Doxa 1898

Una nueva forma de remunerar a los equipos de ventas

Demasiadas empresas todavía asignan cuotas y comisiones, lo que resulta en pagar de más a algunos representantes y pagar menos a otros.

Por Sangram Vajre y Lindsay Cordell

Compensación y beneficios

Harvard Business Review

#Doxa #remunerar #equipo #ventas #empresa #comisiones #compensar #beneficios #objetivos #crecimiento #desempeño #plan

Resumen. Aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las empresas estructuran las cuotas de ventas y las compensaciones no ha evolucionado para mantenerse al día. Para compensar eficazmente a su equipo de ventas, siga estos cinco pasos. En primer lugar, las empresas deben determinar su madurez de comercialización y fijar objetivos en consecuencia. Luego deberían identificar qué es lo que realmente impulsa el crecimiento. A continuación, deben evaluar su desempeño actual, evaluar a sus equipos y, finalmente, crear un nuevo plan que se asemeje más a sus objetivos de compensación.

Gestionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, rotación frecuente, desafíos de capacitación y procesos decepcionantes. Con frecuencia se agregan nuevas capas de tecnología y, si bien estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo frustran a los empleados. Hablo con cientos de líderes de ventas cada año en empresas B2B de todos los tamaños y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las empresas estructuran las cuotas de ventas y la compensación no ha evolucionado para Mantenga.

Demasiadas empresas todavía simplifican demasiado al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas, medianas empresas, PYMES) que presenta un vendedor. Este enfoque tradicional da como resultado pagar de más a algunos vendedores y pagar menos a otros, y no tiene en cuenta dos factores clave:

¿Qué tácticas de comercialización (GTM) estás utilizando? Hemos identificado seis actividades principales de comercialización: entrada, salida, crecimiento impulsado por socios, crecimiento impulsado por eventos, crecimiento impulsado por la comunidad y crecimiento impulsado por productos. Dependiendo de las tácticas que uses, necesitarás talentos diferentes y, por lo tanto, una compensación diferente.

¿Dónde está su empresa en su evolución empresarial? ¿Aún estás en la fase de ideación en la que estás trabajando para demostrar que tu producto tiene un mercado que lo necesita? ¿Tiene un producto en el que los clientes creen y renuevan? ¿O tiene varios productos o servicios en el mercado con RevOps integrados? Cada nivel de madurez empresarial tiene sus propias pautas y dificultades.

La mayoría de las empresas B2B deberían revisar la compensación de ventas al menos una vez al año, pase lo que pase, pero aquí hay algunas señales de que podría tener un problema que necesita atención más inmediata:

• Está ejecutando múltiples actividades de comercialización (crecimiento entrante, saliente, impulsado por productos, impulsado por socios, impulsado por la comunidad y impulsado por eventos), pero solo tiene uno o dos planes de compensación.
• Depende en gran medida de jugadores de ventas heroicos en lugar de estrategias de ventas consistentes y repetibles (el 20% de sus representantes genera el 80% de los ingresos).
• Su costo de adquisición de clientes (CAC) es demasiado alto y le preocupa que a los vendedores se les pague de más, lo que puede llevar a que el marketing se quede fuera del presupuesto que necesitan para impulsar el proceso.
• Métricas como la velocidad de ventas, el valor promedio para el cliente (ACV) y el cumplimiento de cuotas no cumplen con las expectativas o están empeorando con el tiempo.
• El cumplimiento promedio de su cuota para los representantes de ventas es inferior al 50 %.

¿Qué tácticas de comercialización utiliza?

Comprender qué táctica utilizar es vital para evolucionar más allá de la simple segmentación basada en el tamaño de la empresa objetivo. También le ayuda a evitar pagar de más a algunos representantes y pagar menos a otros. Dependiendo del tamaño de su empresa, la mayoría de los representantes aprovecharán múltiples tácticas para atraer y cerrar negocios. Sin embargo, se aplican algunas pautas generales.

Inbound: si su táctica principal es inbound, no necesita representantes experimentados y bien pagados. Trabajamos con una empresa de servicios inbound donde el director ejecutivo se quejaba de haber glorificado a los “tomadores de pedidos”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los traficantes estratégicos y bien pagados que pensaba que quería.

