Doxa 2422

Incorpore la mentoría en la estructura de su organización

Tres pasos que pueden tomar las empresas para que la tutoría sea parte de la experiencia de cada empleado

Por Andy Lopata

Mentoría

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar de la amplia disponibilidad de mentoría en las organizaciones, su adopción real sigue siendo baja. Los empleados citan presiones de tiempo, expectativas poco claras, capacitación limitada y poca visibilidad del programa como razones para no participar. Y aunque algunos grupos se benefician más que otros (por ejemplo, los empleados con alto potencial), este enfoque selectivo desaprovecha una oportunidad más amplia. Al crear una cultura de mentoría en toda la organización, todos los empleados (y la propia empresa) se benefician. Para ello, las organizaciones deben, en primer lugar, ampliar el acceso mediante la adopción de un enfoque de mentoría para todos, donde a cada persona se le asigna un mentor y un aprendiz, a menos que se excluya explícitamente. A continuación, deben integrar la mentoría en las conversaciones sobre desempeño y desarrollo, en lugar de tratarla como una iniciativa independiente. Después, deben medir los resultados tanto a nivel individual como organizacional. Por último, deben exigir a los líderes sénior que mentoricen más allá de sus equipos directos, lo que fomenta las relaciones interdisciplinarias y un aprendizaje institucional más amplio.

A lo largo de sus 15 años de carrera en BT Group y sus filiales, Maria Tsierkezos alcanzó puestos directivos en el equipo de marketing, llegando a ser Directora Global de Marketing de Asociaciones y Portafolio de BT Business. Sin embargo, una conversación clave la encaminó por el buen camino.

Cuando a María la descartaron para un ascenso al principio de su carrera, se sintió sorprendida. Sus resultados fueron excelentes y creía que su desempeño por sí solo hablaría por sí solo. La respuesta de su gerente fue breve pero reveladora: "Todavía no puedo darte esto".

Esa sola palabra —todavía— desencadenó la primera relación de mentoría en la carrera de María, una que transformó no solo sus perspectivas sino también su comprensión de lo que impulsa el crecimiento profesional.

María habló con su gerente, Sarah, para aclarar qué necesitaba para progresar. Si bien Sarah le explicó que María aún no demostraba el comportamiento necesario para un puesto de mayor responsabilidad, también dijo que no se sentía personalmente la persona indicada para brindarle el apoyo que necesitaba, ya que estaba centrada en su rendimiento técnico. En cambio, organizó una reunión con Kayla, la directora de marketing, quien intervino y se ofreció a asesorar personalmente a María.

Kayla trabajó con María en varias áreas clave relacionadas con su mentalidad y comportamiento en el trabajo. Kayla notó que María tendía a forzar los desafíos en lugar de abordarlos de forma más estratégica. Analizaron cómo podía pasar de dominarlos a manejarlos con más cuidado. Además, Kayla ayudó a María a desarrollar una mentalidad más flexible. Trabajaron en sus habilidades interpersonales, desarrollando liderazgo y comportamientos interpersonales que le serían útiles en un puesto de mayor responsabilidad.

Gracias a la mentoría de Kayla, María desarrolló una mayor autoconciencia y la capacidad de reflexionar sobre sus reacciones instintivas. Dieciocho meses después, logró el ascenso que no había logrado y disfrutó de una larga y exitosa trayectoria profesional en la empresa.

A pesar de su gran desempeño y ambición, María desconocía que la mentoría era una opción para ella, pues nunca antes se la habían ofrecido. «Nadie mencionó nunca la mentoría ni el coaching», me contó en una entrevista. «¿Y por qué lo harían, si todo parecía irme bien?».

Los beneficios de la mentoría para todos

La experiencia de María pone de relieve un punto débil organizacional común: muchos empleados de alto rendimiento se ven obligados a desarrollarse solos, asumiendo que los resultados conducirán naturalmente al progreso. En realidad, a menudo necesitan la retroalimentación, la perspectiva y el desafío que ofrece la mentoría.

