Doxa 2426

Cómo los líderes pueden practicar una empatía sabia

Cinco pasos para identificar la respuesta emocional adecuada para cada momento

Por Nick Hobson y Gregory J. Depow

Gestión de empleados

Harvard Business Review

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Resumen. La empatía se ha convertido en una expectativa básica del liderazgo moderno, pero si se practica sin juzgar, puede ser contraproducente, dejando a los líderes agotados y a los empleados con una sensación de incomprensión. Un liderazgo eficaz requiere un enfoque más perspicaz: la empatía inteligente, que reconoce que diferentes momentos emocionales requieren respuestas diferentes. Compartir las emociones negativas de los empleados puede acelerar el agotamiento, mientras que responder a ellas con compasión y apoyo puede proteger tanto a los líderes como a los equipos. Lo contrario suele ocurrir con las emociones positivas, que se benefician de la celebración compartida. Si los líderes adoptan cinco pasos diseñados para guiarlos en la práctica de la empatía inteligente, pueden fortalecer las relaciones, mejorar el compromiso y la retención, y apoyar a los demás sin perder su propio equilibrio.

En las últimas dos décadas, se ha observado un cambio notable hacia un estilo de liderazgo más suave y sensible a las emociones. Numerosas pruebas, tanto anecdóticas como empíricas, respaldan este cambio: las empresas obtienen mejores resultados (porque las personas obtienen mejores resultados) cuando los líderes brindan un apoyo emocional genuino. La gente también lo espera. Los empleados que no se sienten apoyados tienen mayor probabilidad de irse. Según un informe, las organizaciones poco empáticas corren el riesgo de perder 180 000 millones de dólares al año en costes de deserción.

Tras este nuevo estilo de liderazgo, quedan líderes abrumados y confundidos que saben que necesitan practicar la empatía, pero les cuesta encontrar la mejor manera de responder en el momento. Quizás se pregunten: ¿Me corresponde a mí conectar con los empleados emocionalmente? Cuando los empleados comparten sentimientos negativos conmigo, ¿es mejor simplemente escuchar o ofrecerles alguna solución? De esta confusión surge precisamente el resultado que estos líderes quieren evitar: que sus empleados se sientan invisibles en lugar de apoyados.

La razón de esta confusión radica en que no existe un único enfoque correcto para responder a las emociones de los demás. Las emociones son complejas y el contexto importa; por eso, recientemente nos propusimos estudiar cómo responden los líderes a los sentimientos de los empleados y qué tipos de respuestas funcionan mejor. Basándonos en nuestra agenda de investigación de una década sobre la psicología de las emociones y en cientos de interacciones laborales observadas, desarrollamos una tarea de juicio situacional (SJT) validada para evaluar cómo los líderes interactúan con las emociones de sus seguidores. Al usarla, llegamos a una conclusión sorprendente: la empatía no siempre es algo bueno y, de hecho, puede ejercerse incorrectamente. Descubrimos que lo más importante es si los líderes eligen utilizar su empatía de la manera correcta.

Ser empático adecuadamente es una de las tareas más difíciles que enfrentan los líderes. Requiere más que buenas intenciones. Exige habilidad, discernimiento y la capacidad de conectar con la vida emocional de los demás sin perder el equilibrio. Para apoyar este desafío, hemos desarrollado un marco práctico basado en esta investigación reciente.

Queremos ser claros: nuestro objetivo no es simplemente ayudarte a ser más empático. Es ayudarte a cultivar una forma más perspicaz de empatía, lo que llamamos empatía inteligente. En este artículo, presentamos el concepto de empatía inteligente, surgido de las últimas investigaciones, explicamos su importancia para un liderazgo eficaz y describimos cómo puedes practicarla de forma beneficiosa para ti, tus seguidores y la organización en general.

Diferentes momentos emocionales requieren diferentes respuestas

Cuando un líder demuestra empatía, suele hacerlo de dos maneras. La primera implica compartir (asumir lo que sienten los demás) y la segunda implica preocuparse (expresar compasión por lo que sienten, seguida de una actitud práctica para resolver el problema). El problema es que, cuando la mayoría de los líderes responden a las emociones de los empleados en el trabajo diario, adoptan una u otra estrategia, sin darse cuenta de que lo que funciona en algunos contextos no funciona en otros.

La mayoría de las personas considera la empatía como una respuesta únicamente a los sentimientos negativos, y creen que responder empáticamente a esas emociones requiere compartir activamente esos sentimientos. Es decir, se centran en compartir más que en cuidar. Pero lo que hemos descubierto en nuestro trabajo es claro: compartir con empatía puede aumentar la tensión personal y acelerar el agotamiento. En cambio, la atención empática, que expresa compasión sin sobreidentificarse emocionalmente, ayuda a los empleados y protege a los líderes.

En nuestra investigación, hemos descubierto que los líderes que tienden a preocuparse en lugar de compartir ante las emociones negativas de los empleados reportaron menos agotamiento, menor intención de renunciar y mayor eficacia de liderazgo. Además, cuando los empleados reportaron tener líderes que practicaban un estilo de empatía más comprensivo que solidario, encontraron que sus líderes eran más efectivos y ellos mismos estaban más comprometidos con su organización.

En pocas palabras, si respondes a emociones negativas, será más beneficioso para todos si te centras en cuidar en lugar de compartir. No somos los únicos que sugerimos este tipo de enfoque: recientemente, en “Cómo mantener la empatía en tiempos difíciles” ( HBR, enero-febrero de 2024), el psicólogo de Stanford Jamil Zaki planteó un argumento similar.

Pero ¿qué ocurre con las situaciones en las que los empleados experimentan emociones positivas como alegría, entusiasmo u orgullo? Este es un tema al que se le ha prestado muy poca atención, a pesar de que nuestras investigaciones han demostrado que el 75 % de las oportunidades para practicar la empatía en la vida diaria se dan en estas situaciones. Centrarse en observar las emociones positivas en el trabajo puede ayudar a los líderes a fortalecer los vínculos con sus empleados y a elevar la moral de sus equipos. Compartir emociones positivas significa que los líderes captarán el sentimiento y podrán responder con más entusiasmo a las buenas noticias de sus empleados.

Lo más importante en estos dos casos de uso no es solo mostrar empatía, sino elegir la forma correcta de empatía para cada momento emotivo. Esa es la señal de la sabiduría. Y es lo que distingue las interacciones que animan a los empleados de aquellas que los hacen sentir ignorados o poco reconocidos.

Cómo practicar la empatía sabia

Practicar la empatía sabia significa ejercer el juicio en momentos de gran carga emocional. Requiere sensibilidad moral, autorregulación y la capacidad de adaptarse al momento emotivo de forma que apoye a los empleados y proteja su propio bienestar. Aquí tienes cinco pasos que pueden ayudarte a lograrlo.

1. Comprender el contexto.

Antes de reaccionar, deténgase a analizar la situación. ¿Qué ha experimentado esta persona recientemente? ¿Se muestra estresada, orgullosa, desanimada o emocionada? Comprender si los empleados se sienten positivos o negativos puede ser útil para guiar una empatía sensata. Una simple autoevaluación puede agudizar su juicio y ayudarle a seleccionar el enfoque correcto.

Tenga en cuenta que el contexto emocional no siempre es obvio. Las investigaciones han demostrado que los seguidores no siempre expresan sus sentimientos, y los líderes a menudo malinterpretan lo que realmente sucede. Una empatía inteligente comienza por reducir la velocidad lo suficiente como para percibir las pequeñas señales, como cambios en el tono, el ritmo o la energía. Estas señales son fáciles de pasar por alto, especialmente bajo presión, pero aportan información importante sobre las emociones más presentes. También es importante reconocer que las emociones se manifiestan de forma diferente en cada persona. Para algunos miembros de su equipo, las emociones negativas son fuertes y visibles; para otros, emergen silenciosamente a través del retraimiento. Debe ajustar su percepción a cada individuo. Cuando comprende cómo cada persona tiende a expresar sus emociones, se vuelve mucho más preciso al discernir la situación y, por lo tanto, más eficaz al elegir la forma correcta de empatía.

Sally Clark, exauditora jefe de Barclays y actual miembro de la junta directiva de Citi Bank, habla sobre cómo pasa tiempo con sus subordinados directos, ejercitando su capacidad de liderazgo para comprender las necesidades actuales de cada uno. "Me aseguro de pasar tiempo con mis subordinados directos para hablar no solo sobre aspectos del trabajo", dice, "sino también sobre sus planes y desarrollos a largo plazo". Las reuniones periódicas, más allá de las tareas inmediatas, permiten notar cambios sutiles. "Puedo detectar rápidamente cuándo alguien tiene algo en mente", añade Clark, "o cuándo no está contento con algo. Me he entrenado para interpretar las señales emocionales".

2. Regula tu propia respuesta y céntrate en la otra.

Al enfrentarnos a las emociones de los demás, solemos reaccionar con egocentrismo. Sin embargo, este enfoque puede sobrecargar a los líderes, provocándoles agotamiento o una actitud defensiva, negándoles el espacio que necesitan para regular sus emociones.

