Doxa 2421

Qué hacen de manera diferente las empresas que destacan en previsión estratégica

Información basada en una encuesta a 500 organizaciones

Por Wendi Backler, Alan Iny y Moe Turner

Gestión de la incertidumbre

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas que destacan en la previsión estratégica son capaces de rastrear sistemáticamente tanto los eventos futuros predecibles como las verdaderas incógnitas a corto y largo plazo. Según una encuesta a 500 organizaciones, las firmas con capacidades de previsión más avanzadas reportan una significativa ventaja en el rendimiento, impulsada por métodos basados ​​en datos, la detección continua de señales y un enfoque explícito en las posibles ventajas de los riesgos, no solo en las desventajas. El camino hacia el liderazgo en previsión, argumenta el artículo, reside en desarrollar la previsión como una capacidad organizacional integrada en la estrategia, no como un conjunto de ejercicios puntuales.

Al comenzar un nuevo año, es natural querer una bola de cristal: ¿qué nos espera y cómo nos afectará? Esta sensación es especialmente aguda en tiempos de incertidumbre, cuando la capacidad de realizar una previsión significativa puede parecer, en el mejor de los casos, esquiva. Y si el mundo es objetivamente más volátil, sin duda los directores ejecutivos lo perciben así: según nuestro análisis de las presentaciones de resultados, en 2025 se observó un aumento significativo en las conversaciones sobre la incertidumbre, con pocas señales de disminuir en 2026.

En nuestra experiencia trabajando con equipos de liderazgo, hemos observado que muchos se quedan atrapados en el modo de extinción de incendios y, a menudo, reaccionan a la volatilidad paralizándose o recurriendo a la intuición. Sin embargo, una minoría de empresas responde de forma diferente ante un futuro impredecible. En una encuesta reciente a ejecutivos de 500 organizaciones, identificamos patrones claros de comportamiento que diferencian a las organizaciones que afirman convertir la incertidumbre en ventaja mediante prácticas de previsión de las organizaciones que tienen dificultades para aplicarla eficazmente. 

Por previsión estratégica, nos referimos a la práctica disciplinada de anticipar el cambio, explorar múltiples futuros plausibles y utilizar estos conocimientos para tomar mejores decisiones en el presente. Este campo se remonta a la planificación militar de la Guerra Fría, pero fue adoptado por el mundo corporativo en las décadas de 1960 y 1970, cuando empresas como Royal Dutch Shell comenzaron a utilizar escenarios para ensayar posibles shocks en lugar de basarse en un único pronóstico. Los métodos actuales abarcan desde la monitorización de señales emergentes hasta simulacros de guerra y la planificación de escenarios, con capacidades de IA en rápida expansión.

Las organizaciones que implementan una previsión estratégica adecuada destacan en dos áreas clave. La primera es el proceso, con líderes que permiten a los equipos visualizar todo el espectro de incógnitas, tanto en tiempo real como a largo plazo. La segunda es la mentalidad: los líderes con previsión miran más allá de la gestión de riesgos para buscar oportunidades futuras en la imprevisibilidad y se basan habitualmente en datos con la ayuda de un sofisticado conjunto de herramientas de previsión.

Estos líderes en previsión, distribuidos en distintos sectores, tamaños de ingresos y modelos de propiedad, no solo afirman estar mejor preparados. Las empresas con capacidades de previsión más avanzadas también reportan una ventaja significativa sobre su competencia: pasar de un nivel estándar a uno más avanzado de previsión se asocia con un aumento del 5% en el rendimiento financiero. ¿La buena noticia para los rezagados? Pueden tomar medidas concretas para evitar quedarse atrás.

Creando ventajas a partir de la incertidumbre

Nuestra investigación reveló que los ejercicios de prospectiva son comunes en todas las organizaciones, pero la mayoría son simples y fragmentados: el 60% de los encuestados afirma confiar principalmente en métodos básicos de prospectiva. Por métodos básicos de prospectiva, nos referimos a información principalmente cualitativa y periódica, obtenida mediante la lectura de informes de tendencias, la ejecución de escenarios tipo FODA y el seguimiento de paneles de control. La prospectiva avanzada, en cambio, es sistemática y se basa en datos e inteligencia artificial, y utiliza métodos como pronósticos de aprendizaje automático, minería de señales débiles y de sentimientos, y el uso de gemelos digitales o juegos de guerra para evaluar las estrategias estratégicas. Peor aún, solo alrededor del 15% está totalmente de acuerdo en que la prospectiva contribuye positivamente a su organización. Quienes lidian con los obstáculos en la implementación de la prospectiva suelen citar un obstáculo común: el grado en que las decisiones estratégicas se ven impulsadas por presiones a corto plazo.