A pesar de la amplia disponibilidad (el 92 % de las empresas medianas y grandes del Reino Unido ofrecen mentoría, según la Asociación de Mentores Empresariales (ABM); y el 98 % de las empresas de Fortune 500 ofrecieron programas de mentoría visibles en 2024, según MentoricliQ), la adopción real sigue siendo baja. Gartner descubrió que solo el 24 % de los empleados utiliza los programas disponibles. Las encuestas globales muestran patrones similares: los empleados citan la presión del tiempo, las expectativas poco claras, la formación limitada y la poca visibilidad del programa como razones para no participar.

Algunos grupos se benefician más que otros. Los empleados con alto potencial, identificados y priorizados para futuros puestos de liderazgo, tienen más probabilidades de recibir mentores. Sin embargo, este enfoque selectivo desperdicia una oportunidad más amplia.

La evidencia apunta a mayores beneficios cuando la mentoría es accesible para todos. Un metaanálisis de 2021 publicado en el Journal of Vocational Behavior halló fuertes correlaciones entre la mentoría, el desempeño laboral y la satisfacción profesional en diferentes sectores a nivel mundial. Un estudio a largo plazo de Sun Microsystems reveló que los participantes ascendían a más del doble de personas que no participaban y que la mentoría generaba un retorno de la inversión (ROI) del 1000 % o superior. El 70 % de los líderes de RR. HH. que participaron en la encuesta de ABM afirmó que la mentoría mejoraba el rendimiento empresarial.

La mentoría también fortalece la confianza, la toma de decisiones y la colaboración —indicadores tempranos de productividad— y amplía las redes para empleados más jóvenes que, de otro modo, podrían quedar atrapados en círculos estrechos. Las investigaciones demuestran sistemáticamente que los empleados con mentoría están más comprometidos, son más productivos y tienen más probabilidades de quedarse.

Para aprovechar plenamente estos beneficios, las empresas deben pasar de asesorar a unos pocos seleccionados a incorporarlo como una estrategia de desempeño dentro de una cultura de mentoría.

Cómo crear una cultura de mentoría

Gestionar un programa de mentoría es diferente a fomentar una cultura de mentoría. El primero es un proceso táctico con un inicio y un fin claros que involucra a participantes específicos. Naturalmente, esto facilita su oferta a personas específicas, algunas de las cuales optan por participar y otras no. Una cultura de mentoría, por otro lado, permea a toda la organización y es mencionada por todos. Fomenta una mayor apreciación y comprensión en toda la empresa, animando a más personas a participar, tanto como aprendices como mentores. Y al difundir la expectativa de la mentoría en toda la organización, todos los empleados, y la propia empresa, se benefician.

En otras palabras, si un programa de mentoría ayuda a las personas a crecer, una cultura de mentoría ayuda a las organizaciones a crecer. Garantizar el acceso y la participación en programas de mentoría a un sector más amplio de la población conduce a empresas más dinámicas y desarrolladas.

Los líderes deben reconocer la mentoría como una herramienta estratégica que va más allá del desarrollo y la retención del talento, alineándola con otros objetivos, como el aumento de la productividad. Cuando no se alcanzan los objetivos, deben considerar cómo los mentores pueden capacitar al personal clave con confianza, tácticas y perspectivas para adaptar su enfoque eficazmente.

Para crear una cultura de mentoría, los líderes pueden tomar varias medidas.

Ampliar el acceso

Cambiar de la mentoría voluntaria a la voluntaria de no participación, de modo que el apoyo se convierta en una opción estándar. En lugar de imponer criterios de selección estrictos, adopte un enfoque de mentoría para todos, donde a cada miembro de la organización se le asigna un mentor y un aprendiz, y debe declarar explícitamente si no desea participar. La mentoría inversa y entre pares se integra en la cultura de la mentoría tanto como la mentoría jerárquica tradicional. A los nuevos empleados se les asigna automáticamente un mentor durante su incorporación, y la participación se normaliza, tanto como aprendiz como mentor.