Inbound requiere representantes orientados a procesos que tengan sólidas habilidades de comunicación, habilidades de calificación y paciencia. Los representantes entrantes deberían tener una base más alta y un porcentaje de comisión más bajo, pero en general, pagan menos que los representantes salientes. Tampoco necesariamente deben juzgarse según las métricas tradicionales de actividad de ventas salientes, como llamadas y correos electrónicos.

Saliente: Las empresas con una fuerte táctica de salida necesitarán representantes de desarrollo empresarial y ejecutivos de cuentas más experimentados que puedan ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben tener habilidades para utilizar datos, trabajar eficazmente con marketing y personalización a escala. Más experiencia requiere un salario más alto, y los representantes salientes estarán muy motivados por una base más baja y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó utilizar un equipo entrante para realizar ventas salientes. No funcionó. No tenían la misma capacidad para construir su propio oleoducto desde cero.

Es posible que desee incluir incentivos basados ​​en métricas de actividad, como llamadas y correos electrónicos, que no serían buenos indicadores del éxito con otras tácticas. Debido a que estos representantes dependen de una compensación variable, son sensibles a las decisiones inconsistentes en la estrategia tomadas por los equipos de producto y marketing. Esto puede resultar en un pago insuficiente.

Crecimiento impulsado por el producto: los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes entrantes, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben poder ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocios para soluciones y también deben poder hablar de manera efectiva con los ejecutivos para firmar acuerdos más importantes. Deberían tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus homólogos salientes.

Crecimiento impulsado por eventos: los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser constructores de relaciones carismáticos y seguros. La carga de los viajes y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y por lo tanto la compensación) de estos representantes. La compensación debe ponderarse hacia la comisión con salvaguardas incorporadas para incentivar a los buenos representantes a impulsar ciclos de ventas prolongados.

Crecimiento liderado por socios: para un ecosistema o representante de ventas afiliado, necesita a alguien orientado a los procesos, detallado y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones y, por lo tanto, es posible que deba recibir una remuneración mejor. Esta es una actividad difícil para calcular la compensación y, por lo tanto, será necesario tener cuidado para asegurarse de no pagar de más o de menos.

Trabajamos con una empresa de logística que utilizaba las relaciones con socios principalmente para generar canales para otros ejecutivos de cuentas. Después de dos años de luchar por el “crédito”, el CEO decidió darle al jefe de sociedades un salario base más alto y una compensación variable basada en un número de contribución general, mientras otorgaba una comisión a los AE que realmente ayudaron a cerrar el trato.

Crecimiento liderado por la comunidad: estos vendedores deben sentirse cómodos, amigables y agradables. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación combinado que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la compensación variable para garantizar que estén haciendo más que hacer amigos en la comunidad.

¿Cuál es su madurez de salida al mercado? 

Además de evaluar qué tácticas está aplicando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación de acuerdo con la madurez general de comercialización de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

• Ajuste problema-mercado (la fase de ideación): no tienes un producto completamente desnudo; usted está concentrado en asegurarse de que el problema que su producto debe resolver sea lo suficientemente grande y que el mercado sea lo suficientemente grande como para lograr el éxito. Todos sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser personalizados. No hay muchas tendencias identificables o datos en los que basar decisiones.
• Adecuación producto-mercado (la fase de transición): usted sabe que tiene el producto adecuado para el mercado correcto y está comenzando a crear procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. La cartera de proyectos es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.
• Ajuste plataforma-mercado (la fase de ejecución): tiene una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en una de las otras etapas, pero su equipo de GTM está trabajando en conjunto y usted cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Ajuste del mercado problemático (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores talentosos. Contrate representantes menos costosos para ejecutar las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una capa costosa de liderazgo ejecutivo de ventas.

Utilice una estructura de compensación simple y directa. Preocúpese menos por pagar de más las comisiones en esta fase; preocuparse por conseguir tracción. En esta etapa, está bien invertir en héroes de ventas y pagar grandes comisiones.