Sin embargo, en el mejor de los casos, la previsión es una capacidad organizacional, no una serie de ejercicios puntuales. Rastrea lo que es razonablemente predecible, se prepara para lo que no lo es y elimina el ruido hasta las pocas señales que importan. Como base de la estrategia, mejora las decisiones a largo plazo y las decisiones inmediatas mediante una combinación de predicción, posicionamiento y conocimiento en tiempo real. De esta manera, la próxima vez que un cambio de normativa altere el cumplimiento normativo de la noche a la mañana, un proveedor o socio sea atacado por ransomware, o las condiciones climáticas extremas paralicen sus operaciones, estará preparado no solo para capear el temporal, sino para sacar el máximo provecho de la situación. En una empresa con un sistema de previsión eficaz, el sistema le indica cuándo actuar.

Nuestra encuesta reveló que no solo las startups tecnológicas o las organizaciones con grandes presupuestos pueden liderar la prospectiva. El efecto se observa en todos los sectores, tamaños y modelos operativos, incluyendo el sector público y las organizaciones sin fines de lucro. El grupo de líderes en prospectiva más avanzados se asemeja mucho a la muestra general: la composición de la industria no difiere sustancialmente, y solo tienen unos 10 puntos más de probabilidad de ser de propiedad privada, sin tendencias marcadas por escala.

Además, nuestras métricas de rendimiento autodeclaradas coinciden con investigaciones académicas previas que demuestran que las empresas preparadas para el futuro tienen más probabilidades de superar a las del sector y de lograr una rentabilidad superior y un crecimiento de capitalización bursátil superior. En resumen: una previsión sólida y sistemática da sus frutos.

Cómo los líderes estructuran su capacidad de previsión

Los líderes con visión de futuro comprenden que necesitan una perspectiva integral de la incertidumbre, que incluye diferentes tipos de incógnitas, pero también la capacidad de considerar los desafíos presentes y futuros. Si consideramos la incertidumbre en una matriz, esta ilustra cómo algunas incógnitas son predecibles y a corto plazo, otras son impredecibles y a largo plazo, y así sucesivamente. Los líderes con visión de futuro diseñan sus procesos para abarcar los cuatro cuadrantes.

Cubriendo dos tipos de incógnitas. Algunas características del futuro son razonablemente predecibles. Para estas incógnitas con patrones, se pueden formar expectativas basadas en evidencia utilizando datos históricos. La mayoría de las organizaciones se detienen aquí, intentando predecir el futuro que se desarrollará mediante informes de tendencias, análisis y extrapolaciones de rendimiento. Las empresas aún pueden obtener ventajas en la interpretación de señales, pero sus competidores tendrán cada vez más acceso a datos similares, y el análisis predictivo es cada vez más accesible para un grupo más amplio de equipos estratégicos.

Los líderes prospectivos añaden una segunda capa al considerar las incógnitas emergentes. Estos son aspectos del futuro que, incluso con datos sólidos, los equipos tendrían dificultades para predecir; a menudo, estos elementos no solo son impredecibles, sino incluso difíciles de imaginar. Los líderes prospectivos construyen sistemas para identificar, explorar y prepararse para lo impredecible. Tratan las verdaderas incógnitas como un desafío de diseño, no como un ejercicio de pronóstico. Los líderes prospectivos tienen casi el doble de probabilidades que los rezagados de informar que cuentan con un proceso sistemático de previsión para abordar las "incógnitas desconocidas".

Los dos tipos de incógnitas requieren métodos y énfasis diferentes. Por un lado, por ejemplo, para las incógnitas predecibles, Alphabet ha utilizado mercados internos de predicción corporativa. La empresa recopila y utiliza la experiencia de la multitud a través de su amplia base de empleados para aumentar la precisión de las previsiones para los hitos futuros, tanto internos como de la competencia.

Por otro lado, para las auténticas incógnitas, Netflix diseñó su propio sistema de previsión de resiliencia mediante ingeniería del caos, un enfoque experimental para generar datos sobre posibles eventos futuros para los cuales el contexto actual o la previsibilidad son limitados. Los equipos de Netflix someten su software e infraestructura a experimentos de inyección de fallos parcialmente aleatorios, condiciones que exponen vulnerabilidades que los ingenieros podrían no haber contemplado. Rompen deliberadamente los sistemas para exponer los puntos ciegos antes de que los clientes lo hagan.