La capacidad de regular tus emociones puede ayudarte a pasar de preocuparte por los demás a ayudarlos. Así que, si te encuentras ante una emoción intensa, intenta tomarte un respiro para tranquilizarte antes de reaccionar: Regula tu respiración, presta atención a tus propios sentimientos y recuerda que las experiencias de tus empleados suelen ser principalmente sobre ellos, no sobre ti. Mark Vineis, vicepresidente de Medicina de Radio en Novartis, entiende lo mucho que está en juego cuando se trata de sus propias reacciones emocionales, que pueden tener un amplio impacto, dada su condición de líder sénior. "Nosotros, como líderes, somos los principales generadores de energía", dice Mark, "Y en cada sala que visites, las personas percibirán tus propias reacciones emocionales, lo que afectará su comportamiento y el de las personas con las que interactúan".

3. Decide si cuidar o compartir.

Este es el núcleo de la empatía sabia: seleccionar la respuesta correcta. Si la emoción que enfrentas es negativa, demuestra compasión sin involucrarte demasiado en compartir sus sentimientos negativos. Puede que te involucres automáticamente, pero la clave está en aprender a percibir y aceptar esos sentimientos en ti mismo y redirigir suavemente tu atención hacia la compasión por el otro. Como lo expresa Rami Fayed, vicepresidente y gerente general de AbbVie Canadá, practicar la empatía sabia implica aportar autoconciencia a situaciones emocionalmente cargadas.

Si la emoción que experimentas es positiva, permítete sentirla. Celebra con tu empleado, reconoce su logro con entusiasmo y refuerza su energía positiva sin volver a centrarte en ti.

4. Verifique la percepción, no sólo la intención.

En nuestra investigación, descubrimos que el 43 % de los empleados calificaron a sus líderes como menos empáticos que ellos mismos. Esta brecha en las percepciones nos recuerda que el impacto de la empatía en los demás no depende de lo que uno pretende, sino de lo que los demás perciben. Las investigaciones sugieren que a los líderes les puede resultar especialmente difícil adoptar la perspectiva de sus empleados y comprender cómo se sienten. La forma de combatir esto es consultar con los empleados y colegas de confianza sobre cómo van sus interacciones.

5. Reflexionar y recalibrar.

La empatía sabia se logra con la práctica. Después de interactuar con alguien, pregúntate: ¿ Elegí cuidar o compartir adecuadamente? ¿Mantuve el enfoque en la otra persona? ¿Se sintió comprendida y apoyada? ¿Cómo me sentí después? ¿Me siento agotado o renovado? Con el tiempo, estas reflexiones fortalecen el discernimiento, reducen el agotamiento y construyen una cultura de confianza. Para los líderes con los que hablamos, este es el último paso clave del proceso. Es una práctica tanto personal como profesional.

Sally Clark suele dar este paso escribiendo las cosas como si estuviera enviando una carta. Es un momento de reflexión que le permite bajar el ritmo. "Cuando siento un impulso", dice, "mi primer paso es crear un momento de espacio, respirar hondo un par de veces y bajar el ritmo: restablecer la conciencia situacional en tiempo real". Pero nunca llega a enviar la carta: para cuando termina de escribirla, el reinicio ya se ha producido y puede romperla.

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Conocemos desde hace tiempo los principios del juicio emocional. Lo que ha cambiado es el contexto: los líderes actuales deben aplicarlos en un entorno laboral moderno caracterizado por la presión constante. El reto es hacerlo con inteligencia. Si logras gestionarlo, los beneficios no solo mejorarán las interacciones individuales, la confianza, el compromiso y la retención en tu equipo, sino que también se extenderán al rendimiento organizacional y la ventaja competitiva.

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Nick Hobson es director general para Norteamérica de Influence at Work, donde asesora sobre cambio de comportamiento en liderazgo, desarrollo organizacional y aprendizaje. También se desempeña como científico principal asesorando sobre la intersección entre humanos e IA, ayudando a las organizaciones a desarrollar y escalar soluciones de IA basadas en la psicología y el diseño centrado en el ser humano.

Gregory J. Depow es becario postdoctoral del SSHRC en la Escuela de Administración Rady de la UCSD. Cuenta con becas en el Instituto Sanford para la Empatía y la Compasión y en el Centro para el Prosperidad Digital de la Escuela de Posgrado en Educación de Harvard. Investiga la empatía y cómo regularla adecuadamente en diferentes contextos.

Doxa 2340

Nueva investigación sobre cómo los mejores gerentes moldean las carreras de sus empleados

Un estudio de 200.000 empleados descubrió que al asignar a los trabajadores a los roles adecuados, estos líderes crearon beneficios duraderos que duraron más que su permanencia en el cargo.

Por Virginia Minni

Gestión del talento

Harvard Business Review

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Resumens. Una nueva investigación revela que el verdadero valor de un directivo -tanto para los individuos como para sus empresas- no reside en ser un gran motivador o monitor, sino en su capacidad para colocar estratégicamente el talento. Analizando 20 años de datos de 200.000 empleados y 30.000 directivos de 100 países, el estudio concluye que los directivos de alto rendimiento -los que ascienden pronto- aumentan la productividad y los salarios de sus empleados al asignar a los trabajadores funciones en las que prosperan. Además, estos beneficios perduran mucho después de que el directivo se haya marchado, o de que sus empleados hayan rotado a nuevos equipos con directivos de menor rendimiento. La conclusión es clara: los buenos directivos tienen un impacto duradero.

¿Qué hace que unos directivos sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a suponer que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos directivos son los que inspiran el esfuerzo, levantan la moral del equipo o aplican los incentivos con eficacia. Pero, tal vez, la salsa secreta no sea lo mucho que presionan los directivos, sino lo bien que colocan. En una nueva investigación que abarca a 200.000 empleados y 30.000 directivos de casi 100 países, descubro que los directivos crean valor -tanto para sus organizaciones como para aquellos a los que dirigen- asignando a las personas las funciones en las que encajan mejor.

Piense en los recursos humanos de la empresa como un mercado laboral interno. Dentro de él, una responsabilidad crítica de los directivos es asignar y delegar trabajadores a las tareas: decidir quién trabaja en qué. Hace casi 250 años, Adam Smith ofreció la "mano invisible" para explicar cómo los mercados coordinan la actividad sin un planificador central: los precios se mueven, la gente responde y los recursos fluyen hacia sus mejores usos. Hace unos 100 años, Ronald Coase argumentó que las economías modernas también dependen de una fuerza diferente: la "mano visible" de los directivos dentro de las empresas que toman estas decisiones clave de asignación. La economía funciona con ambos sistemas a la vez: los mercados en el exterior y la gestión en el interior.

Utilizando datos administrativos de empresas a gran escala, demuestro que los buenos directivos moldean las carreras a largo plazo de los trabajadores ayudándoles a encontrar los puestos adecuados. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no sólo mientras los trabajadores están en su equipo, sino incluso después de que se trasladen a otro lugar.

Comprender estas conclusiones puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a utilizar al máximo el potencial de su talento interno. Si los directivos pueden descubrir los puntos fuertes ocultos y redirigir a los trabajadores hacia funciones más productivas, las empresas pueden aumentar el rendimiento sin necesidad de añadir personal. Para los trabajadores, el hecho de que se les asigne el trabajo adecuado al principio de su carrera puede tener efectos compuestos sobre los ingresos y el desarrollo del talento. Para las empresas, puede significar una mayor productividad de la empresa y un mayor rendimiento de la inversión en gestión.

Identificar a un buen directivo

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran multinacional de bienes de consumo. Los datos hacen un seguimiento tanto de los salarios de los directivos como de los trabajadores, los ascensos, los traslados internos, así como del rendimiento de las ventas (para aquellos trabajadores que se dedican a las ventas).

Para identificar a los "buenos" directivos, utilicé un marcador sencillo: el ascenso temprano a los mandos intermedios. En la práctica, los ascendidos antes de los 30 años se clasificaban como "altos cargos", lo que representaba aproximadamente el 26% de los mandos intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un directivo dentro de la empresa, y descubrí que va de la mano de otros marcadores del éxito de los directivos, como el crecimiento salarial y las calificaciones de rendimiento.

Para comprender el impacto tanto de los directivos de alto rendimiento como de los de menor rendimiento ("low-flyer") sobre los trabajadores a lo largo del tiempo, me fijé en una práctica habitual en las empresas: las rotaciones de directivos. La empresa estudiada rota regularmente a los directivos entre los equipos para ampliar la amplitud de sus competencias, pero yo tenía curiosidad: ¿qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un gran gerente repercute en su trayectoria? ¿Y si luego pasan a un jefe de menor rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos directivos en la trayectoria de los trabajadores

Los resultados fueron claros: los buenos directivos no sólo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reubican en puestos en los que pueden tener éxito.