Ajuste producto-mercado (la fase de transición)

Las empresas que se adaptan al mercado de productos deben contratar líderes de ventas talentosos (capacitados por el fundador) para encabezar un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos por capacidades de ventas (por ejemplo, SDR, PYMES, medianas y grandes empresas) y comience a prestar atención a las tácticas de comercialización que está utilizando.

La compensación en esta etapa debe basarse en las ganancias. Incentivar a los vendedores para que consigan los clientes más adecuados que puedan retener y aumentar las ventas en lugar de dar comisiones iguales por todos los logotipos nuevos. Trabajamos con una empresa de tecnología que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos por cualidades y características asociadas con contratos y renovaciones más importantes. Pagaron a los vendedores un porcentaje más alto por los clientes con puntuaciones más altas.

Ajuste plataforma-mercado (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado de plataformas necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrata en números. Cree programas formales de seguimiento y capacitación en ventas. Busque una variedad de conjuntos de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial completo.

En esta etapa, la compensación debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y coincidir con las tácticas de comercialización. Incentivar tácticas de tierra y expansión, siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considere ampliar los planes de compensación a los miembros de Customer Success que contribuyan a la retención de ingresos netos (NRR).

Trabajamos con una gran empresa de energía renovable que utilizó cuotas complejas basadas en productos para alentar al equipo de ventas a salir de su zona de confort y vender productos más nuevos y menos probados.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

Con una comprensión más clara de las seis tácticas de comercialización y las 3P en nuestro haber, aquí hay cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas centrado en la comercialización:

1. Determine su madurez de comercialización y establezca objetivos en consecuencia.

Evalúa la etapa de crecimiento de tu empresa. ¿Está usted en un ajuste de mercado problemático, ajuste de mercado de productos o ajuste de mercado de plataforma?

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

Asigne segmentos y representantes a las tácticas de comercialización y siga las instrucciones sobre contratación e incentivos para cada uno.

3. Evaluar el desempeño actual.

Realice una evaluación integral del desempeño de su empresa, analizando datos por producto, departamento y segmento. Evalúe el desempeño de los empleados de compensación variable por función y departamento para identificar áreas de fortaleza y áreas de mejora. Como punto de referencia, un logro promedio de la cuota del 70% al 85% es una buena regla general, pero tenga cuidado de no tener demasiada variabilidad en el desempeño entre repeticiones.

4. Evalúe su equipo.

¿Están motivados? ¿Están adecuadamente equipados para vender eficazmente o a menudo se sienten confundidos y perdidos sobre qué hacer a continuación?

5. Crea el plan.

Desarrolle un plan integral de compensación de ventas que refleje los objetivos del segmento de su empresa, las métricas de desempeño del segmento y el sentimiento de los empleados. Considere factores más allá del logro de la cuota promedio e incluya el porcentaje de representantes que contribuyen al logro de la cuota y la distribución del desempeño individual de esos representantes frente a sus pares. Por último, considere compensar algo más que los resultados de ingresos y determine qué métricas de clientes potenciales generan los ingresos adecuados para su organización (por ejemplo, pague por los clientes ideales, no por cualquier cliente que el vendedor pueda conseguir para comprar su solución).

Siguiendo estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas centrado en el lanzamiento al mercado, las organizaciones pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el desempeño en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo panorama empresarial actual.

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Sangram Vajre es el director ejecutivo de GTM Partners.

Lindsay Cordell es analista senior de GTM en GTM Partners.

 

Doxa 1845

Es hora de priorizar la salud financiera de los empleados

El ochenta por ciento de los empleados reportan estar estresados ​​financieramente. Sólo el 28% de los empleadores ofrecen programas de bienestar financiero.