Abarcando dos marcos temporales. Los líderes en previsión superan las presiones del cortoplacismo al ejecutar la previsión a dos velocidades en paralelo: captando la previsión para decisiones en tiempo real y moldeándola para apuestas a largo plazo. Los rezagados tienden a pasar por alto la primera, ya que solo el 30 % informa que actualiza la previsión con frecuencia, en comparación con el 60 % de los líderes. Al mismo tiempo, los líderes en previsión informan que utilizan múltiples perspectivas de previsión temporal (por ejemplo, a corto y largo plazo) en paralelo con más del doble de frecuencia que los rezagados.

Mientras muchos equipos se ven obligados a combatir constantemente los problemas, los líderes con visión de futuro se mantienen receptivos a los cambios rápidos, a la vez que construyen visiones disciplinadas del futuro lejano para guiar la estrategia. Por ejemplo: ahora mismo, los sistemas de detección de señales débiles en tiempo real detectan los primeros indicios de movimientos del mercado y de la competencia; para más adelante, la planificación de escenarios define el campo de pruebas para movimientos sin arrepentimientos.

La crisis de semiconductores de 2021 muestra el contraste. Dos fabricantes de automóviles, Toyota y Tesla, se enfrentaron a una escasez de chips. Dado que estas organizaciones tenían diferentes estilos y fuentes de ventaja, se centraron en dos enfoques de previsión distintos. Toyota se basó en gran medida en la visión a largo plazo mediante la planificación, preparación y planificación anticipada de contingencias. Tesla priorizó la visión a corto plazo y en tiempo real, lo que le permitió adaptarse rápidamente mediante opciones de diseño flexibles ante la primera señal de problemas.

Cambiando la mentalidad prospectiva

La mayoría de los equipos de liderazgo implementan algún tipo de planificación de escenarios y seguimiento de tendencias; sin embargo, estos esfuerzos rara vez cambian las decisiones. Pasar de una actividad dispersa y de bajo impacto a un liderazgo prospectivo requiere dos cambios de mentalidad: centrarse en las posibles oportunidades futuras de crecimiento, no solo en evitar riesgos futuros; y priorizar los datos sobre la intuición, para que las previsiones generen confianza y se actúe en consecuencia.

Orientación hacia arriba. La mayoría de las organizaciones utilizan la previsión principalmente para reducir las desventajas, desarrollando alertas para riesgos conocidos y monitoreando listas de amenazas habituales. Esto es útil, pero insuficiente. Una cosa es rastrear lo que ha causado daños en el pasado; otra es detectar lo que probablemente afectará en el futuro.

Los líderes con visión de futuro invierten ese enfoque. Al preguntarles sobre su orientación estratégica, los líderes tienen un 20 % más de probabilidades de usar la previsión para buscar oportunidades de crecimiento, empleando métodos de previsión en tiempos de incertidumbre y condiciones cambiantes (en comparación con un enfoque más típico en evitar riesgos a la baja), que los rezagados.

Considerar el potencial no solo requiere una visión de los posibles futuros relevantes, sino también una comprensión clara de cómo la organización crea valor. En lugar de centrar la previsión únicamente en detectar la próxima catástrofe, los líderes establecen sistemas para detectar señales y pronosticar características de futuros plausibles de los que podrían sacar ventaja gracias a sus capacidades diferenciadas. Esto no significa que los líderes se centren en el potencial a costa de estar preparados para las caídas; están haciendo ambas cosas.

Por ejemplo, Walmart creó Scintilla, una plataforma que permite al minorista detectar señales tempranas de cambios en las preferencias y el comportamiento de compra de los clientes, y experimentar con posibles productos futuros mediante grupos de prueba. El objetivo del sistema de previsión Scintilla es ayudar a los equipos a adaptar rápidamente las operaciones y diseñar productos, captando con mayor eficacia los picos de demanda. Mientras que muchas organizaciones se centran en sistemas basados ​​en datos para captar las necesidades de inventario, Scintilla es un ejemplo de previsión centrada en la detección de oportunidades de crecimiento.

Previsión de datos La mayoría de las empresas aún tienen dificultades para que los conjuntos de datos objetivos sean la base de sus decisiones de liderazgo; en cambio, la intuición y la política interna desempeñan un papel fundamental. Sin embargo, los líderes con visión de futuro se orientan por defecto a los datos utilizando un conjunto de herramientas diseñado para ayudarles a identificar las señales y perspectivas de futuro más relevantes para su proceso estratégico.

También aplican una visión externa, evitando centrarse demasiado en casos excepcionales individuales, lo que sugiere que adoptan una visión cuantitativa del futuro más sofisticada que las organizaciones rezagadas. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones proyectan métricas clave, intentando anticipar las ventas, la interacción y los lanzamientos con años de antelación. A menudo, esto se basa en el rendimiento pasado de la organización, junto con algunos informes de mercado o conjuntos de datos de expertos. Aún más a menudo, estas predicciones resultan ser muy diferentes del futuro real que se despliega.