El impacto de un buen directivo. Este gráfico muestra cuatro líneas: dos siguen las trayectorias salariales de siete años de los empleados dirigidos por un directivo de alto o bajo rendimiento; y otras dos siguen el número de traslados laterales realizados por los empleados dirigidos por un directivo de alto y bajo rendimiento. Los empleados gestionados por un directivo de alto vuelo ganan salarios más altos a lo largo del tiempo en comparación con los gestionados por directivos de bajo vuelo. Y los empleados dirigidos por un high flyer realizan más traslados laterales a lo largo de siete años que los dirigidos por un low flyer. Fuente: Virginia Minni

Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales 

Esto es lo que cambia cuando los trabajadores coinciden con un directivo de alto nivel:

Más movilidad lateral. Los trabajadores que habían trabajado a las órdenes de un gran directivo tenían un 40% más de probabilidades de realizar traslados laterales dentro de la empresa en los siete años siguientes (esto incluye transferencias, como de atención al cliente a logística, de merchandising a ventas, o de desarrollo de productos a calidad).

Las tareas cambian. Estos traslados no eran meros cambios cosméticos: implicaban tareas, departamentos o funciones diferentes. Los trabajadores expuestos a un directivo de alto nivel eran más propensos a cambiar de ocupación entre grupos de tareas (por ejemplo, de cognitivo a rutinario, y viceversa) y a realizar cambios a distancia de tarea, por ejemplo, de representante de servicios informáticos a ingeniero de fabricación, o de logístico a representante de atención al cliente).

Mejor rendimiento y salarios más altos. Los trabajadores que fueron dirigidos por un gran directivo ganaron alrededor de un 13% más que los trabajadores que no tuvieron contacto con un gran directivo, al cabo de siete años. Las medidas directas de rendimiento -como las ventas por trabajador- mejoraron en una magnitud similar. Los trabajadores que reciben a un gran directivo también tienen más probabilidades de ascender y ser promovidos de un puesto de primera línea a uno directivo. Tal vez intuitivamente, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que son los que más tienen que aprender y probablemente sean más flexibles en su respuesta a los comentarios y sugerencias. Lo que parece más contraintuitivo es que estas ganancias para los trabajadores no se limitan a los de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por sus niveles de crecimiento salarial de referencia), se benefician de trabajar con una persona de alto rendimiento, lo que concuerda con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y despliegan el talento oculto.

Beneficios persistentes. Los trabajadores conservan estas ventajas incluso después de abandonar el equipo del high-flyer. Exponer a cada trabajador a un high-flyer sólo una vez seguirá reportando dividendos, ya que he descubierto que los low-flyers no pueden echar a perder esos beneficios. En otras palabras, una sola exposición a un high-flyer es suficiente para situar a los trabajadores en una mejor trayectoria profesional, independientemente de quién los dirija después.

La empresa también sale ganando. Desde el punto de vista de la empresa, el payoff es claro: descubrí que por cada dólar extra de compensación gastado en directivos de altos vuelos, la empresa ve aproximadamente cinco dólares de valor en una mayor productividad de los trabajadores.

¿Qué diferencia a los buenos directivos?

Me preguntaba si los directivos que identifiqué como de alto rendimiento trabajaban realmente de forma diferente. Así que indagué en datos adicionales -habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento- y encontré patrones consistentes que los diferencian.

1. Habilidades diferentes. Es más probable que los altos cargos autoevalúen sus puntos fuertes en estrategia y gestión del talento, en contraposición a la gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes de alto nivel pueden necesitar evaluar a sus directivos de cerca, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo y no centrándose excesivamente en los resultados medibles, como los entregables de los proyectos.
2. Calendarios diferentes. Los directivos de alto nivel pasan casi un 20% más de tiempo en reuniones individuales con sus subordinados y participan en más comunicaciones. Parece que actúan como mentores, dialogando con sus trabajadores sobre sus intereses y aspiraciones. Por ejemplo, un trabajador describió cómo su jefe reconoció el interés del trabajador por el diseño gráfico durante la presentación de un proyecto rutinario. Esto llevó al gerente a asignar al trabajador la dirección del diseño de un componente concreto de una futura campaña, una oportunidad que se alineaba estrechamente con las habilidades y los objetivos a largo plazo del trabajador.
3. Exploración laboral de los trabajadores. Los trabajadores expuestos a los high-flyers también se comportan de forma diferente. Están más inclinados a explorar nuevas funciones, equipos y conjuntos de habilidades. En concreto, descubro que los trabajadores supervisados por high-flyers participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, que ofrecen una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Llevar la investigación a la práctica

Estos resultados ponen de relieve cómo la asignación eficaz del talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en recursos de aumentar la productividad. En lugar de recurrir por defecto a costosas palancas -contratación externa, despidos o grandes programas de formación-, los altos directivos deberían tratar la adecuación interna como un trabajo de gestión fundamental que convierte las habilidades latentes en rendimiento. Para aprovechar estas conclusiones, merece la pena considerar tres aspectos prácticos:

1. Haga de la adecuación un trabajo de los directivos. Cree sistemas que recompensen a los directivos por desarrollar el talento a través de la asignación de puestos, no sólo por alcanzar los objetivos de producción. Una responsabilidad clave de los directivos debería ser fijarse en las habilidades únicas de los trabajadores y delegar a determinados trabajadores determinadas tareas; es decir, adecuar a los trabajadores a los puestos que mejor encajen dentro de la empresa. No deje esto exclusivamente en manos de RRHH.
2. Mantenga fluidos los mercados laborales internos. Mantenga un mercado laboral interno flexible, abra roles y proyectos a corto plazo entre funciones y permita que los directivos desempeñen un papel activo en el cambio y la reasignación de trabajadores.
3. Implemente programas de rotación de directivos. Diseñe rotaciones de directivos cortas y estructuradas para ampliar la exposición de los trabajadores a líderes de alta calidad. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo de las rotaciones de directivos dentro de la empresa como los propios directivos. Aunque este tiempo sea breve, conlleva beneficios y un aumento de la productividad que se siguen disfrutando años y años después.

Muchas empresas líderes ya utilizan estos métodos: AT&T y General Electric promueven la movilidad lateral a través de rotaciones, y PepsiCo desarrolla líderes mediante movimientos interfuncionales. Además, el mercado interno de talentos de LinkedIny el programa Upskilling 2025 de Amazon(que ofrece a los trabajadores formación y oportunidades para cambiar de funciones y aprender nuevas habilidades) muestran cómo las organizaciones pueden sistematizar la movilidad y el crecimiento profesional.

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Los directivos actúan como las "manos visibles" del mercado laboral interno de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza eficazmente, todos salen beneficiados: el trabajador, el directivo y la empresa. Los directivos de alto nivel mejoran los salarios de los trabajadores, aumentan su productividad y crean beneficios duraderos que sobreviven a su mandato. Para las empresas, esta cualidad directiva se amortiza muchas veces, no sólo en rendimiento inmediato sino en mejores carreras a largo plazo para los empleados.

Esto es especialmente importante hoy en día en medio de innovaciones tecnológicas como la digitalización y la IA, y de disrupciones como las pandemias o el cambio climático. Estos acontecimientos pueden forzar una reestructuración generalizada de las empresas y exigir la reasignación de los trabajadores existentes a nuevos puestos de trabajo, o su sustitución por trabajadores con nuevas cualificaciones. En esos momentos, el poder de asignación de los directivos puede ser el rendimiento más valioso de todos.

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Virginia Minni es profesora adjunta de Economía en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.

 

Doxa 2335

El argumento social para acabar con la burocracia

Por Gary Hamel y Michele Zanini

Gestión del talento

Harvard Business Review

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Resumen. La desigualdad en la riqueza y los ingresos está creciendo en todo el mundo, y una parte desproporcionada de las ganancias va a parar a los hogares más ricos. Esta brecha cada vez mayor ha provocado que muchas personas de clase trabajadora se sientan rezagadas, ya que los salarios se estancan a pesar del aumento de los beneficios empresariales y de la productividad. El lugar de trabajo burocrático tradicional a menudo limita la capacitación y la creatividad de los empleados, lo que contribuye a la falta de compromiso generalizada y a la infrautilización del potencial humano. Sin embargo, la innovación radical en la gestión y la mejora de las cualificaciones de los empleados pueden fomentar el crecimiento económico inclusivo y la adaptabilidad organizativa.

En la nueva edición actualizada y ampliada de su libro Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (Harvard Business Review Press, 2025), Gary Hamel y Michele Zanini describen con crudeza el modo en que la burocracia obstaculiza el ingenio y la innovación, y presentan un argumento basado en datos para reinventar la gestión tal y como la conocemos. He aquí un extracto.

En todo el mundo, la brecha entre los que tienen y los que no tienen es cada vez mayor. Gracias en gran medida a un mercado de valores en auge, el patrimonio neto de los hogares estadounidenses aumentó en 134 billones de dólares entre 1989 y 2024. El 68% de esas ganancias fueron a parar al decil superior de los hogares estadounidenses medido por su riqueza. El 30% fue a parar a los cuatro deciles siguientes, mientras que el 50% inferior captó un escaso 2% de las ganancias. Aunque la desigualdad en Estados Unidos es (in)famosamente alta, existen importantes brechas de riqueza en la mayoría de los países.