Por Manisha Thakor

Compensación y beneficios

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando una persona tiene salud financiera, experimenta un mayor bienestar general y aporta lo mejor de sí misma en el lugar de trabajo. Desafortunadamente, el 80% de los empleados reportan estar estresados ​​financieramente y solo el 28% de los empleadores ofrecen programas de bienestar financiero. Los trabajadores de hoy deben navegar por complicados paquetes de beneficios y tomar decisiones críticas sobre sus finanzas personales con una orientación limitada o nula de sus empleadores. Este artículo analiza tres pasos que usted, como empleador, puede tomar para mejorar la salud financiera de sus empleados y aliviar el estrés y las distracciones relacionados con el dinero: 1) adoptar un enfoque de "ecosistema" para la salud financiera de los empleados, 2) ayudar a los empleados a navegar eficazmente por los beneficios, y 3) contratar una empresa externa o un experto interno para brindar educación sobre bienestar financiero.

Puede que no te des cuenta, pero muchos de tus empleados se encuentran en dificultades financieras. Y necesitan tu ayuda.

Según una encuesta de 2022 realizada por el Fondo Nacional para la Educación Financiera (NEFE), el 35% de los adultos estadounidenses dicen que “simplemente se las arreglan financieramente” y les preocupa que su dinero no dure. Las preocupaciones monetarias se han vuelto tan molestas, dice la consultora de beneficios Financial Finesse, que el 80% de los empleados estadounidenses consultados entre 2021 y 2022 reportan al menos “algún nivel de estrés financiero”, y el 27% experimenta estrés “alto o abrumador”.

Todo ese estrés no sólo es perjudicial para la salud física y mental de sus empleados; puede ser letal para sus resultados. Un informe de 2023 del Instituto TIAA y el Centro de Excelencia en Educación Financiera Global (GFLEC) encontró que los empleados dedican un promedio de ocho horas a la semana a lidiar con problemas financieros, y cuatro de esas horas ocurren en el trabajo.

"El estrés financiero de los empleados está en el nivel más alto desde la Gran Recesión", dice la fundadora y directora ejecutiva de Financial Finesse, Liz Davidson. Dice que ya no es simplemente agradable tener programas de bienestar financiero patrocinados por los empleadores. Se han convertido en un "imperativo".

Por supuesto, el primer paso para abordar el estrés monetario es garantizar que su personal reciba una compensación adecuada. Pero si desea convertirse en un empleador destacado, uno de los beneficios de recursos humanos más efectivos que puede brindar es una capa base de lo que yo llamo "salud financiera".

Los estudios muestran que cuando una persona tiene salud financiera, es decir, cuando sus necesidades financieras básicas están cubiertas y tiene una idea clara de cómo sus elecciones y decisiones financieras impactan sus vidas, experimenta un mayor bienestar general y da lo mejor de sí mismo para lograrlo. el lugar de trabajo.

Desafortunadamente, aunque el 77% de los trabajadores considera los programas de bienestar financiero como un beneficio importante, solo el 28% de los empleadores los ofrecen, según un informe del Transamerica Institute de 2023. Esta es una gran oportunidad perdida.

Este artículo describe tres pasos que puede seguir hoy para mejorar la salud financiera de sus empleados.

Paso 1. Reconocer que la salud financiera requiere un enfoque de “ecosistema”.

Para atraer y retener al personal de alto nivel, dice Billy Hensley, director ejecutivo de NEFE, una organización sin fines de lucro de la cual formo parte de la junta directiva, es esencial pensar en sus ofertas de beneficios dentro del alcance de un " ecosistema de finanzas personales ".

“Las soluciones tácticas únicas no pueden funcionar por sí solas”, afirma Hensley. "Si se tratara sólo de más dinero o más educación, ya habríamos resuelto el problema". En lugar de ello, sugiere aplicar un enfoque ecosistémico. En este modelo, cuando se toman decisiones sobre beneficios, no se trata de políticas generales. Más bien, tómese el tiempo para considerar factores que son exclusivos de cada uno de sus empleados: su conocimiento financiero, influencias culturales, estatus socioeconómico, mentalidad, salud física general, lugar donde viven y cualquier otro elemento que pueda contribuir a su bienestar financiero general. ser.

Si desea ayudar a sus empleados a lograr una mejor salud financiera, considerar su ecosistema general de finanzas personales puede cambiar las reglas del juego. Reconocer las experiencias y estilos de vida únicos de sus empleados le permite adoptar un enfoque más matizado y personalizado para identificar los beneficios que mejor les servirían.

