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Incorpore la mentoría en la estructura de su organización

Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado

Por Andy Lopata

Mentoría

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar de la amplia disponibilidad de mentoría en las organizaciones, su adopción real sigue siendo baja. Los empleados citan presiones de tiempo, expectativas poco claras, capacitación limitada y poca visibilidad del programa como razones para no participar. Y aunque algunos grupos se benefician más que otros (por ejemplo, los empleados con alto potencial), este enfoque selectivo desaprovecha una oportunidad más amplia. Al crear una cultura de mentoría en toda la organización, todos los empleados (y la propia empresa) se benefician. Para ello, las organizaciones deben, en primer lugar, ampliar el acceso mediante la adopción de un enfoque de mentoría para todos, donde a cada persona se le asigna un mentor y un aprendiz, a menos que se excluya explícitamente. A continuación, deben integrar la mentoría en las conversaciones sobre desempeño y desarrollo, en lugar de tratarla como una iniciativa independiente. Después, deben medir los resultados tanto a nivel individual como organizacional. Por último, deben exigir a los líderes sénior que mentoricen más allá de sus equipos directos, lo que fomenta las relaciones interdisciplinarias y un aprendizaje institucional más amplio.

A lo largo de sus 15 años de carrera en BT Group y sus filiales, Maria Tsierkezos alcanzó puestos directivos en el equipo de marketing, llegando a ser Directora Global de Marketing de Asociaciones y Portafolio de BT Business. Sin embargo, una conversación clave la encaminó por el buen camino.

Cuando a María la descartaron para un ascenso al principio de su carrera, se sintió sorprendida. Sus resultados fueron excelentes y creía que su desempeño por sí solo hablaría por sí solo. La respuesta de su gerente fue breve pero reveladora: "Todavía no puedo darte esto".

Esa sola palabra —todavía— desencadenó la primera relación de mentoría en la carrera de María, una que transformó no solo sus perspectivas sino también su comprensión de lo que impulsa el crecimiento profesional.

María habló con su gerente, Sarah, para aclarar qué necesitaba para progresar. Si bien Sarah le explicó que María aún no demostraba el comportamiento necesario para un puesto de mayor responsabilidad, también dijo que no se sentía personalmente la persona indicada para brindarle el apoyo que necesitaba, ya que estaba centrada en su rendimiento técnico. En cambio, organizó una reunión con Kayla, la directora de marketing, quien intervino y se ofreció a asesorar personalmente a María.

Kayla trabajó con María en varias áreas clave relacionadas con su mentalidad y comportamiento en el trabajo. Kayla notó que María tendía a forzar los desafíos en lugar de abordarlos de forma más estratégica. Analizaron cómo podía pasar de dominarlos a manejarlos con más cuidado. Además, Kayla ayudó a María a desarrollar una mentalidad más flexible. Trabajaron en sus habilidades interpersonales, desarrollando liderazgo y comportamientos interpersonales que le serían útiles en un puesto de mayor responsabilidad.

Gracias a la mentoría de Kayla, María desarrolló una mayor autoconciencia y la capacidad de reflexionar sobre sus reacciones instintivas. Dieciocho meses después, logró el ascenso que no había logrado y disfrutó de una larga y exitosa trayectoria profesional en la empresa.

A pesar de su gran desempeño y ambición, María desconocía que la mentoría era una opción para ella, pues nunca antes se la habían ofrecido. «Nadie mencionó nunca la mentoría ni el coaching», me contó en una entrevista. «¿Y por qué lo harían, si todo parecía irme bien?».

Los beneficios de la mentoría para todos

La experiencia de María pone de relieve un punto débil organizacional común: muchos empleados de alto rendimiento se ven obligados a desarrollarse solos, asumiendo que los resultados conducirán naturalmente al progreso. En realidad, a menudo necesitan la retroalimentación, la perspectiva y el desafío que ofrece la mentoría.

A pesar de la amplia disponibilidad (el 92 % de las empresas medianas y grandes del Reino Unido ofrecen mentoría, según la Asociación de Mentores Empresariales (ABM); y el 98 % de las empresas de Fortune 500 ofrecieron programas de mentoría visibles en 2024, según MentoricliQ), la adopción real sigue siendo baja. Gartner descubrió que solo el 24 % de los empleados utiliza los programas disponibles. Las encuestas globales muestran patrones similares: los empleados citan la presión del tiempo, las expectativas poco claras, la formación limitada y la poca visibilidad del programa como razones para no participar.

Algunos grupos se benefician más que otros. Los empleados con alto potencial, identificados y priorizados para futuros puestos de liderazgo, tienen más probabilidades de recibir mentores. Sin embargo, este enfoque selectivo desperdicia una oportunidad más amplia.

La evidencia apunta a mayores beneficios cuando la mentoría es accesible para todos. Un metaanálisis de 2021 publicado en el Journal of Vocational Behavior halló fuertes correlaciones entre la mentoría, el desempeño laboral y la satisfacción profesional en diferentes sectores a nivel mundial. Un estudio a largo plazo de Sun Microsystems reveló que los participantes ascendían a más del doble de personas que no participaban y que la mentoría generaba un retorno de la inversión (ROI) del 1000 % o superior. El 70 % de los líderes de RR. HH. que participaron en la encuesta de ABM afirmó que la mentoría mejoraba el rendimiento empresarial.