La brecha entre los que tienen y los que no tienen. Este gráfico de barras muestra el porcentaje de la riqueza nacional que poseen el 10% más rico y el 50% más pobre de los hogares de ocho países. Brasil presenta la mayor brecha, ya que el 10% más rico posee el 79% de la riqueza nacional, mientras que el 50% más pobre posee el 0,4%. La siguiente mayor brecha se da en Rusia, con un 74% y un 3%, seguida de EE.UU., donde el 10% más rico posee el 70%, y el 50% más pobre el 1,5%. En China, es el 69% y el 6%. En Alemania, el 58% y el 3,5%. En Francia, 58% y 5%. En el Reino Unido, el 57% y el 4,6%. Y en India, el 10% más rico posee el 57% de la riqueza del país, y el 50% más pobre, el 13%. Fuente: Datos de Compustat y análisis de los autores.

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No es sorprendente que millones de personas de clase trabajadora sientan que se están quedando atrás. Profundicemos en los datos.

Creciente desigualdad de ingresos. En el conjunto de la OCDE, las disparidades de ingresos han alcanzado su nivel más alto en 50 años. Entre 1979 y 2019, los ingresos de los asalariados del decil superior de Estados Unidos crecieron nueve veces más rápido que los ingresos de los del decil inferior. Tras la pandemia, la escasez de mano de obra y las transferencias del gobierno hicieron subir los ingresos de la franja baja, pero es probable que estas ganancias resulten temporales.El aumento de los salarios de los CEO. En los años sesenta y setenta, el Ratio de remuneración entre el CEO de una gran empresa y un trabajador medio era inferior a 30:1. Desde 1998, el Ratio se ha situado en una media de más de 300:1.

La creciente brecha salarial entre CEO y empleados. Este gráfico de líneas muestra el Ratio entre la retribución media de los CEO de las 350 empresas más grandes de Estados Unidos y la retribución media de los empleados no supervisores, entre 1965 y 20 23. Desde 1965 hasta principios de los 90, el Ratio fue inferior a 100 a 1. Después de 1995, la ratio aumentó a alrededor de 300 a 1, y desde entonces ha rondado entre 200 a 1 y 400 a 1. Fuente: Instituto de Política Económica.

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El aumento de 10 veces se correlaciona con una subida de los beneficios empresariales y de los precios de las acciones. Pero, como señalamos en una sección anterior de nuestro libro, gran parte de este aumento se debió a la bajada de los tipos impositivos y de los costes de los préstamos, a un entorno macroeconómico muy favorable y a la recompra masiva de acciones. En su investigación, Michael Smolyansky descubrió que entre 1989 y 2019, el crecimiento medio anual de los beneficios antes de intereses e impuestos fue en realidad inferior al que se había registrado en los años comprendidos entre 1962 y 1989. Para decirlo sin rodeos, hemos estado pagando a los patrones por el viento.

Salarios estancados. Desde 2000, los beneficios empresariales han aumentado más de un 300% en dólares constantes. Por el contrario, el total de sueldos y salarios en Estados Unidos aumentó un escaso 45%. (A este respecto, es notable que en 2021, sólo el 7% de los trabajadores estadounidenses formaban parte de un plan de acciones para empleados). Muchas cosas han contribuido a la presión a la baja sobre los salarios, incluyendo la globalización, la inmigración a gran escala, la disminución del poder de los sindicatos, el crecimiento de la economía gig y la creciente automatización. (Amazon tiene ahora un robot por cada dos empleados).

Desacoplamiento de la productividad y el crecimiento salarial. Entre 1948 y 1979, la productividad y los salarios avanzaron aproximadamente en sincronía. Durante ese tiempo, la productividad creció un 111,7% mientras que los salarios no supervisados aumentaron un 91,7% (en dólares corrientes). En los años posteriores, las líneas de tendencia han divergido. De 1980 a 2023, la productividad creció un 80,9% mientras que los salarios medios sólo aumentaron un 29,4%.

Cuando la productividad y el crecimiento salarial divergen. Este gráfico de líneas compara el crecimiento de la productividad y de los salarios en EE.UU. entre 1948 y 20 20. Desde 1948 hasta finales de los 70, ambos crecieron a ritmos similares. A partir de los años 80, la productividad empezó a crecer más deprisa que los salarios, alcanzando casi un 400% de crecimiento en 20 20 frente al aproximadamente 250% de crecimiento de los salarios durante el mismo periodo de tiempo. Fuente: Instituto de Política Económica.

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Está claro que el capitalismo funciona mejor para unos que para otros. Los jóvenes lo saben. En una encuesta de 2022 de Pew Research, más estadounidenses de entre 18 y 29 años tenían una opinión "muy o algo positiva" del socialismo (44% de los encuestados) que una opinión igualmente positiva del capitalismo (40%). En una encuesta realizada en el Reino Unido en 2021, dos tercios de los británicos de entre 16 y 34 años afirmaron que les gustaría vivir en un sistema económico socialista. Aunque las pruebas de que el socialismo produce mejores resultados económicos son, ejem, escasas, no cabe duda de que millones de personas en todo el mundo han perdido la esperanza en la promesa de la movilidad ascendente.

Desde la Segunda Guerra Mundial, a cada generación sucesiva le ha resultado más difícil acceder a la clase media. Para los estadounidenses nacidos en 1940, las probabilidades de superar a los padres de clase media eran superiores a 9 a 1. Para los nacidos en 1980, las probabilidades estaban menos que igualadas y han seguido deteriorándose en las décadas posteriores.

Existe una preocupación generalizada de que la creciente polarización de los ingresos esté erosionando la cohesión social y la amistad política, y se ha ofrecido una serie de propuestas en respuesta, incluyendo impuestos más altos a los súper ricos, representación obligatoria de los trabajadores en los consejos de administración de las empresas, negociación colectiva a nivel sectorial, mejores prestaciones para los trabajadores de la economía gig, exenciones fiscales para la inversión en capital humano y una renta mínima garantizada para todos los ciudadanos. Aunque algunas de estas ideas tienen mérito, creemos que la mejor manera de aumentar los salarios es garantizar que cada ser humano en el trabajo tenga la oportunidad de ampliar sus habilidades, contribuciones e ingresos.

Para que el capitalismo funcione, debe funcionar para todos, incluidos aquellos a los que a menudo se desprecia como "poco cualificados" o "sin educación". Actualmente, 69 millones de estadounidenses tienen empleos que pagan menos de 25 dólares la hora. Sin embargo, en contra de la sabiduría convencional, lo que hace que un empleo sea poco cualificado no es la naturaleza del trabajo o las credenciales requeridas, sino si se anima a las personas que ocupan esos puestos a adquirir nuevas habilidades y abordar nuevos problemas. Una de las lecciones más importantes que podemos extraer de los pioneros posburocráticos que estudiamos es que todo trabajo puede mejorarse. Esta alquimia del lugar de trabajo -convertir los empleos sin salida en empleos con salida- se consigue

• Enseñando a todos los empleados a pensar como empresarios.
• Formando transversalmente a los asociados y organizándolos en pequeños equipos autogestionados.
• Dando a estos equipos la responsabilidad de una auténtica cuenta de resultados.
• Emparejando a los nuevos empleados con mentores experimentados.
• Animando a los empleados a identificar y abordar las oportunidades de mejora.
• Concediendo a los miembros del equipo el tiempo y los recursos necesarios para llevar a cabo experimentos locales.
• Dando a los empleados una ventaja financiera que les anime a hacer más de lo que estrictamente exige su trabajo.
• Tratar a cada individuo y a cada función como indispensables para el éxito colectivo.

Resulta tentador creer que algunos empleos ofrecen intrínsecamente más oportunidades para la resolución creativa de problemas que otros, pero las pruebas no lo confirman. La Encuesta sobre las Competencias de los Adultos de la OCDE descubrió que las diferencias en la ocupación, la industria y la formación desempeñan un papel relativamente pequeño a la hora de determinar si los empleados utilizan sus habilidades para resolver problemas en el trabajo. Mucho más importantes son las prácticas laborales de la organización. ¿Dan a los empleados el tiempo, el apoyo y los incentivos necesarios para resolver nuevos problemas? En la mayoría de las organizaciones, la respuesta es no.

Del mismo modo, es un error creer que la creatividad está estrechamente distribuida entre la población humana. Piense en la extensión sin límites de la creatividad que puede encontrarse en YouTube, Instagram, Medium, Substack y docenas de otras plataformas. ¿De dónde procede este inmenso derroche de talento? ¿Están los seres humanos de hoy intrínsecamente más dotados que sus antepasados? Por supuesto que no. Lo que cambió, gracias a la tecnología digital, fue su acceso a las herramientas creativas y a las plataformas entre iguales. Lamentablemente, pocas personas en el trabajo están equipadas y capacitadas de forma similar.

Una encuesta realizada en 2019 a más de 24.000 directores de RRHH y representantes de los trabajadores europeos reveló que sólo en una quinta parte de las empresas que respondieron se esperaba que el 80% o más de los empleados resolvieran nuevos problemas. Los datos de la encuesta Great Jobs Survey 2020 de Gallup muestran que sólo uno de cada cinco empleados no directivos en Estados Unidos cree firmemente que sus opiniones importan en el trabajo. Sólo uno de cada nueve cree que puede influir en las decisiones que son importantes para su trabajo, y sólo uno de cada once empleados se siente capacitado para asumir riesgos que podrían dar lugar a nuevos productos, servicios o soluciones.