Por ejemplo, ofrecer más educación financiera puede ayudar a sus empleados a elegir entre planes de atención médica, pero es posible que también necesiten la flexibilidad del trabajo híbrido o los lunes sin reuniones para manejar una situación estresante que enfrentan. Adoptar un enfoque ecosistémico, explica Hensley, significa confiar en que sus empleados “se harán dueños de su trabajo y administrarán sus horarios de una manera que funcione mejor para sus estilos de vida y sus familias”. De esa manera, si sucede algo importante (pierden su casa en un incendio, su hijo tiene dificultades y necesita estar en casa por un período de tiempo, o tienen responsabilidades de cuidado de personas mayores), pueden confiar en que usted continuará brindándoles esa sensación de bienestar. bienestar financiero y puede confiar en que seguirán siendo responsables del trabajo por el que les paga.

“La gente quiere hacer un buen trabajo significativo”, dice Hensley. “Quieren ser productivos. Pero también quieren estar en un entorno en el que sepan que pueden crecer, sentir que tienen a alguien invirtiendo en ellos y cuidándolos”.

Paso 2. Desarrolle formas efectivas para que sus empleados elijan y maximicen los beneficios que les brinda.

El hecho de que su personal sea competente en su trabajo no significa que comprenda cómo maximizar sus opciones de beneficios. Por ejemplo, ¿cómo puede un nuevo empleado determinar qué fondos 401(k) son adecuados para su situación cuando una importante empresa de inversión tiene un promedio de 27 opciones ? ¿O contratar un seguro médico: HMO o PPO? ¿Plan de bronce, plata u oro? ¿Deducible alto o bajo? ¿Y cómo vuelve a funcionar una Cuenta de Ahorro para Salud? Los factores a considerar en torno a los beneficios pueden parecer absolutamente abrumadores, especialmente cuando los trabajadores estadounidenses carecen de conocimientos financieros básicos.

"En mis años de realizar investigaciones y hablar con una amplia gama de trabajadores, incluidos algunos con títulos avanzados, a menudo me sorprende la falta generalizada de conocimiento", dice Catherine Collinson, presidenta y directora ejecutiva del Transamerica Institute y Transamerica Center. para Estudios de Jubilación. "En muchos estados, la educación financiera aún no es un requisito en las escuelas secundarias públicas, por lo que si las personas no buscaron esta educación, probablemente nunca la recibieron".

Un informe reciente del Instituto encuentra, por ejemplo, que entre los trabajadores que incluso han intentado estimar cuánto dinero necesitarán ahorrar para jubilarse, el 45% simplemente “adivinó” la cantidad y sólo el 29% tiene un plan escrito sobre cómo ahorrar. alcanzarlo.

Hensley señala que si bien la mayoría de los departamentos de recursos humanos hacen todo lo posible para explicar los beneficios de su empresa y alentar al personal a pedir ayuda, eso generalmente ocurre durante la primera semana de empleo, cuando un nuevo empleado ya enfrenta una avalancha de información sobre cómo realizar sus trabajos reales.

"No sé si muchos empleadores están reservando suficiente tiempo remunerado en los primeros días para que los trabajadores realmente asistan a los seminarios web, asimilen la información y hagan una lista de preguntas", dice Hensley. "Y luego hay que realizarles controles periódicos durante todo el año".

Los registros pueden ser tan simples como preguntas frecuentes o resúmenes en un boletín informativo de la empresa sobre temas como “Cuenta de ahorros para la salud versus HMO tradicional: ¿Cuáles son los beneficios fiscales?” También puede pedirle a su proveedor de atención médica que ofrezca capacitaciones que orienten a su personal a través de escenarios de la vida real que pueden enfrentar, como cómo distinguir entre diferentes planes si va a tener un bebé o si se vuelve diabético.