La mentoría también fortalece la confianza, la toma de decisiones y la colaboración —indicadores tempranos de productividad— y amplía las redes para empleados más jóvenes que, de otro modo, podrían quedar atrapados en círculos estrechos. Las investigaciones demuestran sistemáticamente que los empleados con mentoría están más comprometidos, son más productivos y tienen más probabilidades de quedarse.

Para aprovechar plenamente estos beneficios, las empresas deben pasar de asesorar a unos pocos seleccionados a incorporarlo como una estrategia de desempeño dentro de una cultura de mentoría.

Cómo crear una cultura de mentoría

Gestionar un programa de mentoría es diferente a fomentar una cultura de mentoría. El primero es un proceso táctico con un inicio y un fin claros que involucra a participantes específicos. Naturalmente, esto facilita su oferta a personas específicas, algunas de las cuales optan por participar y otras no. Una cultura de mentoría, por otro lado, permea a toda la organización y es mencionada por todos. Fomenta una mayor apreciación y comprensión en toda la empresa, animando a más personas a participar, tanto como aprendices como mentores. Y al difundir la expectativa de la mentoría en toda la organización, todos los empleados, y la propia empresa, se benefician.

En otras palabras, si un programa de mentoría ayuda a las personas a crecer, una cultura de mentoría ayuda a las organizaciones a crecer. Garantizar el acceso y la participación en programas de mentoría a un sector más amplio de la población conduce a empresas más dinámicas y desarrolladas.

Los líderes deben reconocer la mentoría como una herramienta estratégica que va más allá del desarrollo y la retención del talento, alineándola con otros objetivos, como el aumento de la productividad. Cuando no se alcanzan los objetivos, deben considerar cómo los mentores pueden capacitar al personal clave con confianza, tácticas y perspectivas para adaptar su enfoque eficazmente.

Para crear una cultura de mentoría, los líderes pueden tomar varias medidas.

Ampliar el acceso

Cambiar de la mentoría voluntaria a la voluntaria de no participación, de modo que el apoyo se convierta en una opción estándar. En lugar de imponer criterios de selección estrictos, adopte un enfoque de mentoría para todos, donde a cada miembro de la organización se le asigna un mentor y un aprendiz, y debe declarar explícitamente si no desea participar. La mentoría inversa y entre pares se integra en la cultura de la mentoría tanto como la mentoría jerárquica tradicional. A los nuevos empleados se les asigna automáticamente un mentor durante su incorporación, y la participación se normaliza, tanto como aprendiz como mentor.

Integrar la mentoría en las conversaciones sobre desempeño y desarrollo

La mentoría debe formar parte del apoyo y desarrollo de cada persona, en lugar de tratarse como una iniciativa aislada. Asegúrese de que los gerentes de línea estén capacitados para identificar cuándo las necesidades clave de desarrollo podrían atenderse mediante conversaciones de mentoría y para analizar el progreso en las conversaciones de evaluación y seguimiento.

Si bien las conversaciones de tutoría deben seguir siendo protegidas y confidenciales, los gerentes deben saber quién está asesorando a sus subordinados internamente y, cuando el aprendiz se sienta cómodo y dé su permiso, poder discutir el progreso, las recomendaciones y los objetivos futuros directamente con los mentores.

Medir los resultados tanto a nivel individual como organizacional

Anime a los mentores y aprendices a establecer objetivos claros desde el principio y a revisarlos y replantearlos periódicamente cuando sea necesario. Aclare qué objetivos pueden vincularse a resultados medibles y cuáles se basan en la observación del progreso gradual en habilidades o comportamientos.

Para conectar el progreso de la tutoría individual con los objetivos generales de la organización, es útil construir una narrativa sólida sobre la importancia de la creación de redes en toda la comunidad y demostrar un claro retorno de la inversión, vinculando la participación en la tutoría con los datos de retención, movilidad y bienestar.

Exigir a los líderes superiores que orienten más allá de sus equipos directos

Dos de las principales cualidades de un buen mentor son su objetividad y su capacidad para hacer que su aprendiz se sienta cómodo y pueda compartir sus ideas con transparencia. Ambas son difíciles de lograr cuando existen conflictos de intereses. Por lo tanto, los mentores no deben estar bajo la supervisión directa del aprendiz ni participar en su trabajo diario.

Al crear relaciones de mentoría entre diferentes funciones y partes de la organización, donde un líder en operaciones puede ser mentor de un gerente en ascenso en marketing y un administrador en finanzas es mentor inverso del CEO, los líderes también crean el beneficio adicional de construir más relaciones interfuncionales y un aprendizaje institucional más amplio.

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Las organizaciones que democratizan la mentoría superan consistentemente a aquellas que la restringen a un grupo selecto. Cuando la mentoría se convierte en una parte fundamental de la cultura empresarial, los empleados se desarrollan con mayor rapidez, los equipos colaboran con mayor eficacia y las empresas fomentan una línea de liderazgo más resiliente.

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Andy Lopata es autor, orador y capacitador en estrategia de relaciones profesionales y coautor de The Financial Times Guide to Mentoring, que fue finalista como Libro de liderazgo del año en los premios Institute of Leadership Awards de 2024, así como finalista del premio Thinkers50 Coaching and Mentoring Award de 2025.