Doxa 2421

Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica

Información basada en una encuesta a 500 organizaciones

Por Wendi Backler, Alan Iny y Moe Turner

Gestión de la incertidumbre

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas que destacan en la previsión estratégica son capaces de rastrear sistemáticamente tanto los eventos futuros predecibles como las verdaderas incógnitas a corto y largo plazo. Según una encuesta a 500 organizaciones, las firmas con capacidades de previsión más avanzadas reportan una significativa ventaja en el rendimiento, impulsada por métodos basados ​​en datos, la detección continua de señales y un enfoque explícito en las posibles ventajas de los riesgos, no solo en las desventajas. El camino hacia el liderazgo en previsión, argumenta el artículo, reside en desarrollar la previsión como una capacidad organizacional integrada en la estrategia, no como un conjunto de ejercicios puntuales.

Al comenzar un nuevo año, es natural querer una bola de cristal: ¿qué nos espera y cómo nos afectará? Esta sensación es especialmente aguda en tiempos de incertidumbre, cuando la capacidad de realizar una previsión significativa puede parecer, en el mejor de los casos, esquiva. Y si el mundo es objetivamente más volátil, sin duda los directores ejecutivos lo perciben así: según nuestro análisis de las presentaciones de resultados, en 2025 se observó un aumento significativo en las conversaciones sobre la incertidumbre, con pocas señales de disminuir en 2026.

En nuestra experiencia trabajando con equipos de liderazgo, hemos observado que muchos se quedan atrapados en el modo de extinción de incendios y, a menudo, reaccionan a la volatilidad paralizándose o recurriendo a la intuición. Sin embargo, una minoría de empresas responde de forma diferente ante un futuro impredecible. En una encuesta reciente a ejecutivos de 500 organizaciones, identificamos patrones claros de comportamiento que diferencian a las organizaciones que afirman convertir la incertidumbre en ventaja mediante prácticas de previsión de las organizaciones que tienen dificultades para aplicarla eficazmente. 

Por previsión estratégica, nos referimos a la práctica disciplinada de anticipar el cambio, explorar múltiples futuros plausibles y utilizar estos conocimientos para tomar mejores decisiones en el presente. Este campo se remonta a la planificación militar de la Guerra Fría, pero fue adoptado por el mundo corporativo en las décadas de 1960 y 1970, cuando empresas como Royal Dutch Shell comenzaron a utilizar escenarios para ensayar posibles shocks en lugar de basarse en un único pronóstico. Los métodos actuales abarcan desde la monitorización de señales emergentes hasta simulacros de guerra y la planificación de escenarios, con capacidades de IA en rápida expansión.

Las organizaciones que implementan una previsión estratégica adecuada destacan en dos áreas clave. La primera es el proceso, con líderes que permiten a los equipos visualizar todo el espectro de incógnitas, tanto en tiempo real como a largo plazo. La segunda es la mentalidad: los líderes con previsión miran más allá de la gestión de riesgos para buscar oportunidades futuras en la imprevisibilidad y se basan habitualmente en datos con la ayuda de un sofisticado conjunto de herramientas de previsión.

Estos líderes en previsión, distribuidos en distintos sectores, tamaños de ingresos y modelos de propiedad, no solo afirman estar mejor preparados. Las empresas con capacidades de previsión más avanzadas también reportan una ventaja significativa sobre su competencia: pasar de un nivel estándar a uno más avanzado de previsión se asocia con un aumento del 5% en el rendimiento financiero. ¿La buena noticia para los rezagados? Pueden tomar medidas concretas para evitar quedarse atrás.

Creando ventajas a partir de la incertidumbre

Nuestra investigación reveló que los ejercicios de prospectiva son comunes en todas las organizaciones, pero la mayoría son simples y fragmentados: el 60% de los encuestados afirma confiar principalmente en métodos básicos de prospectiva. Por métodos básicos de prospectiva, nos referimos a información principalmente cualitativa y periódica, obtenida mediante la lectura de informes de tendencias, la ejecución de escenarios tipo FODA y el seguimiento de paneles de control. La prospectiva avanzada, en cambio, es sistemática y se basa en datos e inteligencia artificial, y utiliza métodos como pronósticos de aprendizaje automático, minería de señales débiles y de sentimientos, y el uso de gemelos digitales o juegos de guerra para evaluar las estrategias estratégicas. Peor aún, solo alrededor del 15% está totalmente de acuerdo en que la prospectiva contribuye positivamente a su organización. Quienes lidian con los obstáculos en la implementación de la prospectiva suelen citar un obstáculo común: el grado en que las decisiones estratégicas se ven impulsadas por presiones a corto plazo.