Un diálogo abierto y continuo entre el personal y RR.HH. crea el circuito de retroalimentación necesario para que sus empleados pregunten sobre cualquier cosa que deseen saber más. Después de todo, si utilizan cuatro horas a la semana en el trabajo para gestionar sus asuntos financieros personales, como se señaló anteriormente, entonces tres o cuatro días al comienzo de una nueva carrera y un par de días al año en mantenimiento es una tremenda ganga..

Paso 3. Contrate una empresa externa e imparcial (o designe a un experto interno) para ayudar a educar a sus empleados sobre cómo lograr el bienestar financiero.

En promedio, los beneficios para los empleados cuestan a los empleadores entre el 30% y el 40% del salario base del trabajador promedio. Dado este alto precio, es de sentido comercial común esforzarse por lograr el máximo retorno de la inversión en este gasto.

Un estudio publicado en la edición de junio de 2023 del Journal of Financial Literacy and Wellbeing encontró que un programa de educación financiera bien diseñado puede eliminar al menos una hora por semana de preocupaciones y dificultades financieras para cada empleado que participa en ese programa. Suponiendo un salario mínimo de 15 dólares por hora, en una empresa con 30 empleados con salario mínimo, un buen programa puede recuperar al menos 22.500 dólares de valor al año.

La clave es encontrar educación y orientación imparciales por parte de consultores de salud financiera que no estén asociados con la venta de ningún producto financiero específico. Al considerar este tipo de proveedor externo, busque empresas que ofrezcan servicios en vivo durante el horario comercial, así como recursos a pedido, como bibliotecas de videos, artículos escritos internamente y listas seleccionadas de recursos web que aborden temas comunes de bienestar financiero. Por ejemplo, Financial Finesse, pionero en este ámbito, ofrece un equipo de asesores financieros certificados y CFP que pueden consultar con los empleados por teléfono, chat o en persona. Para una empresa más pequeña que tal vez no pueda permitirse un programa integral, las empresas boutique, como Financial Wellness Strategies, pueden ofrecer programación personalizada según sea necesario.

La destacada economista Annamaria Lusardi, investigadora principal del Instituto Stanford para la Investigación de Política Económica (SIEPR) y fundadora y directora académica de GFLEC, dice que este nivel de inversión en el bienestar financiero de su personal no debe verse como “caridad”. Más bien, es una manera inteligente de “retener y atraer trabajadores y hacerlos más saludables y productivos desde el punto de vista financiero”.

Lusardi recomienda que los mejores programas de bienestar financiero cubran estos siete temas esenciales:

1. Los fundamentos de la educación financiera
2. Una explicación clara y una conversación continua sobre los beneficios para los empleados.
3. Herramientas de presupuesto
4. Educación sobre gestión de deuda, incluida la importancia de las puntuaciones FICO
5. Cómo y por qué “ahorrar para tiempos difíciles” (por ejemplo, ahorros de emergencia y cuentas 529)
6. Los fundamentos del ahorro e inversión para la jubilación
7. Orientación para la transición a la jubilación y/u otros acontecimientos de la vida, como tener que tomarse un tiempo libre para cuidar a los padres ancianos

"Es muy importante que los programas de bienestar financiero sean holísticos y cubran muchas decisiones financieras, no sólo el ahorro para la jubilación", dice Lusardi. “Porque el objetivo final de gestionar tus finanzas es sentirte bien, cuidar de tu familia”.

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A menudo se espera que los trabajadores de hoy, de todos los títulos y niveles de ingresos, descubran los componentes clave de sus finanzas personales con una orientación limitada o nula por parte de sus empleadores. Al practicar estos tres pasos hacia la salud financiera, puede aliviar el estrés y las distracciones que impiden que su personal sea productivo, feliz y leal.

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Manisha Thakor ha trabajado en servicios financieros durante más de 30 años, con énfasis en el empoderamiento económico de las mujeres. Su último libro, MoneyZen: El secreto para encontrar “suficiente”, se centra en ayudar a personas de todas las edades a equilibrar la salud financiera y la riqueza emocional. Thakor obtuvo su MBA de Harvard Business School y su licenciatura de Wellesley College. Su sitio web es MoneyZen.com.

 

Doxa 1561

Gerentes, ¿están preparados para responder preguntas sobre la equidad salarial?