Y no son sólo los que tienen trabajos manuales los que se sienten desempoderados y privados de derechos. Entre los médicos estadounidenses, sólo un tercio afirma tener alguna aportación significativa en las decisiones sobre la gestión de la consulta. Los médicos afirman que dedican una media de 15 horas a tareas administrativas, y la sobrecarga burocrática es la causa más citada del agotamiento de los médicos, al igual que ocurre con las enfermeras. Sólo uno de cada seis farmacéuticos de cadenas farmacéuticas afirma tener un alto grado de autonomía en la gestión de su trabajo, y la mitad cree que su limitada autonomía aumenta el riesgo para el paciente.

Entre los maestros de escuela, menos de uno de cada cuatro afirma tener alguna influencia sobre las decisiones relativas al plan de estudios; sólo uno de cada siete cree que puede dar forma a las normas de rendimiento; y menos del seis por ciento dice que puede influir en las decisiones de contratación y presupuesto.

La situación no es mejor para los científicos e investigadores a nivel de PhD. Sólo el 14% está satisfecho con su capacidad para influir en las decisiones que les afectan, y sólo uno de cada ocho indica estar "muy satisfecho" con la gestión y el liderazgo de su organización.

Con la humanidad enfrentándose a una serie de retos sin precedentes -cambio climático, migración masiva, adicción a los medios sociales, desinformación, envejecimiento de la población, asistencia sanitaria inasequible y mucho más- ya no podemos permitirnos verter grandes cantidades de iniciativa e ingenio por el desagüe burocrático. En su lugar, debemos trabajar para ampliar la capacidad de resolución de problemas de cada institución.

En cualquier sociedad u organización, hay un número casi infinito de problemas que resolver. Piense, por ejemplo, en el enorme número de problemas constitutivos que habría que abordar para elevar el rendimiento académico en un gran sistema escolar urbano como el de Baltimore, Maryland, donde, en 2022, sólo el 7% de los alumnos de primaria rendían al nivel de su curso en matemáticas. O considere los miles de problemas interrelacionados a los que se enfrentan los fabricantes de automóviles heredados en su lucha por interceptar el liderazgo de Tesla en el software de automoción. En una burocracia, a menudo existe la presunción señorial de que los pensadores están arriba y los hacedores abajo. Este engreimiento limita la capacidad de los empleados de primera línea para añadir valor. En empresas postburocráticas como Ingersoll Rand, Nucor y Haier, cada empleado tiene las habilidades, la libertad y la ventaja de abordar problemas de alto valor. Este empoderamiento radical, y el valor que crea, es bueno para la productividad, los empleados y las partes interesadas.

Las empresas de vanguardia se distinguen por la convicción de que cuando se les da la oportunidad de aprender, crecer y contribuir, los empleados de todo tipo ofrecerán resultados extraordinarios. Con el tiempo, esta convicción produce una mano de obra profundamente informada e infinitamente inventiva. La experiencia de estos rebeldes posburocráticos atestigua una única verdad luminosa: una organización tiene poco que temer del futuro, o de sus competidores, o de la robótica y la IA, cuando rebosa de "microempresarios" autogestionados.

Son nuestras organizaciones incrustadas de burocracia las que son lentas, no las personas que hay en ellas. Esto no es una conjetura; es nuestra experiencia vivida. Hace más de una década, uno de los autores dirigió un programa de formación a gran escala en una empresa manufacturera estadounidense. A lo largo de un año, se enseñó a más de 30.000 empleados, muchos de ellos sindicalistas de cuello azul, a pensar como innovadores empresariales. De este esfuerzo surgieron miles de ideas que cambiaron el juego. En un caso memorable, aunque no inusual, una trabajadora de la cadena de montaje con muchos años de antigüedad concibió una idea que acabó produciendo un payoff multimillonario. Por primera vez en su carrera, se le había pedido que pensara a lo grande. Lamentablemente, muchos empleados nunca tienen esta oportunidad. En lugar de ser vistos como inventores y creadores, se les considera "carne de máquina", sustitutos costosos de las máquinas incapaces de actualizarse.

En lugar de descualificar el trabajo, necesitamos mejorar las cualificaciones de los empleados. En lugar de externalizar los trabajos de poco valor, necesitamos aumentar el contenido creativo de cada función. En lugar de asumir que millones de puestos de trabajo deben caer en última instancia en manos de la automatización y la IA, necesitamos diseñar entornos de trabajo que susciten el genio cotidiano de cada ser humano.

Mientras que las organizaciones burocráticas son especialmente malas a la hora de aprovechar las capacidades de los que están en primera línea, los empleados de todos los niveles están poco comprometidos. Gallup define el compromiso de los empleados como la implicación y el entusiasmo que sienten hacia su trabajo y su lugar de trabajo. En sus investigaciones, Gallup ha encontrado una fuerte correlación entre el compromiso y la innovación, la productividad y la calidad. Resulta muy preocupante, por tanto, que sólo el 23% de los empleados de todo el mundo estén plenamente comprometidos con su trabajo: el 18% de los colaboradores individuales y el 30% de los directivos. Aunque existen diferencias regionales, los resultados son desalentadores se mire por donde se mire. Viendo los datos, es difícil evitar la conclusión de que la organización media desperdicia más capacidad humana de la que utiliza.

Bajo compromiso de los empleados en todo el mundo. Este gráfico de barras muestra el porcentaje de empleados comprometidos en el trabajo, en diferentes regiones en 20 23. América del Norte y América Latina tenían el mayor porcentaje de empleados comprometidos, con más del 30%. Menos del 30% de los empleados de Asia Meridional y Sudoriental estaban comprometidos en el trabajo. Y menos del 20% de los empleados estaban comprometidos en el trabajo en Europa. Fuente: Gallup, Estado del lugar de trabajo en el mundo: Informe 2024.

Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales 

¿Cómo podemos estar de acuerdo con esto? Imagine la consternación que envolvería a la profesión médica si menos de un tercio de los pacientes mejoraran después de ver a un médico, o a la profesión docente si sólo un tercio de todos los estudiantes aprendieran algo durante el curso escolar. Y sin embargo, los altos ejecutivos parecen impertérritos ante unas prácticas de gestión que producen una apatía a escala industrial.

Pero incluso si los líderes están contentos con una plantilla sin espíritu ni entusiasmo, usted no debería estarlo. Imagine trabajar en una organización en la que:

• Usted tuviera derecho a diseñar su propio trabajo.
• Su equipo fuera libre de fijar sus propios objetivos y definir sus propios métodos.
• Le animaran a desarrollar sus habilidades y a asumir nuevos retos.
• Sus compañeros de trabajo se sentían más como una familia que como colegas.
• Nunca se sintió agobiado por normas y trámites burocráticos sin sentido.
• Se sentía confiado en cada situación para utilizar su mejor juicio.
• Respondías ante tus colegas y no ante un jefe.
• No tenías que perder el tiempo adulando o jugando a juegos políticos.
• Tenías la oportunidad de contribuir a dar forma a la estrategia y la dirección de tu organización.
• Su influencia y su remuneración dependían de sus capacidades y no de su rango.
• Nunca se le dio una razón para sentirse inferior a los superiores.

¿Cómo de asombroso sería eso? Lo bastante asombroso, creemos, como para que el trabajo apenas le pareciera trabajo. Por desgracia, como hemos visto, ésta no es la realidad para la mayoría de los empleados. Décadas después de entrar en el siglo XXI, la organización media a mediana o gran escala sigue infantilizando a los empleados, imponiendo un conformismo aburrido y desalentando el espíritu emprendedor. Encasilla a las personas en roles estrechos, obstaculiza el crecimiento personal y trata a los seres humanos como meros recursos.

Por suerte, la burocracia no es una constante cosmológica. En ninguna parte está escrito en las estrellas que nuestras organizaciones deban ser torpes, asfixiantes e insensibles. Hace siglo y medio, los seres humanos inventaron la burocracia industrial, y ahora nos toca a nosotros reinventarla.

En los últimos 20 años, hemos visto muchos ejemplos inspiradores de innovación en modelos de negocio, como PayPal, Netflix, Tesla, Airbnb, Uber, OpenAI y otros. Estas empresas han creado miles de millones de dólares en valor de mercado y han cambiado nuestras vidas (en su mayoría) a mejor. Pero sigue habiendo una necesidad cada vez más urgente de innovación radical en los modelos de gestión.

Para hacer frente a los retos del mañana, necesitamos organizaciones sustancialmente más capaces -más valientes, adaptables, inventivas y llenas de energía- que las actuales. Es esencial que tengamos éxito en este empeño. Nuestro futuro depende de ello. Nuestra prosperidad depende de ello. La salud de nuestras sociedades depende de ello. Y lo que es más importante, nuestra capacidad para florecer plenamente como seres humanos depende de ello. Sólo creando organizaciones que sean tan plenamente capaces como las personas que hay en ellas conseguiremos construir el tipo de mundo que deseamos para nosotros y para nuestros hijos.