Sin embargo, en el mejor de los casos, la previsión es una capacidad organizacional, no una serie de ejercicios puntuales. Rastrea lo que es razonablemente predecible, se prepara para lo que no lo es y elimina el ruido hasta las pocas señales que importan. Como base de la estrategia, mejora las decisiones a largo plazo y las decisiones inmediatas mediante una combinación de predicción, posicionamiento y conocimiento en tiempo real. De esta manera, la próxima vez que un cambio de normativa altere el cumplimiento normativo de la noche a la mañana, un proveedor o socio sea atacado por ransomware, o las condiciones climáticas extremas paralicen sus operaciones, estará preparado no solo para capear el temporal, sino para sacar el máximo provecho de la situación. En una empresa con un sistema de previsión eficaz, el sistema le indica cuándo actuar.

Nuestra encuesta reveló que no solo las startups tecnológicas o las organizaciones con grandes presupuestos pueden liderar la prospectiva. El efecto se observa en todos los sectores, tamaños y modelos operativos, incluyendo el sector público y las organizaciones sin fines de lucro. El grupo de líderes en prospectiva más avanzados se asemeja mucho a la muestra general: la composición de la industria no difiere sustancialmente, y solo tienen unos 10 puntos más de probabilidad de ser de propiedad privada, sin tendencias marcadas por escala.

Además, nuestras métricas de rendimiento autodeclaradas coinciden con investigaciones académicas previas que demuestran que las empresas preparadas para el futuro tienen más probabilidades de superar a las del sector y de lograr una rentabilidad superior y un crecimiento de capitalización bursátil superior. En resumen: una previsión sólida y sistemática da sus frutos.

Cómo los líderes estructuran su capacidad de previsión

Los líderes con visión de futuro comprenden que necesitan una perspectiva integral de la incertidumbre, que incluye diferentes tipos de incógnitas, pero también la capacidad de considerar los desafíos presentes y futuros. Si consideramos la incertidumbre en una matriz, esta ilustra cómo algunas incógnitas son predecibles y a corto plazo, otras son impredecibles y a largo plazo, y así sucesivamente. Los líderes con visión de futuro diseñan sus procesos para abarcar los cuatro cuadrantes.

Cubriendo dos tipos de incógnitas. Algunas características del futuro son razonablemente predecibles. Para estas incógnitas con patrones, se pueden formar expectativas basadas en evidencia utilizando datos históricos. La mayoría de las organizaciones se detienen aquí, intentando predecir el futuro que se desarrollará mediante informes de tendencias, análisis y extrapolaciones de rendimiento. Las empresas aún pueden obtener ventajas en la interpretación de señales, pero sus competidores tendrán cada vez más acceso a datos similares, y el análisis predictivo es cada vez más accesible para un grupo más amplio de equipos estratégicos.

Los líderes prospectivos añaden una segunda capa al considerar las incógnitas emergentes. Estos son aspectos del futuro que, incluso con datos sólidos, los equipos tendrían dificultades para predecir; a menudo, estos elementos no solo son impredecibles, sino incluso difíciles de imaginar. Los líderes prospectivos construyen sistemas para identificar, explorar y prepararse para lo impredecible. Tratan las verdaderas incógnitas como un desafío de diseño, no como un ejercicio de pronóstico. Los líderes prospectivos tienen casi el doble de probabilidades que los rezagados de informar que cuentan con un proceso sistemático de previsión para abordar las "incógnitas desconocidas".

Los dos tipos de incógnitas requieren métodos y énfasis diferentes. Por un lado, por ejemplo, para las incógnitas predecibles, Alphabet ha utilizado mercados internos de predicción corporativa. La empresa recopila y utiliza la experiencia de la multitud a través de su amplia base de empleados para aumentar la precisión de las previsiones para los hitos futuros, tanto internos como de la competencia.

Por otro lado, para las auténticas incógnitas, Netflix diseñó su propio sistema de previsión de resiliencia mediante ingeniería del caos, un enfoque experimental para generar datos sobre posibles eventos futuros para los cuales el contexto actual o la previsibilidad son limitados. Los equipos de Netflix someten su software e infraestructura a experimentos de inyección de fallos parcialmente aleatorios, condiciones que exponen vulnerabilidades que los ingenieros podrían no haber contemplado. Rompen deliberadamente los sistemas para exponer los puntos ciegos antes de que los clientes lo hagan.

Abarcando dos marcos temporales. Los líderes en previsión superan las presiones del cortoplacismo al ejecutar la previsión a dos velocidades en paralelo: captando la previsión para decisiones en tiempo real y moldeándola para apuestas a largo plazo. Los rezagados tienden a pasar por alto la primera, ya que solo el 30 % informa que actualiza la previsión con frecuencia, en comparación con el 60 % de los líderes. Al mismo tiempo, los líderes en previsión informan que utilizan múltiples perspectivas de previsión temporal (por ejemplo, a corto y largo plazo) en paralelo con más del doble de frecuencia que los rezagados.