Para 2023, el 20% de los trabajadores estadounidenses vivirá en estados con leyes de transparencia salarial.

Por Roberta Matuson

Compensación y beneficios

Harvard Business Review

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Resumen. A principios de 2023, una quinta parte de todos los trabajadores de EE. UU. estarán cubiertos por las leyes de transparencia salarial, una tendencia que los expertos predicen que seguirá creciendo. a gerentes y supervisores por ajustes salariales para corregir diferencias que los empleados no entienden o aceptan fácilmente. Los gerentes deben hacer cuatro cosas para prepararse para estas conversaciones. Primero, cuide sus propias emociones. No se ponga a la defensiva cuando un empleado le pregunte sobre el pago. En segundo lugar, infórmese sobre lo que exige específicamente su estado y/o empresa con respecto a la transparencia salarial. En tercer lugar, cuando discuta el salario con un empleado, asegúrese de que ambos estén en el momento y lugar correctos para tener la conversación. Finalmente, prepárese para responder preguntas comunes como cómo se determina el salario de alguien o por qué no gana tanto como un colega.

Tal vez uno de los miembros de su equipo se acercó a usted queriendo saber por qué su salario está en el extremo inferior del rango salarial. O otro empleado afirma que está mal pagado. Parece que de repente, nadie está contento con su salario. Bienvenido al mundo de la transparencia salarial.

A principios de 2023, una quinta parte de todos los trabajadores de EE. UU. estarán cubiertos por las leyes de transparencia salarial, ya que California y el estado de Washington se unen a una larga lista de jurisdicciones populosas que han promulgado leyes similares. Los expertos predicen que la tendencia de transparencia salarial seguirá creciendo.

Estas nuevas leyes probablemente darán como resultado que más empleados discutan su compensación con sus compañeros de trabajo y más solicitudes a los gerentes y supervisores de ajustes salariales para corregir las diferencias que los empleados no entienden o aceptan fácilmente. Esto no es necesariamente algo malo, ya que una cultura de transparencia puede hacer que las personas tengan menos probabilidades de renunciar.

Es importante comprender que, como gerente de primera línea, es posible que no tenga la última palabra sobre lo que se le paga a su gente. Sin embargo, con la preparación adecuada y la voluntad de tener una conversación abierta sobre el pago, puede influir positivamente en cómo se sienten sus empleados acerca de la empresa, su trabajo y su compensación. Aquí se explica cómo navegar la conversación para obtener el mejor resultado posible para todos los involucrados.

No estés a la defensiva

Recuerde, este es un territorio relativamente nuevo para todos. Su primer instinto podría ser rechazar rápidamente la solicitud de este empleado diciendo algo como: “Ahora no es el momento de hablar sobre su salario. Lo haremos a fin de año cuando nos reunamos para discutir su revisión de desempeño”. Tampoco debe pasar la pelota diciendo: "No soy la persona a cargo de pagar". En su lugar, mantén la calma y di algo como “Oye, puedo ver por qué este tema sería importante para ti. Pongamos una reunión en el calendario”. Este enfoque le dará tiempo para prepararse para esta importante discusión.

Edúcate tu mismo

En el pasado, no era necesario que los gerentes de primera línea se preocuparan por la filosofía y las prácticas de la empresa al determinar el salario, las recompensas y los beneficios de los empleados. Dadas las nuevas leyes de transparencia salarial, este ya no es el caso, ya que querrá parecer creíble cuando responda preguntas sobre salarios.

Se utilizan muchos factores para determinar la estrategia de compensación general de una organización, incluida la posición financiera de la empresa, la industria, la mano de obra disponible y el tamaño de la empresa. Vale la pena reunirse con un miembro de su equipo de recursos humanos para analizar cómo funciona el pago en su organización para que esté preparado para responder preguntas sobre pago. Su equipo de recursos humanos también puede ayudarlo a comprender qué leyes se aplican a los puestos que administran. Por ejemplo, algunas leyes estatales de transparencia salarial requieren que los empleadores con un número mínimo de empleados enumeren los rangos de salario para todos los anuncios de trabajo, promociones y oportunidades de transferencia publicados. En otros estados, los empleadores solo están obligados a revelar estos datos cuando un candidato solicita esta información.