Los estadísticos modernos, en cambio, construyen predicciones a partir de las tasas de éxito base de organizaciones similares en casos similares, en lugar de basarse en el rendimiento histórico individual de una sola organización. Al preguntarles sobre sus procesos de previsión, los líderes en previsión mostraron el doble de probabilidades de utilizar este enfoque más avanzado. El resultado es un ciclo de inercia: mejores pronósticos generan mayor confianza, lo que a su vez se traduce en un uso más amplio, lo que a su vez genera mejores datos y, finalmente, mejores pronósticos.

Una forma en que las organizaciones abordan la previsión basada en datos, especialmente cuando los datos de mercado pueden ser escasos o no ser directamente aplicables a productos innovadores, es implementando una experimentación amplia y de bajo costo, lo que permite a los equipos generar nuevos datos sobre diversas posibles vías futuras. Considere el Laboratorio de Juego Creativo de LEGO : proporciona un proceso claro para prototipos ascendentes e impulsa a los equipos a generar datos de prueba beta con anticipación. El laboratorio investiga deliberadamente dónde fallan las ideas, no solo dónde funcionan, lo que permite a los líderes identificar las señales más sólidas y relevantes.

Avanzando hacia el liderazgo prospectivo

A medida que los líderes de las empresas comienzan el Año Nuevo, una simple retrospectiva puede revelar qué se interpone entre su equipo y el liderazgo prospectivo.

Comience con un solo episodio. Recuerde un cambio reciente en su entorno operativo que su organización no anticipó. En retrospectiva, ¿qué señales podrían haber precedido al cambio? ¿Qué desearía haber monitoreado? Quizás tenía todos los datos, pero por alguna razón no se tradujeron en las decisiones estratégicas correctas. ¿Qué decisiones desearía que su organización hubiera tomado? Por ejemplo, supongamos que un competidor lanzó un producto que usted no anticipó; quizás desearía haber observado su actividad de patentes hace años para haber visto sus primeros pasos y haber podido cambiar de rumbo.

Aprende de lo que te has perdido. Los fallos repetidos en la detección del futuro suelen indicar deficiencias en la previsión. La matriz de previsión define cuatro perspectivas complementarias para visualizar el futuro de su organización. Identificar oportunidades que se han pasado por alto puede ayudar a identificar cuadrantes que podrían requerir un enfoque más sistemático. Siguiendo con el ejemplo anterior, no haber detectado las patentes de la competencia sugiere una deficiencia en la capacidad de proyección, el cuadrante de la matriz que se relaciona con las perspectivas a largo plazo de eventos futuros razonablemente predecibles.

Revise sus actitudes organizacionales. No todos los fallos en la previsión se deben a una falta de rutina. Para que la previsión impulse la estrategia, es necesario contar con las actitudes organizacionales adecuadas. Considere en qué se centran usted y los líderes sénior a su alrededor: ¿Está constantemente atrapado en un ciclo de reacciones a corto plazo ante la amenaza percibida del momento, o es capaz de centrarse en buscar ventajas en medio de la incertidumbre? ¿Está la intuición cediendo terreno a los enfoques cuantitativos?

Avanzar hacia un liderazgo prospectivo implica mucho más que simplemente seguir el procedimiento: fomentar las actitudes organizacionales adecuadas crea el puente entre los paneles y presentaciones prospectivos y las acciones estratégicas reales que generan ventaja. Imaginemos que, en nuestra empresa hipotética, el equipo de estrategia le dijo a la gerencia que estaban monitoreando la actividad de patentes e incluso informaron sobre la actividad de la competencia años atrás. Pero en ese momento, la gerencia estaba tan centrada en los resultados del siguiente trimestre que no imaginaron cómo la competencia podría convertir las patentes en nuevos productos. En este caso, la brecha no residía en la capacidad de proyección prospectiva, sino en la integración de esa capacidad en el proceso estratégico.

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Saber qué monitorear y cómo detectar las condiciones cambiantes que ofrecen oportunidades de negocio es el comienzo del camino para convertirse en un líder con visión de futuro. Las organizaciones que priorizan estas capacidades pueden avanzar con mayor rapidez y estarán mucho mejor preparadas para convertir la incertidumbre en ventaja. No es una bola de cristal, pero será una herramienta crucial para el nuevo año y en adelante.