Mientras muchos equipos se ven obligados a combatir constantemente los problemas, los líderes con visión de futuro se mantienen receptivos a los cambios rápidos, a la vez que construyen visiones disciplinadas del futuro lejano para guiar la estrategia. Por ejemplo: ahora mismo, los sistemas de detección de señales débiles en tiempo real detectan los primeros indicios de movimientos del mercado y de la competencia; para más adelante, la planificación de escenarios define el campo de pruebas para movimientos sin arrepentimientos.

La crisis de semiconductores de 2021 muestra el contraste. Dos fabricantes de automóviles, Toyota y Tesla, se enfrentaron a una escasez de chips. Dado que estas organizaciones tenían diferentes estilos y fuentes de ventaja, se centraron en dos enfoques de previsión distintos. Toyota se basó en gran medida en la visión a largo plazo mediante la planificación, preparación y planificación anticipada de contingencias. Tesla priorizó la visión a corto plazo y en tiempo real, lo que le permitió adaptarse rápidamente mediante opciones de diseño flexibles ante la primera señal de problemas.

Cambiando la mentalidad prospectiva

La mayoría de los equipos de liderazgo implementan algún tipo de planificación de escenarios y seguimiento de tendencias; sin embargo, estos esfuerzos rara vez cambian las decisiones. Pasar de una actividad dispersa y de bajo impacto a un liderazgo prospectivo requiere dos cambios de mentalidad: centrarse en las posibles oportunidades futuras de crecimiento, no solo en evitar riesgos futuros; y priorizar los datos sobre la intuición, para que las previsiones generen confianza y se actúe en consecuencia.

Orientación hacia arriba. La mayoría de las organizaciones utilizan la previsión principalmente para reducir las desventajas, desarrollando alertas para riesgos conocidos y monitoreando listas de amenazas habituales. Esto es útil, pero insuficiente. Una cosa es rastrear lo que ha causado daños en el pasado; otra es detectar lo que probablemente afectará en el futuro.

Los líderes con visión de futuro invierten ese enfoque. Al preguntarles sobre su orientación estratégica, los líderes tienen un 20 % más de probabilidades de usar la previsión para buscar oportunidades de crecimiento, empleando métodos de previsión en tiempos de incertidumbre y condiciones cambiantes (en comparación con un enfoque más típico en evitar riesgos a la baja), que los rezagados.

Considerar el potencial no solo requiere una visión de los posibles futuros relevantes, sino también una comprensión clara de cómo la organización crea valor. En lugar de centrar la previsión únicamente en detectar la próxima catástrofe, los líderes establecen sistemas para detectar señales y pronosticar características de futuros plausibles de los que podrían sacar ventaja gracias a sus capacidades diferenciadas. Esto no significa que los líderes se centren en el potencial a costa de estar preparados para las caídas; están haciendo ambas cosas.

Por ejemplo, Walmart creó Scintilla, una plataforma que permite al minorista detectar señales tempranas de cambios en las preferencias y el comportamiento de compra de los clientes, y experimentar con posibles productos futuros mediante grupos de prueba. El objetivo del sistema de previsión Scintilla es ayudar a los equipos a adaptar rápidamente las operaciones y diseñar productos, captando con mayor eficacia los picos de demanda. Mientras que muchas organizaciones se centran en sistemas basados ​​en datos para captar las necesidades de inventario, Scintilla es un ejemplo de previsión centrada en la detección de oportunidades de crecimiento.

Previsión de datos La mayoría de las empresas aún tienen dificultades para que los conjuntos de datos objetivos sean la base de sus decisiones de liderazgo; en cambio, la intuición y la política interna desempeñan un papel fundamental. Sin embargo, los líderes con visión de futuro se orientan por defecto a los datos utilizando un conjunto de herramientas diseñado para ayudarles a identificar las señales y perspectivas de futuro más relevantes para su proceso estratégico.

También aplican una visión externa, evitando centrarse demasiado en casos excepcionales individuales, lo que sugiere que adoptan una visión cuantitativa del futuro más sofisticada que las organizaciones rezagadas. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones proyectan métricas clave, intentando anticipar las ventas, la interacción y los lanzamientos con años de antelación. A menudo, esto se basa en el rendimiento pasado de la organización, junto con algunos informes de mercado o conjuntos de datos de expertos. Aún más a menudo, estas predicciones resultan ser muy diferentes del futuro real que se despliega.

