En la segunda temporada de la serie ganadora del Emmy, The Bear, el chef Carmy Berzatto y su hermana Natalie se reúnen para hablar de temas "superdivertidos" antes de la gran inauguración de su restaurante. Carmy empieza, planteando uno de los problemas fundamentales que enfrenta cualquier negocio de servicios hoy en día. "Dar propina o no", dice con la mirada fija al frente. Apenas disimulando su sarcasmo, añade que dar propina "debería ser una conversación sencilla y nada desagradable".

El Oso es una ficción, pero la forma en que Carmy define las propinas es real. El discurso público actual sobre las propinas y sus implicaciones para los negocios no es ni simple ni agradable. La tecnología digital, los cambios en las actitudes laborales y una pandemia mundial se han combinado para impulsar a las personas a dar propinas con mayor frecuencia y generosidad, hasta el punto de que el estrés, la frustración, el acoso e incluso la discriminación suelen eclipsar cualquier buena intención. La sensación de que las propinas están "fuera de control" proviene de la percepción de que las empresas están monetizando la empatía, haciendo que los trabajadores de servicios y los clientes se sientan explotados.

No existe una solución perfecta. Pero nuestro objetivo es ofrecer estructura y recomendaciones prácticas donde predomina la simplificación excesiva. Estas directrices pueden aliviar la presión sobre los clientes, mejorar el bienestar de los trabajadores y optimizar la experiencia general. Si su empresa valora la orientación al cliente y busca la diferenciación, preste mucha atención a las tres condiciones anteriores.

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Mark Bender es profesor asistente de marketing en la Universidad de Tampa.

Marco Bertini es profesor de Marketing en Esade, Universitat Ramon Llull, Barcelona. También es asesor senior de Globalpraxis, consultora especializada en la aceleración del crecimiento orgánico.

Oded Koenigsberg es profesor de marketing y vicedecano de la London Business School. Es coautor (con Marco Bertini) de «The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value» (MIT Press, 2020).

Rob Waiser es profesor asistente de marketing en la Universidad de Kansas.