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Wendi Backler es la directora global de análisis de crecimiento e innovación y codirectora de previsión estratégica en Boston Consulting Group. Es investigadora del BCG Henderson Institute.

Alan Iny es el líder global de creatividad y escenarios, y codirector de previsión estratégica en Boston Consulting Group, además de miembro del BCG Henderson Institute. Es coautor de «Thinking in New Boxes » (Random House).

Moe Turner trabaja como consultora de gestión en Boston Consulting Group, donde colabora con empresas e inversores en la toma de decisiones estratégicas y de inversión. Es embajadora del BCG Henderson Institute.

Doxa 2384

En tiempos difíciles, la seguridad psicológica es un requisito, no un lujo

Un estudio de 27.000 trabajadores de la salud descubrió que aquellos que se sentían seguros al hablar estaban menos estresados, tenían menos probabilidades de agotarse y tenían más probabilidades de quedarse, incluso cuando los recursos eran escasos

Por Michael Blanding

Gestión de la incertidumbre

Harvard Business Review

#Doxa #Seguridad #Psicológica #Confianza #Comunicación #Bienestar #Laboral #Estrés #Prevención #Agotamiento #Retención #Talento #Cultura #Organizacional #Liderazgo #Empático #Trabajo #Equipo #Entornos #Seguros #Resiliencia

Resumen. Cuando los presupuestos se ajustan, los programas que promueven la seguridad psicológica (la libertad de expresarse sin temor a represalias) suelen recortarse. Una nueva investigación demuestra que esto es un error. Un estudio realizado a 27 000 profesionales sanitarios durante la pandemia reveló que sentirse psicológicamente seguro reduce significativamente el agotamiento y la rotación de personal, incluso cuando los recursos son muy limitados. Los empleados que se sintieron lo suficientemente seguros como para expresar sus preocupaciones también demostraron ser más resilientes y con mayor probabilidad de permanecer en sus puestos. Desarrollar este "recurso social" antes de una crisis rinde frutos cuando aumenta la incertidumbre.

Este artículo fue producido por Harvard Business School Working Knowledge y presenta las perspectivas de la profesora Amy C. Edmonson, la estudiante de doctorado Hassina Bahadurzada y Michaela Kerrissey de la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard.

Cuando los tiempos se ponen difíciles y los recursos se limitan, los programas que abogan por la seguridad psicológica (la capacidad de los trabajadores de decir lo que piensan sin temor a represalias) suelen ser los primeros en desaparecer. 

Sin embargo, una investigación de Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Michaela Kerrissey, de la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard, realizada con la estudiante de doctorado de la HBS, Hassina Bahadurzada, sugiere que ese es el peor momento para detener tales esfuerzos. De hecho, la seguridad psicológica es clave para evitar el agotamiento y la rotación de personal en tiempos de crisis. Las iniciativas para fomentar la seguridad psicológica son aún más eficaces si comienzan mucho antes de que se produzca una crisis.

“El agotamiento es un tipo de agotamiento mental y físico, cuando te guardas todo y no consigues la ayuda que necesitas”, afirma Edmondson, quien acuñó el término “seguridad psicológica del equipo” en 1999. “Pero si has tenido la experiencia de hablar abiertamente en situaciones difíciles, y no te ha pasado nada malo, es más probable que puedas volver a hacerlo”.

El estudio de mayo de 2024 de Edmondson y Kerrissey, « La seguridad psicológica como recurso duradero en tiempos de restricciones », se centra en el sector sanitario, pero ofrece perspectivas para cualquier sector que se enfrente a la inestabilidad y la incertidumbre económica. Muchos empleados, tras los años pospandémicos de renuncias silenciosas, están logrando más con menos, ya que las empresas contratan con mayor cautela y, en algunos casos, eliminan puestos de trabajo. La seguridad psicológica ofrece un potente remedio organizacional para tiempos de estrés.

Cuando Edmondson habla en conferencias, a menudo escucha a los asistentes describir la seguridad psicológica como un lujo, especialmente en el entorno de atención médica de ritmo rápido y alta presión.

“Decían: ‘Suena bien, pero en tiempos difíciles, ¿no es eso algo que debemos dejar de lado para atender necesidades más urgentes?’”

El artículo, publicado en la Revista Internacional de Salud Pública, contradice estas actitudes, demostrando que la seguridad psicológica es tan esencial como la disponibilidad de más recursos materiales para el bienestar y la retención del personal. Kerrissey es profesora asociada de administración en la Escuela Chan, y Edmondson también es profesora Novartis de Liderazgo y Administración en la HBS.