Integrar la mentoría en las conversaciones sobre desempeño y desarrollo

La mentoría debe formar parte del apoyo y desarrollo de cada persona, en lugar de tratarse como una iniciativa aislada. Asegúrese de que los gerentes de línea estén capacitados para identificar cuándo las necesidades clave de desarrollo podrían atenderse mediante conversaciones de mentoría y para analizar el progreso en las conversaciones de evaluación y seguimiento.

Si bien las conversaciones de tutoría deben seguir siendo protegidas y confidenciales, los gerentes deben saber quién está asesorando a sus subordinados internamente y, cuando el aprendiz se sienta cómodo y dé su permiso, poder discutir el progreso, las recomendaciones y los objetivos futuros directamente con los mentores.

Medir los resultados tanto a nivel individual como organizacional

Anime a los mentores y aprendices a establecer objetivos claros desde el principio y a revisarlos y replantearlos periódicamente cuando sea necesario. Aclare qué objetivos pueden vincularse a resultados medibles y cuáles se basan en la observación del progreso gradual en habilidades o comportamientos.

Para conectar el progreso de la tutoría individual con los objetivos generales de la organización, es útil construir una narrativa sólida sobre la importancia de la creación de redes en toda la comunidad y demostrar un claro retorno de la inversión, vinculando la participación en la tutoría con los datos de retención, movilidad y bienestar.

Exigir a los líderes superiores que orienten más allá de sus equipos directos

Dos de las principales cualidades de un buen mentor son su objetividad y su capacidad para hacer que su aprendiz se sienta cómodo y pueda compartir sus ideas con transparencia. Ambas son difíciles de lograr cuando existen conflictos de intereses. Por lo tanto, los mentores no deben estar bajo la supervisión directa del aprendiz ni participar en su trabajo diario.

Al crear relaciones de mentoría entre diferentes funciones y partes de la organización, donde un líder en operaciones puede ser mentor de un gerente en ascenso en marketing y un administrador en finanzas es mentor inverso del CEO, los líderes también crean el beneficio adicional de construir más relaciones interfuncionales y un aprendizaje institucional más amplio.

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Las organizaciones que democratizan la mentoría superan consistentemente a aquellas que la restringen a un grupo selecto. Cuando la mentoría se convierte en una parte fundamental de la cultura empresarial, los empleados se desarrollan con mayor rapidez, los equipos colaboran con mayor eficacia y las empresas fomentan una línea de liderazgo más resiliente.

Lea más sobre Mentoría o temas relacionados Desarrollo de empleados, Gestión del talento, Retención de empleados, Cultura organizacional y Retroalimentación.

Andy Lopata es autor, orador y capacitador en estrategia de relaciones profesionales y coautor de The Financial Times Guide to Mentoring, que fue finalista como Libro de liderazgo del año en los premios Institute of Leadership Awards de 2024, así como finalista del premio Thinkers50 Coaching and Mentoring Award de 2025.

 

Doxa 1389

Cómo ser mentor en un lugar de trabajo remoto.

Mejora estas cinco habilidades.

Por Ellen A. Ensher, W. Brad Johnson y David G Smith

Tutoría

Harvard Business Review

#doxa #mentor #trabajo #habilidades #tutoría #gerentes #líderes #virtual #trabajo #calidad #competencia #valores #gestión

Resumen. El trabajo remoto llegó para quedarse. Y con este cambio surge la necesidad de que los gerentes y líderes dominen la tutoría virtual. Muchas personas suponen incorrectamente que la proximidad física es esencial en el desarrollo de las relaciones. Pero al igual que el trabajo en sí, la tutoría se define menos por el medio en el que se lleva a cabo que por los resultados obtenidos. El compromiso, la confianza, la calidad de la relación y la competencia del mentor son los ingredientes reales del crecimiento del desarrollo, todos los cuales se pueden aplicar a la tutoría virtual.