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Gary Hamel es profesor visitante en la Escuela de Negocios de Londres y fundador del Laboratorio de Gestión. Es coautor de Humanocracia: crear organizaciones tan asombrosas como las personas que las integran (Harvard Business Review Press, 2020).

Michele Zanini es el director gerente del Laboratorio de Gestión. Es coautor de Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (Harvard Business Review Press, 2020). Puede seguirle en LinkedIn o en michelezanini.com.

 

Doxa 2096

Las empresas de capital privado exitosas gestionan el talento de manera diferente

Por Ted Bililies

Gestión del Talento Humano

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas de capital privado reconocen cada vez más la importancia de la gestión del talento para impulsar la creación de valor. El artículo describe siete comportamientos clave que están adoptando las empresas avanzadas, entre ellos la integración del capital humano en la planificación de operaciones, la mejora de las evaluaciones de talento y el fomento del desarrollo del liderazgo. Estas prácticas marcan un cambio con respecto a los enfoques tradicionales y destacan el papel estratégico del talento en todos los niveles de la organización.

La industria del capital privado sabe desde hace mucho tiempo que necesita nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado mantienen compañías en sus carteras durante períodos más largos y realizan transacciones más complejas (como “ roll-ups ” de la industria). Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales y las tasas de interés más altas están creando estándares más altos para el desempeño. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble de creación de valor que la realización de acuerdos y la financiación. Los ejecutivos también han sabido, o afirmado saber, que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son las chispas que encienden la creación de valor: el 69% de los líderes de empresas de capital privado y de cartera citan el talento, más que la eficiencia operativa (49%) o el crecimiento orgánico (30%), como el factor más importante.

Pero, ¿hacer algo al respecto? Para una industria famosa por su mentalidad de alta presión y de "hacer las cosas para ayer", eso es un gran salto. En mis más de 30 años de ofrecer asesoramiento sobre capital humano a firmas de capital privado y compañías de cartera, no puedo decirles cuántas miradas de desaprobación he visto o cuántas veces alguien ha dicho: "Eso es interesante", pero no lo decía en serio.

Sin embargo, en los últimos años hemos visto un verdadero cambio que ha pasado de las palabras a la acción. No es algo universal, pero estamos viendo suficientes cambios como para que sea posible identificar los elementos de lo que he empezado a llamar “Talento de Educación Física 2.0”. He aquí cómo se ve, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Comencemos con los comportamientos: cosas que las empresas de PE avanzadas hacen de manera diferente.

Conectan el talento con la creación de valor explícitamente desde el principio.

Las empresas más vanguardistas incorporan el capital humano en su estrategia de compras y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis de la operación, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de una empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, todavía es raro ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Pero está sucediendo con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. He aquí un ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench, una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con 150 millones de dólares en ventas, en 2016, fue con la intención de aumentar la inversión mediante la compra y fusión de empresas similares. La tesis de la operación de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el "adquirente de elección" en una industria en consolidación, de modo que pudiera seleccionar empresas objetivo que compartieran el espíritu de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor al garantizar que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y eso fue exactamente lo que hizo. En Wrench, el centro corporativo se llama "soporte de sucursal", no "sede", lo que refleja la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines, quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional, de que la creación de valor dependía de un modelo de ejecutivo de líder-servidor. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por tres veces lo que pagó y desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son diez veces mayores que en 2016.

La elección del líder adecuado comienza con la evaluación y, en todo el sector del capital privado, veo una mejora significativa en la forma en que las empresas han evaluado históricamente el talento como parte de la debida diligencia y durante los primeros meses de propiedad. La evidencia sugiere que las evaluaciones a menudo se han realizado mal en el pasado: según la investigación de AlixPartners, la rotación de directores ejecutivos es rampante durante los primeros años de una adquisición, generalmente no está planificada y tiene un impacto negativo en los resultados. La razón, creo, es que las evaluaciones tradicionales buscaban rasgos que los socios de la transacción valoran (como la firmeza mental y una tendencia hacia la ejecución), pero prestaban poca atención a las habilidades de liderazgo transformacional como la inteligencia emocional, la flexibilidad cognitiva (estratégica) y el apetito por el aprendizaje.

Al mismo tiempo, estamos viendo mejoras en la debida diligencia diseñada para sacar a la luz los problemas y las fortalezas de liderazgo en el nivel operativo, así como en el equipo ejecutivo. Las empresas líderes están saliendo de la sala de datos y pasando al taller, enviando equipos de negociación con experiencia operativa para que recorran los pasillos y la planta y brinden información conductual (derivada de su propia experiencia operativa) sobre la cultura de la empresa y la calidad de la gestión operativa.

No sólo evalúan el talento: lo construyen.

Las firmas de capital privado de nivel superior están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en esto debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional hacen que las firmas estén más interesadas en actualizar el talento ejecutivo de inmediato.

Cada vez más firmas de capital privado reúnen a los líderes de las empresas de cartera de alto nivel (directores ejecutivos, directores financieros y, a veces, otros) una vez al año para realizar talleres y compartir aprendizaje, algunos de los cuales describí en un artículo de HBR de 2023. Las más avanzadas hacen más: pasan de eventos anuales a interacciones más frecuentes. “Estos pueden ser particularmente valiosos para los ejecutivos que son nuevos en la propiedad de capital privado”, según Joelle Marquis, presidenta de Arsenal Capital Partners, que ha celebrado este tipo de foros durante 16 años. Marquis considera que los puntos de contacto más frecuentes son especialmente valiosos para los ejecutivos de las empresas del mercado medio porque muchos no han tenido funciones sofisticadas de gestión del talento o del capital humano o han tenido pocas oportunidades de establecer contactos con sus pares. Estas iniciativas emulan los tipos de programas de desarrollo de liderazgo que las grandes corporaciones tienen desde hace mucho tiempo pero que no existían en el capital privado.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Debido a que las carteras de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, la posibilidad de polinización cruzada puede ser incluso mayor que en el caso de las empresas. Una firma que se especializa en invertir en empresas industriales ha visto más de media docena de casos en los que un ejecutivo de alto potencial fue promovido a un puesto en una empresa diferente de su cartera; satisfecha con los resultados, la firma planea lanzar un programa formal de desarrollo de talentos para toda la cartera destinado a los informes directos de los ejecutivos de nivel C.

Se toman la planificación de la sucesión muy en serio y en lo más profundo de la organización.

La gestión operativa de capital privado al estilo antiguo no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado era reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era seguir adelante con el proceso. Incluso hoy, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas de cartera ( alrededor de un tercio ) dicen que tienen sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son un tanto chocantes. Una mayoría (el 55% de las empresas de cartera, el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todos los demás (el 47% de las empresas de cartera, el 43% de las firmas de capital privado) dicen que no pueden encontrar candidatos internos. Eso es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Se trata de prácticas emergentes, no comunes. Sólo una de cada tres empresas de cartera y una de cada nueve firmas de capital privado han llevado a cabo un análisis formal para identificar a las personas que no se pueden perder en la organización. Incluso menos (18% de las empresas de cartera, 12% de las firmas de capital privado) dicen que tienen un proceso formal para identificar o desarrollar sucesores para puestos clave de nivel medio. Pero esa minoría está abriendo un nuevo camino. Como parte de estas prácticas de siguiente nivel, algunas firmas están utilizando evaluaciones no sólo para evaluar a las personas, sino para ayudarlas a ser más valiosas. El equipo de capital humano de Arsenal trabaja con los líderes de las empresas de cartera para crear una serie de planes de desarrollo individual (para los miembros de la junta directiva de las empresas de cartera, los ejecutivos de alto nivel, los altos potenciales y los empleados que ocupan puestos clave) que se revisan dos veces al año. Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia hacia la creación de líderes, no sólo su explotación.

Ven talento en toda la organización.

Si hay una característica que distingue a las firmas de capital privado de nivel 2.0 de las demás, es su reconocimiento de que el talento crea valor en todos los niveles. El modelo antiguo, en el que los directores ejecutivos, los directores financieros y un puñado de personas más recibían toda la atención (y una participación accionaria en la empresa de la cartera) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando uno se da cuenta de que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar la organización en su conjunto.

Un ejemplo espectacular de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la participación generalizada de los empleados en las empresas. Un contingente impresionante de grandes firmas de capital privado (entre ellas, Advent, Apollo, CrossPlane Capital, KKR, Silverlake, TPG, Harvest Partners, Riverside y Opengate Capital) son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su cartera. (AlixPartners, mi empleador, también es socio de Ownership Works).

Dotan a los líderes de capital humano de poder jerárquico tanto en la firma de PE como en las empresas de su cartera.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de la cartera y para desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas de la cartera; trabajan asiduamente para garantizar que los socios operativos (que son el enlace diario entre las empresas de la cartera y la firma) comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión; e insisten en que el liderazgo de RR.HH. de las empresas de la cartera sea estratégico, no solo transaccional. En el grupo Apollo, el CHRO es miembro del comité ejecutivo de la firma, lo que le da voz en las inversiones y decisiones de la firma. En Blackstone, la firma utiliza socios operativos de alto nivel que tienen experiencia previa como directores ejecutivos para proporcionar retroalimentación y apoyo a los directores ejecutivos de las empresas de la cartera. Podría seguir.