Investigando los vínculos entre la seguridad psicológica y el agotamiento

“Durante muchos años, la teoría ha sido que las personas se agotan a medida que sus recursos se agotan”, afirma Kerrissey. “Al considerar la seguridad psicológica como un 'recurso social', descubrimos un nuevo aspecto para reducir el agotamiento que puede ser útil para los médicos y, probablemente, para quienes trabajan en otros sectores con alta presión”.

La atención médica es, por naturaleza, una profesión con altos riesgos e incertidumbre. Los profesionales prescriben tratamientos basándose en síntomas a veces incompletos o confusos, y las decisiones pueden marcar la diferencia entre la vida y la muerte. Por ello, es esencial que los profesionales sanitarios puedan expresar sus opiniones e incluso sus dudas sin temor a las consecuencias.

Para evaluar la importancia de la seguridad psicológica, los investigadores examinaron un conjunto de datos de un gran sistema hospitalario con sedes en todo el país. El sistema encuesta a los trabajadores dos veces al año sobre diversas preguntas, incluyendo algunas sobre seguridad psicológica, como «Puedo informar sobre errores de seguridad del paciente sin temor a sanciones» y «Me siento libre de plantear inquietudes sobre seguridad en el trabajo», calificando sus respuestas del 1 al 5.

Los investigadores utilizaron dos encuestas que representaron a más de 27.000 trabajadores. Una se realizó en mayo de 2019, antes del inicio de la pandemia de COVID-19; la otra, en mayo de 2021, durante el pico de estrés causado por el virus.

Para la encuesta de 2021, los investigadores también agregaron preguntas sobre el agotamiento, preguntando a los trabajadores si se quedarían en la organización si se les ofreciera un puesto similar en otro lugar.

Los efectos protectores de la seguridad psicológica

Encontraron una fuerte correlación entre la seguridad psicológica y la protección contra el estrés. Por ejemplo, aumentar la seguridad psicológica en una desviación estándar en 2021 redujo el agotamiento en 0,72 puntos y aumentó la disposición de los empleados a quedarse en la empresa en 0,63 puntos.

“Durante la pandemia, las limitaciones de personal fueron muy fuertes y la gente no siempre pudo sobrellevar la situación”, afirma Bahadurzada, quien también es médico. “Las personas con mayor seguridad psicológica reportada fueron más capaces de sobrellevarla; algo las mantenía allí a pesar de las difíciles circunstancias materiales”.

No solo descubrieron que la seguridad psicológica en el momento brindaba protección, sino que los investigadores también encontraron una correlación positiva entre la seguridad psicológica de la encuesta de 2019 y la disposición a perseverar en 2021. Esto sugiere que la capacidad de decir lo que pensaban a lo largo del tiempo ayudó a proteger a los empleados cuando los tiempos se pusieron difíciles.

Los resultados fueron más contundentes en el caso de médicos, mujeres y personas de color, quienes experimentaron niveles más altos de agotamiento. «La seguridad psicológica cobra aún más importancia cuando se pertenece a un grupo que históricamente se ha mostrado reacio a hablar o que es menos escuchado», afirma Edmondson.

Desarrollar la resiliencia en tiempos difíciles

El estudio muestra que aumentar la seguridad psicológica a través de la capacitación no solo mejora la moral de los trabajadores, sino que también reduce la rotación de personal, lo que puede costarle a una organización eficiencia en la contratación de personal y costos.

“El agotamiento y la rotación del personal están muy directamente relacionados”, afirma Edmondson. “Es importante capacitar a los líderes médicos para que sean lo más directos y abiertos posible, replanteando el trabajo como algo con un alto nivel de incertidumbre, que requiere humildad y vulnerabilidad”.

Esto incluye alentar a las personas de todos los niveles a hacer preguntas y buscar la opinión de sus colegas, en lugar de asumir que saben la respuesta correcta o fingir hasta que la encuentren.

Si bien el estudio abordó específicamente la atención médica, los investigadores dicen que probablemente se aplique a todas las industrias en tiempos de estrés o crisis.

“En esencia, el documento trata sobre la adaptabilidad en tiempos difíciles”, afirma Kerrissey. “Muchas organizaciones cuentan con planes de gestión de crisis, pero hablan menos sobre el establecimiento de recursos sociales, como la seguridad psicológica, durante tiempos difíciles”.

Ya sea que se trate de problemas en la cadena de suministro, daños a la reputación o perturbaciones climáticas, establecer una base de seguridad psicológica puede ayudar a proporcionar a los empleados la resiliencia que necesitan para superar una crisis, ayudando a guiar a la organización hacia la seguridad al otro lado.