Para dominar la tutoría virtual y construir relaciones de desarrollo efectivas, los gerentes y líderes deben perfeccionar cinco habilidades. Primero, genere confianza haciendo de la relación un espacio seguro para ambas partes y cumpliendo cualquier promesa que haga. En segundo lugar, aclare las reglas de compromiso, incluida la decisión sobre la frecuencia de comunicación y los medios preferidos. Tercero, sea intencional cuando forme la relación haciendo preguntas y descubriendo valores compartidos. Cuarto, equilibre la autenticidad con los límites. Finalmente, cuando sea posible, colabore.

El lugar de trabajo de nueve a cinco en la oficina no va a volver. El trabajo remoto ahora está generalizado en todo el mundo, y una encuesta de Gallup del otoño pasado reveló que trabajar desde casa, incluidos varios arreglos híbridos, tiene una tendencia permanente. A septiembre de 2021, el 45 % de los empleados de EE. UU. trabajaban de forma parcial o totalmente remota, y el 91 % de ellos planeaba continuar algún nivel de trabajo remoto después de la pandemia; de hecho, el 58% consideraría dejar sus trabajos actuales si desapareciera el acceso a los arreglos remotos. Cuando se combina con la evidencia que muestra que los trabajadores remotos son igual o más productivos que sus contrapartes en la oficina, está claro que el trabajo remoto llegó para quedarse.

Con este cambio surge la necesidad de que los gerentes y líderes dominen la tutoría virtual. Cuatro décadas de investigación no dejan lugar a dudas de que los empleados que tienen acceso a relaciones positivas de tutoría acumulan numerosos beneficios personales y profesionales. Y cuando la tutoría es un elemento perceptible de la cultura de una empresa, se mejora la retención y el avance de nuevos empleados talentosos. Pero, ¿cómo pueden los gerentes cambiar su enfoque para iniciar y fomentar estas relaciones cuando los posibles aprendices no están físicamente presentes?

Muchas personas suponen incorrectamente que la proximidad física es esencial en el desarrollo de las relaciones. Pero al igual que el trabajo en sí, la tutoría se define menos por el medio en el que se lleva a cabo que por los resultados obtenidos. El compromiso, la confianza, la calidad de la relación y la competencia del mentor son los ingredientes reales del crecimiento del desarrollo, todos los cuales se pueden aplicar a la tutoría virtual.

Colección del centro de información

Reimaginar el trabajo

Más allá de un regreso a la “normalidad”.

La tutoría virtual está repleta de claras ventajas para el nuevo entorno de trabajo remoto e híbrido. Investigaciones recientes sobre relaciones de desarrollo virtual indican que esta forma de tutoría puede ser más igualitaria; Las señales de estado visual que indican el estado de la organización y la estatura física se minimizan en las conversaciones basadas en video al reducir a todas las partes a una voz y una pantalla del mismo tamaño. Además, en un entorno post-#MeToo, donde la tutoría entre génerospuede sentirse tenso, la oportunidad de participación virtual puede disminuir la ansiedad sobre las reuniones en persona. La tutoría virtual también elimina los obstáculos del espacio y la geografía compartidos, ya que las opciones en línea permiten una mayor flexibilidad en los horarios y ubicaciones de los mentores/aprendices. La capacidad de grabar y transcribir sesiones de tutoría puede permitir que los socios de tutoría se refieran y reflexionen sobre una conversación pasada y, si se comparte, permite que otros aprendan indirectamente. Finalmente, la amplia disponibilidad de aplicaciones de traducción y subtítulos ocultos en la mayoría de las plataformas virtuales ahora extiende el impacto de un mentor a una población global de posibles aprendices y más inclusivo de aquellos con discapacidades.