En las reuniones de directorio y de operaciones se habla de talento como algo habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es una cuestión de último momento que se deja a las empresas de cartera. Eso podría explicar por qué los líderes de RR.HH. de las empresas de cartera son vistos como socios comerciales estratégicos por el 43% de sus pares de empresas de cartera, pero solo el 14% de sus propietarios-inversores de capital privado, que en su mayoría consideran que los puestos de los líderes de RR.HH. son para llenar la cantera de talentos, y el 9% ni siquiera puede decir qué hace RR.HH. Las firmas de Talent 2.0 ven al CHRO como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que administra firmas de búsqueda. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. "En su mayor parte, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio", dice Jimmy Halloran, el socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. "Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque de transformación", al tiempo que convocamos conversaciones periódicas entre los inversores, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que la operación y la transformación se mantengan sincronizadas.

Utilizan datos para demostrar su punto de vista a los inversores.

Las principales firmas de capital privado utilizan cada vez más los datos para asegurar el apoyo de los inversores a las inversiones en talento. El compromiso de los empleados, las tasas de deserción, el análisis de la moral y el sentimiento, la diversidad y los datos de inclusión: todos estos datos proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales y las culturas de las empresas de la cartera, revelan riesgos u oportunidades de mejora e identifican las mejores prácticas para compartir en una cartera. Pero hacen más: los datos cambian la conversación con los socios comerciales centrados en las finanzas, en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y cuando las empresas preparan un activo para la venta. Como dice Courtney della Cava, socia de capital humano en Blackstone, "En Blackstone medimos el impacto en términos cuantitativos. Todos entienden que el capital humano es valioso en teoría, pero nuestros inversores aportan una lente analítica a las cuestiones comerciales, incluido todo lo relacionado con el talento y el capital humano. Por eso, nosotros también nos esforzamos por cuantificar todo lo que hacemos a lo largo del ciclo de vida de la inversión, desde predecir el éxito y el fracaso de las evaluaciones formales de liderazgo hasta evaluar las puntuaciones de compromiso de las empresas de la cartera como indicadores principales de la salud empresarial".

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Como dije, estas son prácticas líderes y no he visto (aún) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera uniforme en todos los fondos y compañías de su cartera. Pero el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión han cobrado mayor importancia en la industria del capital privado.

Al mismo tiempo, la gestión de alto nivel en el capital privado no es exactamente la misma que en las empresas públicas. Por un lado, la velocidad del reloj aumenta cuando el capital privado llega a la ciudad. Por otro, como me dijo Jimmy Halloran, un ejecutivo de capital privado debe ser igualmente hábil en las artes de la transformación y la operación, y necesita el apoyo de un directorio y de inversores que comprendan que ambos conjuntos de habilidades son importantes. Un desempeño superior tanto en la transformación como en la operación depende de una inversión sostenida y sistemática en personas y capacidades; una mejor gestión desde el CEO hasta el supervisor de primera línea; y mejores procesos de talento, en todos los niveles, desde el reclutamiento y la evaluación de ejecutivos hasta el aprendizaje y el desarrollo y la planificación de la sucesión.

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Ted Bililies es socio y director general de AlixPartners, donde también se desempeña como director global de la práctica de Liderazgo Transformador de la firma y asesor senior en estrategia de talento.

Doxa 1912

Una mentalidad de “crecimiento a cualquier costo” puede paralizar su empresa

Por Jenn Lim y Jen Fisher

Gestión del Talento

Harvard Business Review

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Resumen. La fuerza de cualquier organización depende de su gente. Las investigaciones han encontrado una fuerte relación positiva entre el bienestar de los empleados y el desempeño de la empresa. Cuando las personas se sienten sanas y comprometidas, su desempeño laboral mejora, sus relaciones son más fuertes y están mejor motivadas para generar cambios. Esto es lo que está en el corazón de la “sostenibilidad humana”, un concepto introducido en el informe “Tendencias globales del capital humano 2023” de Deloitte. Se trata de crear valor en la vida de las personas, desde su bienestar físico y mental hasta sus habilidades profesionales y su sentido general de propósito. Comienza con los individuos, pero en última instancia tiene un efecto dominó en las personas con las que se encuentran y en las organizaciones de las que forman parte. Las investigaciones muestran que centrarse en la sostenibilidad humana genera mejores resultados empresariales. Todas las organizaciones necesitan una estrategia de crecimiento empresarial en la que las personas sientan que tienen prioridad. Antes de lanzar su próxima iniciativa de crecimiento, asegúrese de no sabotear a sus empleados y, a su vez, a su empresa. Este artículo ofrece cinco preguntas que debe hacerse mientras establece su propia estrategia de crecimiento.

El crecimiento sostenible puede resultar difícil de alcanzar. Las investigaciones han demostrado que sólo alrededor del 15% de las empresas en el cuartil superior de crecimiento en 1985 pudieron mantener su desempeño en el cuartil superior durante al menos 30 años. Si bien factores como los sistemas operativos, la salud financiera y los procesos internos son críticos para determinar si el crecimiento puede continuar, los estudios muestran que de todos los recursos que tiene una empresa, el capital humano es el más importante. En otras palabras, un crecimiento consistente y rentable nunca es fácil, pero es casi imposible sin "la calidad, el talento y la mentalidad de su gente".

Tomemos a Nvidia como un modelo reciente de crecimiento. Durante cinco años, su tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) fue del 27% en comparación con la tasa promedio de semiconductores del 9,2%. Es digno de mención su dominio en el mercado de chips de IA, con una cuota de mercado del 61% (en comparación con su siguiente rival más cercano, Intel, con un 16%). Pero lo que podría ser más envidiable para sus competidores es su clasificación entre los 10 primeros lugares como lugar en el que los empleados quieren trabajar. En 2023, ocuparon el puesto número 6 entre las mejores empresas para trabajar de Fortune y el puesto 2 en la lista de los mejores lugares para trabajar 2024 de Glassdoor con una cultura descrita como “colaborativa, orientada al equipo, genuina e inclusiva”.

No es una pequeña coincidencia que Nvidia tenga métricas de crecimiento positivas y críticas positivas sobre la experiencia de sus empleados. Las investigaciones muestran que la experiencia de los empleados impulsa los ingresos y las ganancias. Por lo tanto, si queremos descifrar el código del crecimiento sostenible, debemos repensar las estrategias de crecimiento para que sean un juego de suma positiva para las empresas y sus empleados. Las organizaciones deben adoptar un enfoque más holístico del crecimiento para poder sobrevivir a largo plazo.

Esto es lo que está en el centro de la "sostenibilidad humana", presentada en el informe "Deloitte 2023 Global Human Capital Trends". Es el concepto de crear valor en la vida de las personas, desde su bienestar físico y mental hasta sus habilidades profesionales y su sentido general de propósito. Comienza con los individuos, pero en última instancia tiene un efecto dominó en las personas con las que se encuentran y en las organizaciones de las que forman parte. Los estudios revelan que centrarse en la sostenibilidad humana genera mejores resultados empresariales. Un informe titulado " Bienestar en el lugar de trabajo y desempeño de la empresa " del Centro de Investigación de Bienestar de la Universidad de Oxford encontró una "fuerte relación positiva entre el bienestar de los empleados y el desempeño de la empresa". Cuando las personas se sienten sanas y comprometidas, su desempeño laboral mejora, sus relaciones son más fuertes y están mejor motivadas para generar cambios.

Si los líderes no consideran a los empleados en sus estrategias de crecimiento, seguirán reapareciendo los mismos viejos síntomas de desconexión, agotamiento y falta de innovación. Eso pone en riesgo la salud de las finanzas, las operaciones, la marca y la cultura de la empresa. A nivel mundial, el 76 % de las organizaciones comprende la importancia de la sostenibilidad humana, según el  informe “Deloitte 2024 Global Human Capital Trends” , pero solo el 10 % tiene actualmente planes sólidos para lograrla. No basta con ver el vínculo entre el éxito de una empresa y su capacidad para mejorar el impacto de las personas. Todas las organizaciones necesitan una estrategia de crecimiento empresarial en la que las personas sientan que tienen prioridad. Antes de lanzar su próxima iniciativa de crecimiento, hágase las siguientes cinco preguntas para asegurarse de no sabotear a sus empleados y, a su vez, a su empresa.

Cinco preguntas que debe hacerse antes de implementar su próxima iniciativa de crecimiento

¿Estamos agregando efectivamente personas a nuestra planificación?

Tradicionalmente, las organizaciones dan prioridad a la planificación para todo, desde las finanzas hasta las operaciones, pero la planificación en torno a los seres humanos suele limitarse a recuentos de personal que aumentan o disminuyen en respuesta a las tendencias económicas.