“Prácticas como ser abierto respecto a lo que no se sabe y recompensar a las personas por asumir riesgos interpersonales pueden proporcionar una base para hacer las cosas difíciles que son necesarias cuando llega la crisis”, afirma Edmondson.

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Michael Blanding es un escritor radicado en el área de Boston.

Doxa 2376

Cómo los líderes pueden generar confianza en las partes interesadas en tiempos de incertidumbre

Cuando las empresas se centran en reducir costos y acumular efectivo, pueden alienar a clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades, justo cuando más se les necesita

Por Sandra J. Sucher y David M. Bersoff

Gestionar la incertidumbre

Harvard Business Review

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Resumen. La fragmentación geopolítica, la volatilidad económica, los avances tecnológicos y más han llevado a niveles de incertidumbre sin precedentes. Las empresas a menudo se repliegan durante estos tiempos, centrándose en estrategias como la reducción de costos y la acumulación de efectivo. Pero estoCentrarse únicamente en lo interno puede alejar a su empresa de sus grupos de interés —clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades— justo cuando buscan fortalecer y ampliar las relaciones que les permitan afrontar la incertidumbre. En cambio, adopte un enfoque que genere confianza: intente comprender cómo la incertidumbre afecta la vida de sus grupos de interés y actúe de manera que alivie su ansiedad. Si bien no podrá eliminar la incertidumbre por completo, puede mitigarla o reducirla mediante tres estrategias para generar confianza: 1) Convertirse en una fuente de previsibilidad; 2) Convertirse en una fuente de certidumbre; o 3) Convertirse en una fuente de estabilidad. Una orientación hacia la generación de confianza en tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las empresas a obtener mejores resultados durante este período, sino que también les permite salir fortalecidas de la crisis y aprovechar al máximo la recuperación.

Estos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está plagado de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial. El informe de Perspectivas de los Economistas Jefe del Foro Económico Mundial de 2025 concluyó que “la incertidumbre se ha convertido en una característica definitoria del panorama económico mundial”, y el 82 % de los economistas jefe la calificaron como “muy alta”. Este año, el Índice de Incertidumbre de la Política Económica, que rastrea datos de todo el mundo, se disparó a su nivel más alto en tres décadas.

Cuando las empresas navegan por este nivel de incertidumbre, tienden a entrar en modo de autoprotección y se centran en estrategias como la reducción de costos y el acaparamiento de efectivo. Pero este enfoque interno puede alejar a su empresa de sus partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades) en un momento en que más las necesita. Si se quiere construir confianza en lugar de perderla durante estos tiempos difíciles, la atención de los líderes debe expandirse más allá de la incertidumbre de su empresa para comprender y responder a la incertidumbre de sus partes interesadas

En este sentido, considere algunos datos del Edelman Trust Institute que indican los niveles actuales de ansiedad de los consumidores y empleados:

• El 76% de los consumidores están preocupados por el aumento de precio de los productos que utilizan a diario debido a los aranceles y las guerras comerciales
• El 70% de los consumidores dicen estar preocupados por no poder costear las cosas que necesitan debido a la inflación.
• El 75% de los empleados expresan preocupación porque sus aumentos salariales no se mantienen al ritmo de la inflación, lo que les hace perder terreno financiero.
• El 58% de los empleados se preocupan de que la automatización u otras innovaciones les quiten su trabajo

Los proveedores también están experimentando tiempos precarios a medida que las empresas modifican sus cadenas de suministro en respuesta a la incertidumbre del comercio mundial y los aranceles. Los proveedores también están experimentando tiempos precarios a medida que las empresas modifican sus cadenas de suministro en respuesta a la incertidumbre del comercio mundial y los aranceles. En 2025, el 71 % de los directores ejecutivos estadounidenses y el 77 % de los europeos dijeron que planeaban modificar sus cadenas de suministro en los próximos tres a cinco años. Eso representa un aumento con respecto al 54 % en los EE. UU. y el 61 % en Europa en 2024.

Esta ansiedad impulsada por la incertidumbre está llevando a las partes interesadas a elevar y expandir las relaciones que les ayudan a sobrellevar la incertidumbre y a reducir las relaciones que consideran demasiado riesgosas, un drenaje de sus recursos limitados o simplemente agradables de tener.

En otras palabras, las partes interesadas están priorizando las relaciones con las empresas que participan en comportamientos de construcción de confianza sobre aquellas organizaciones que parecen ajenas a sus desafíos o que ven como preocupadas por sus propios problemas

Esto significa que los líderes empresariales deben cambiar su mentalidad: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo se manifiesta la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas. Luego pueden usar esta información para crear "burbujas de certeza" que alivien su ansiedad.