A pesar de lo optimistas que somos acerca de la tutoría virtual, reconocemos que existen algunos obstáculos potenciales. La tutoría virtual puede requerir una mayor intencionalidad que la tutoría en la oficina presencial, donde hay menos oportunidades de mentor del momento en las interacciones fortuitas en los pasillos o en los chats informales. También puede requerir más esfuerzo establecer confianza y compenetración en la relación, ya que puede faltar toda la gama de señales no verbales y matices vocales. Al igual que con muchas colaboraciones en línea, la tutoría virtual también puede verse abrumada por el correo electrónico y la fatiga de la pantalla, lo que puede hacer que la relación se vuelva más orientada a tareas e impulsada por la conveniencia, en lugar de centrarse en el apoyo relacional.

Hay poco acceso a la capacitación y educación formales sobre el arte y la ciencia de la tutoría virtual exitosa. (Solo alrededor del 30% de las empresas ofrecieron capacitación en tutoría virtual antes de la pandemia, pero esos esfuerzos se centraron más en el software y las políticas de la empresa que en las habilidades interpersonales y sociales tácticas para el éxito de las relaciones virtuales). Afortunadamente, hay habilidades que los líderes pueden aprender para tener éxito. Para empezar, sugerimos perfeccionar estas cinco estrategias de tutoría virtual.

Generar confianza.

Generar confianza es fundamentala cualquier relación de desarrollo y puede requerir una intencionalidad aún mayor en medios virtuales. Dichas habilidades incluyen tomar la iniciativa para comunicarse, demostrar su compromiso y confiabilidad en las reuniones, y mostrar interés, preocupación y compasión genuinos por la situación laboral y de vida de un aprendiz. Escuche activamente, sea curioso y evite hacer suposiciones sobre las aspiraciones o preocupaciones de un aprendiz. Hable sobre cómo hacer que la relación virtual sea un espacio seguro para ambas partes (esto incluye un acuerdo sobre la confidencialidad en términos de lo que se grabará o compartirá y lo que no) y cumpla cualquier promesa que haga. Su aprendiz no puede pasar por su oficina para recordarle una presentación que prometió hacer, así que gane su confianza cumpliendo sin que se lo pidan.

Aclarar las reglas de compromiso.

En contraste con la naturaleza más informal de los arreglos de reuniones en persona, la tutoría virtual requiere una mayor atención para establecer expectativas en torno a la logística de comunicación. Además de decidir la frecuencia de la comunicación, discuta los medios de comunicación preferidos, incluidos los sincrónicos (p. ej., plataformas basadas en video que funcionan para ambas partes, sistemas de tutoría internos y llamadas telefónicas) y asincrónicos (p. ej., correo electrónico, mensajería y redes sociales). plataformas como LinkedIn) opciones. ¿Cuáles se sienten cómodos para ambas partes y qué límites en torno a los tiempos de comunicación deben respetarse? Además, cuando usted o su aprendiz trabajen de forma remota, sea flexible en cuanto a los horarios de reunión y esté en sintonía con las demandas del cuidado, la educación en el hogar, los compromisos personales y otras realidades del trabajo desde el hogar.

Sea intencional al formar la relación.

La investigación sobre la creación de relaciones y la superación de sesgos y suposiciones en las tutorías interculturales indica que es importante trabajar para establecer una similitud de nivel profundo. Por ejemplo, considere usar herramientas de construcción de relaciones en la fase inicial de la tutoría virtual para comprender mejor los valores, la personalidad y la vocación profesional de su aprendiz. hacer preguntasque profundizan progresivamente en las experiencias, sentimientos y sueños de vida o carrera tanto del aprendiz como del mentor, para que pueda sentir un nivel de cercanía y similitud. Sea intencional al compartir y reflexionar sobre sus similitudes, metas profesionales y objetivos de relación para desarrollar una sólida alianza de trabajo. El esfuerzo reflexivo al desarrollar la relación y descubrir valores compartidos es la mejor manera de mitigar los sesgos implícitos. Estos incluyen la homofilia en las relaciones en línea, la preferencia por la interacción con personas demográficamente similares, y la adopción predeterminada de estereotipos sobre raza o género.