Cuando considera a las personas como activos clave e invierte estratégicamente para respaldar sus esfuerzos y desarrollar sus habilidades, los trabajadores se desempeñan mejor en sus roles actuales mientras se preparan para el siguiente (dentro o fuera de su empresa). Sabiendo que no podemos predecir lo que traerá la IA y la próxima fuerza mayor , sí sabemos que la mejora de las habilidades prevalece en las que  IBM determinó que son las "organizaciones con mejor desempeño". El ochenta y cuatro por ciento de los empleados de esas organizaciones dijeron que reciben la capacitación que necesitan, lo que representa una triple ganancia: es excelente para ellos, para la economía y, sí, para el resultado final.

¿Estamos cultivando la diversidad para la resiliencia y el crecimiento?

En 2023, McKinsey informó que las empresas con más liderazgo de género y étnicamente diverso son más rentables: “Las empresas en el cuartil superior tanto en diversidad de género como étnica en los equipos ejecutivos tienen en promedio un 9% más de probabilidades de superar a sus pares”. Cultivar un equipo diverso en todos los niveles puede ser el primer paso para aportar diferentes perspectivas. Fomentar la pertenencia y la inclusión brinda a los empleados la confianza de que son valorados y parte integral del crecimiento del negocio.

Para crear un lugar de trabajo más diverso, los líderes deben tener claro qué significa diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEIB) para su organización. Una forma sencilla de pensarlo: a la diversidad la invitan a bailar. En la pista de baile se pide inclusión. La equidad es poder escuchar la música que te gusta. Y pertenecer es poder bailar como quieras. Una vez establecidas las definiciones, integre DEIB en los procesos, la cultura, los valores y los comportamientos de su organización. Entonces sabrá que está cambiando el sistema organizacional al crear condiciones simbióticas para que los empleados y las empresas crezcan.

¿Cómo deberíamos redefinir la productividad?

Las métricas de productividad tradicionales de la era industrial, como la optimización de la producción frente al tiempo, se crearon para medir los sistemas de lugar de trabajo sin tener en cuenta el capital humano y su valor presente y futuro. Que más automóviles salgan de la línea de montaje puede generar crecimiento, pero obligar a la gente a hacer más no equivale a un mejor crecimiento y producción.

Cambie la imagen de “optimizar” a las personas exprimiéndolas por todo lo que valen hacia cómo puede apoyarlas como seres humanos. La investigación de Gallup muestra que sólo el 24% de los empleados siente que sus organizaciones se preocupan por su bienestar (el porcentaje más bajo de los últimos ocho años). Pero cuando se sienten atendidos, tienen un 69% menos de probabilidades de buscar activamente otro trabajo, cinco veces más probabilidades de defender a su empresa y un 71% menos de probabilidades de reportar agotamiento. Y cuando los empleados se sienten atendidos, las empresas también se benefician; nuevamente, la evidencia muestra que una experiencia positiva de los empleados impulsa el crecimiento de los ingresos de las empresas.

Las empresas que crean un entorno que permite a las personas alcanzar su máximo potencial son las que prosperan en el largo plazo. Los estudios realizados durante los últimos 50 años afirman que el bienestar de los empleados y la innovación están inextricablemente vinculados. Y un creciente conjunto de investigaciones muestra que crear una cultura positiva y saludable para su equipo beneficia a los empleadores, a los empleados y al resultado final.

¿Estamos respondiendo a ambos “¿Qué gano yo con esto?” y  "¿Qué hay para todos?"

Al lanzar una nueva iniciativa de crecimiento, considere a toda su organización. Lo ideal sería pensar en el ecosistema de personas que se extiende más allá de los muros de la empresa: hasta los clientes, las comunidades, los socios y otras partes interesadas. Por ejemplo, al decidir si mantener o recortar un proyecto costoso y que requiere muchos recursos, mire más allá del retorno de la inversión financiera y pregunte: "¿Qué gano yo con esto?" (WIIFM) y "¿Qué hay para todos?" (WIIFA)” para obtener una respuesta que hable por cada parte interesada a la que impacta.

Las personas tienen una motivación intrínseca para ayudar a hacer crecer las empresas de manera que dejen una huella positiva en el mundo. Cumple su deseo de ser parte de algo más grande que ellos mismos (WIIFM), al mismo tiempo que logra los objetivos de una empresa (WIIFA), todos alineados por un propósito superior. En una de las compañías de tarjetas de crédito más grandes del mundo, las bonificaciones para todos los trabajadores se determinan en parte en función del desempeño de la organización en materia de neutralidad de carbono, inclusión financiera y paridad salarial de género. Si basaran las bonificaciones en el WIIFM, se centrarían únicamente en el desempeño individual. Debido a que también le están pidiendo a WIIFA, están siendo responsables de avanzar hacia objetivos más amplios de la empresa para impactar el cambio climático y DEIB.

Otra organización que responde consistentemente a WIIFM y WIIFA es Patagonia. Han reescrito el guión de cómo puede ser el crecimiento. "El éxito de esta empresa es una prueba de que se pueden obtener ganancias haciendo lo correcto", dijo el fundador Yvon Chouinard, en una entrevista con McKinsey. "Una empresa no dura 100 años persiguiendo un crecimiento sin fin... Sabemos que tenemos que ser intencionales en nuestro crecimiento para durar otros 50 años, por lo que nos centramos en la longevidad, no en la expansión". Con una tasa de rotación anual de empleados de sólo el 4%, es evidente que Chouinard también tiene en cuenta la longevidad de los empleados de Patagonia.

¿Necesitamos evolucionar las métricas de bienestar de nuestra organización?

El bienestar no va tan bien. Como era de esperar, las organizaciones y los empleados se están viendo afectados por esto. En todo el mundo, las afecciones de salud mental como la depresión y la ansiedad  le cuestan al mundo 1 billón de dólares, y el estrés ha aumentado constantemente durante la última década, alcanzando un nivel récord en 2021 y manteniéndolo en 2022, según el “ Estado del lugar de trabajo global: Informe 2023 ” de Gallup..” El informe "Tendencias globales del capital humano" de Deloitte  encontró que al 53% de todos los trabajadores les preocupa que el aumento del estrés laboral conduzca a una peor salud mental, sin embargo, sólo el 43% de los trabajadores dijo que su empleador ofrece seguro médico con cobertura para trastornos de salud mental y uso de sustancias, así como informó en la  “Encuesta sobre el trabajo en Estados Unidos 2023 ” de la Asociación Estadounidense de Psicología (APA).

Cuando el agotamiento es alto, la productividad cae, se produce menos innovación y es más probable que los empleados cometan errores. Olvídese del crecimiento: las organizaciones que ignoran el agotamiento sistémico ponen en riesgo todo su negocio. A los teléfonos les queda una cantidad limitada de funciones cuando la batería está casi agotada. Las personas no son muy diferentes, excepto que la forma en que nos recargamos es menos sencilla que simplemente conectarnos a la pared.

En el lado prometedor, las investigaciones muestran que vale la pena invertir en el retorno de la inversión en programas de salud mental bien administrados en el lugar de trabajo. Una mirada comparativa al desempeño de las acciones de las empresas representadas por el índice S&P 500 descubrió que aquellas con altas puntuaciones de salud y bienestar se apreciaron un 235%, en comparación con el 159% del índice S&P 500 general durante un período de seis años. En un estudio separado realizado en un empleador de Fortune 100 durante un lapso de 10 años, el instituto de investigación sin fines de lucro RAND Corporation estimó un retorno de $1,50 por cada dólar que el empleador invirtió en todo el programa de bienestar.

Para mejorar el bienestar de los empleados y el crecimiento organizacional, los líderes deben desglosarlos localmente: en lugar de asumir que un multivitamínico genérico funcionará para el bienestar de todos en todos los roles, funciones y geografías, considere una especie de despensa de bienestar. Logre un mayor impacto con su inversión en bienestar socializando las herramientas, los recursos y el apoyo en el lugar de trabajo para que las personas puedan cuidar de su propia salud. Comparta cómo los datos de los empleados que está recopilando se utilizan para guiar políticas como trabajo híbrido y remoto, asistencia para el cuidado de niños, cobertura de salud mental y programas de incentivos de bienestar.

Al evolucionar el enfoque hacia el bienestar (desde capturar las métricas correctas hasta probar y aprender de los datos), los empleados y las organizaciones estarán mejor preparados para crecer juntos.

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Para que las empresas sean sostenibles, la experiencia de los empleados también debe serlo. Estas preguntas pueden ayudar a los líderes a cultivar y nutrir un ecosistema de personas posicionado para el crecimiento. Cuando los empleados están motivados e incentivados con la perspectiva de su propio crecimiento personal y profesional, las organizaciones también crecen.

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Jenn Lim  es una experta global en el lugar de trabajo, una de las 50 principales oradoras principales del mundo, autora del best seller Beyond Happiness y directora ejecutiva y cofundadora de Delivering Happiness.

Jen Fisher  es la líder de Sostenibilidad Humana de Deloitte en Estados Unidos. También es la autora del libro más vendido  Work Better Together,  oradora de TEDx,  editora general de Sostenibilidad Humana de Thrive Global y presentadora de la  serie de podcasts WorkWell.