Prepare el escenario para una conversación exitosa

Cuando habla de un tema muy delicado como el pago, muy bien podría determinar cómo reacciona la otra persona y podría afectar directamente el resultado que espera lograr. Si está trabajando en un entorno de oficina abierta, lo mejor es reservar una sala de conferencias. Si planea hablar sobre el pago con un empleado remoto, pídale que inicie sesión en la llamada desde un lugar donde tendrá algo de privacidad.

Prepárese para preguntas comunes sobre pagos

Siguiendo las pautas anteriores, habrá preparado el escenario para una conversación importante. Pero, ¿qué debe esperar en la conversación en sí? Estas son algunas de las preguntas más comunes y algunas respuestas sugeridas:

¿Cómo se determina mi salario? Hay un rango de salario para este puesto que está determinado por factores tales como habilidades, nivel de experiencia requerido, título y ubicación (si corresponde). Su salario se basa en el puesto para el que ha sido contratado y la educación y la experiencia que aporta.

¿Por qué no gano tanto dinero como mis colegas? Las comparaciones directas con respecto al pago no siempre son precisas, ya que se contrata a personas con diversos niveles de habilidad y educación y se desempeñan en diferentes niveles. Si lo desea, podemos analizar formas en las que puede aumentar su potencial de ingresos.

¿Por qué los empleados recientes ganan más dinero que yo? Hay muchos factores que intervienen en la determinación del salario, incluida la educación, la experiencia y el nivel de habilidades. Recuérdame de nuevo tu pasado. Si hay algo que podemos haber pasado por alto, estaré feliz de discutirlo con nuestro jefe y Recursos Humanos.

¿Qué se entiende por rango salarial y cómo decide la empresa dónde encaja mi salario en este rango? Un rango de salario es el intervalo entre el salario base mínimo y máximo que una organización está dispuesta a pagar por un trabajo específico o grupo de trabajos. La ubicación de su salario en el rango está determinada por varios factores, incluida la oferta y la demanda, su experiencia y educación, a veces la ubicación, el presupuesto de la empresa y los conjuntos de habilidades en demanda.

¿Cómo determina la empresa si mi salario es competitivo y qué se hace si descubre que no lo es? Supervisamos nuestras prácticas salariales de varias maneras, incluida la participación en encuestas salariales para asegurarnos de mantenernos al día con el mercado. Si es necesario, los ajustes de mercado se realizan de forma individual. (Nota: consulte con su departamento de recursos humanos para confirmar que así es como se hacen las cosas en su empresa antes de comunicárselo a un empleado).

Qué esperar después de la conversación

Hablar de salario y el valor que aporta un individuo a una organización no es fácil. Pero tener conversaciones abiertas y honestas al respecto puede ayudar a los empleados a confiar en sus gerentes e incluso puede ayudar a los gerentes a identificar oportunidades para el crecimiento de los empleados. Recordar esto puede ayudar a preparar el escenario no solo para una sola conversación, sino para una conversación continua. Y la conversación debe continuar. Anime a sus empleados a tomarse el tiempo necesario para reflexionar sobre la conversación y hacer su propia investigación. Asegúrese de programar una reunión de seguimiento para discutir cualquier problema no resuelto. Finalmente, tenga en cuenta que las preguntas adicionales son algo bueno, ya que esto demuestra que el empleado está tan interesado en resolver las cosas como usted.

Roberta Matuson, presidenta de Matuson Consulting y Top Voice de LinkedIn en Liderazgo y lugar de trabajo, ha ayudado a líderes de empresas de gran prestigio, incluidas General Motors, Takeda y Microsoft, a lograr un crecimiento espectacular y liderazgo en el mercado mediante la maximización del talento durante más de 25 años.. Es autora de seis libros, incluido el recién publicado Can We Talk? Siete principios para manejar conversaciones difíciles en el trabajo, Evergreen Talent, y el éxito de ventas internacional, Súbitamente al mando.