Equilibre la autenticidad con los límites.

En cierto sentido, la tutoría virtual puede prestarse a una mayor formalidad orientada a la tarea en torno a los emparejamientos, la programación y los temas de discusión entre el mentor y el aprendiz. Sin embargo, dado que gran parte de la tutoría virtual tiene lugar dentro de nuestros hogares, habrá vislumbres inevitables de la vida personal de ambas partes, incluidas intrusiones espontáneas de parejas, niños y mascotas.

Por un lado, los grandes mentores deben recibir estos momentos, incluidas las revelaciones honestas de los aprendices sobre los desafíos de la integración entre el trabajo y la vida personal, como oportunidades para empatizar, profundizar la comprensión y la conexión, y normalizar estas experiencias para un aprendiz al compartir sus propios desafíos en esta área. Alternativamente, los mentores deben recordar preservar algunos límites relacionales. Esto puede incluir evitar revelaciones que puedan resultar incómodas para los aprendices, tener en cuenta cómo se viste, relacionarse respetuosamente con los miembros de la familia (la suya y la de sus aprendices) y verificar el nivel de comodidad de uno antes de compartir información personal.

Como poseedores de un poder relativo en la tutoría, los mentores deben lograr un equilibrio entre mantenerlo real y una familiaridad indebida o, lo que es peor, volverse espeluznante.

Cuando sea posible, colabore.

Tradicionalmente, la tutoría en la oficina ha brindado muchas oportunidades para trabajar juntos en proyectos como investigación, desarrollo de productos o presentaciones de clientes que benefician al aprendiz, al mentor y a la organización. Tal colaboración puede convertirse en una plataforma para la enseñanza, el entrenamiento y la creación de redes con su aprendiz. No pase por alto el potencial de colaboración en las relaciones virtuales también.

Por ejemplo, una de las organizaciones de clientes de atención médica de Ellen alentó a las parejas de mentores virtuales a presentar un proyecto después de un año de asociación oficial. Una pareja creó una presentación en una conferencia sobre la investigación del cáncer de mama, mientras que otra instaló una clínica móvil de un día para exámenes de detección de mamografías. La colaboración deliberada promueve habilidades transferibles como la gestión de proyectos, la entrega de presentaciones, la escritura, la investigación y el dar y recibir comentarios.

Al igual que las nuevas habilidades gerenciales para el trabajo remoto, existen nuevas habilidades para la tutoría virtual. Con preparación intencional y desarrollo de habilidades, la tutoría virtual puede ser bastante efectiva. No importa el medio para su próxima relación de mentoría virtual, esperamos que al desarrollar estas habilidades esté bien preparado para una relación virtual de alto impacto.

Ellen A. Ensher, PhD, es profesora de Administración en la Universidad Loyola Marymount (LMU) en Los Ángeles, California. Ellen ha sido galardonada como profesora del año de LMU por su excelencia en la enseñanza. Ellen es coautora de Power Mentoring: How Mentors and Protégés Sacan el máximo provecho de sus relaciones. Ha publicado más de 50 artículos y capítulos de libros sobre mentoring. Ellen es autora de LinkedIn Learning de cuatro cursos sobre temas de tutoría y gestión. Para obtener más información, visite www.ellenensher.com.

W. Brad Johnson es profesor de psicología en el Departamento de Liderazgo, Ética y Derecho de la Academia Naval de los Estados Unidos y profesor asociado en la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad Johns Hopkins. Es coautor de Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace, Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women, The Elements of Mentoring y otros libros sobre tutoría.

David G. Smith es profesor asociado en la Escuela de Negocios Johns Hopkins Carey. Es coautor, con W. Brad Johnson, de Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace y Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women.