Los estadísticos modernos, en cambio, construyen predicciones a partir de las tasas de éxito base de organizaciones similares en casos similares, en lugar de basarse en el rendimiento histórico individual de una sola organización. Al preguntarles sobre sus procesos de previsión, los líderes en previsión mostraron el doble de probabilidades de utilizar este enfoque más avanzado. El resultado es un ciclo de inercia: mejores pronósticos generan mayor confianza, lo que a su vez se traduce en un uso más amplio, lo que a su vez genera mejores datos y, finalmente, mejores pronósticos.

Una forma en que las organizaciones abordan la previsión basada en datos, especialmente cuando los datos de mercado pueden ser escasos o no ser directamente aplicables a productos innovadores, es implementando una experimentación amplia y de bajo costo, lo que permite a los equipos generar nuevos datos sobre diversas posibles vías futuras. Considere el Laboratorio de Juego Creativo de LEGO : proporciona un proceso claro para prototipos ascendentes e impulsa a los equipos a generar datos de prueba beta con anticipación. El laboratorio investiga deliberadamente dónde fallan las ideas, no solo dónde funcionan, lo que permite a los líderes identificar las señales más sólidas y relevantes.

Avanzando hacia el liderazgo prospectivo

A medida que los líderes de las empresas comienzan el Año Nuevo, una simple retrospectiva puede revelar qué se interpone entre su equipo y el liderazgo prospectivo.

Comience con un solo episodio. Recuerde un cambio reciente en su entorno operativo que su organización no anticipó. En retrospectiva, ¿qué señales podrían haber precedido al cambio? ¿Qué desearía haber monitoreado? Quizás tenía todos los datos, pero por alguna razón no se tradujeron en las decisiones estratégicas correctas. ¿Qué decisiones desearía que su organización hubiera tomado? Por ejemplo, supongamos que un competidor lanzó un producto que usted no anticipó; quizás desearía haber observado su actividad de patentes hace años para haber visto sus primeros pasos y haber podido cambiar de rumbo.

Aprende de lo que te has perdido. Los fallos repetidos en la detección del futuro suelen indicar deficiencias en la previsión. La matriz de previsión define cuatro perspectivas complementarias para visualizar el futuro de su organización. Identificar oportunidades que se han pasado por alto puede ayudar a identificar cuadrantes que podrían requerir un enfoque más sistemático. Siguiendo con el ejemplo anterior, no haber detectado las patentes de la competencia sugiere una deficiencia en la capacidad de proyección, el cuadrante de la matriz que se relaciona con las perspectivas a largo plazo de eventos futuros razonablemente predecibles.

Revise sus actitudes organizacionales. No todos los fallos en la previsión se deben a una falta de rutina. Para que la previsión impulse la estrategia, es necesario contar con las actitudes organizacionales adecuadas. Considere en qué se centran usted y los líderes sénior a su alrededor: ¿Está constantemente atrapado en un ciclo de reacciones a corto plazo ante la amenaza percibida del momento, o es capaz de centrarse en buscar ventajas en medio de la incertidumbre? ¿Está la intuición cediendo terreno a los enfoques cuantitativos?

Avanzar hacia un liderazgo prospectivo implica mucho más que simplemente seguir el procedimiento: fomentar las actitudes organizacionales adecuadas crea el puente entre los paneles y presentaciones prospectivos y las acciones estratégicas reales que generan ventaja. Imaginemos que, en nuestra empresa hipotética, el equipo de estrategia le dijo a la gerencia que estaban monitoreando la actividad de patentes e incluso informaron sobre la actividad de la competencia años atrás. Pero en ese momento, la gerencia estaba tan centrada en los resultados del siguiente trimestre que no imaginaron cómo la competencia podría convertir las patentes en nuevos productos. En este caso, la brecha no residía en la capacidad de proyección prospectiva, sino en la integración de esa capacidad en el proceso estratégico.

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Saber qué monitorear y cómo detectar las condiciones cambiantes que ofrecen oportunidades de negocio es el comienzo del camino para convertirse en un líder con visión de futuro. Las organizaciones que priorizan estas capacidades pueden avanzar con mayor rapidez y estarán mucho mejor preparadas para convertir la incertidumbre en ventaja. No es una bola de cristal, pero será una herramienta crucial para el nuevo año y en adelante.

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Wendi Backler es la directora global de análisis de crecimiento e innovación y codirectora de previsión estratégica en Boston Consulting Group. Es investigadora del BCG Henderson Institute.

Alan Iny es el líder global de creatividad y escenarios, y codirector de previsión estratégica en Boston Consulting Group, además de miembro del BCG Henderson Institute. Es coautor de «Thinking in New Boxes » (Random House).

Moe Turner trabaja como consultora de gestión en Boston Consulting Group, donde colabora con empresas e inversores en la toma de decisiones estratégicas y de inversión. Es embajadora del BCG Henderson Institute.