Las recompensas por hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad del cliente, compromiso de los empleados, capacidad de respuesta de los proveedores y rentabilidad para los accionistas. Para crear una burbuja de certeza, puede emplear las siguientes tres estrategias.

Conviértase en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre trastocan nuestra capacidad de predecir lo que depara el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto ("si hago X, entonces sucederá Y") y la confiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida diaria

El ejemplo clásico de esto se encuentra en la banca, donde la suposición de que "si deposito dinero en un banco, puedo retirarlo a voluntad" sustenta el ahorro, los préstamos, las inversiones y los créditos que proporcionan liquidez a individuos e instituciones. Cuando los clientes temen que esta suposición de previsibilidad ya no sea viable, el resultado es una corrida bancaria, como vimos con las quiebras de Silicon Valley Bank, Silvergate Bank y Signature Bank en marzo de 2023.

Un enfoque de generación de confianza ante la incertidumbre puede producir un resultado muy diferente. Considere el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán, que en 2014, junto con otros dos bancos, fue blanco de rumores de bancarrota en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron largas filas de clientes que exigían su dinero

A diferencia de sus competidores, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y eximió las comisiones por retiro. Los altos directivos acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Comprendiendo el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados a mantener las sucursales abiertas sin parar durante 72 horas hasta que se atendiera a la última persona. Enviaron efectivo desde otras sucursales y hablaron y escucharon a los clientes que esperaban.

El director ejecutivo de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios para refutar los rumores y obtener cobertura sobre cómo estaban respondiendo: “No estaba tratando de decir 'No se preocupen', porque ese tipo de mensaje no funciona en tales circunstancias. Estaba comunicando los hechos. 'Este mensaje no es cierto. Nosotros… haremos todo lo posible para ayudar, incluso trabajar las 24 horas'”.

Las acciones de Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron fortalecer la confianza con sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10 % de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros se mantuvieron en solo el 10 % de los depósitos. No solo eso, sino que nuevos clientes acudieron en masa al banco, lo que le dio a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

En los años siguientes, Kaspi pudo aprovechar la confianza que había generado con los consumidores para convertirse en una plataforma fintech, de mercado y de pagos que en 2019 fue utilizada por la mitad de los 19 millones de ciudadanos de Kazajstán. Salió a bolsa en 2021 y fue la segunda OPI más grande en la Bolsa de Valores de Londres ese año.

Conviértete en una fuente de certeza

La incertidumbre sistémica (creada por fuerzas externas como la volatilidad arancelaria global, las recesiones o las pandemias) se define en parte por la proliferación de "incógnitas conocidas" (riesgos que se pueden identificar, pero cuyos resultados o duración se desconocen) e "incognoscibles" (riesgos que ni siquiera se pueden identificar debido a las complejas interacciones de las fuerzas en juego).

Todos están sujetos a estas incertidumbres, pero las empresas tienen ventajas cruciales sobre sus partes interesadas, entre ellas:

• Mayor acceso a fuentes de información y a los principales responsables de la toma de decisiones gubernamentales
• Más recursos para ayudarlos a monitorear y comprender los riesgos emergentes
• Conocimiento de las acciones que están considerando

Las empresas pueden usar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear "conocimientos" para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una plétora de incógnitas e incognoscibles. Pueden proporcionar información o hacer compromisos en los que se puede confiar, incluso si esa certeza es limitada en el tiempo

Consideremos las acciones del director ejecutivo de Honeywell, Dave Cote, durante la crisis financiera mundial de 2008. Veterano de dos recesiones anteriores, Cote reconoció la gravedad de la situación, pero también sabía que terminaría en algún momento, una incógnita conocida

Para cumplir con las promesas hechas a los clientes, ordenó a sus directivos que contactaran con los proveedores, informándoles del volumen de pedidos que Honeywell realizaría en cuanto la situación mejorara. A cambio de cierta seguridad en medio de la incertidumbre, los proveedores de Honeywell recompensaron a la empresa con una posición preferente, lo que les permitió adelantarse a la competencia, que tardó más en reaccionar.

En otro ejemplo, el brote de la pandemia de Covid-19 fue un caso de libro de texto de incógnitas para Clark Twiddy, presidente de Twiddy & Co., una empresa de alquiler y venta de casas vacacionales en Outer Banks, Carolina del Norte. Los funcionarios estatales habían cerrado los puentes que conectaban las propiedades vacacionales de Twiddy con tierra firme, lo que imposibilitó las visitas de los huéspedes. Twiddy tuvo que gestionar a los propietarios y huéspedes que hacían preguntas lógicas pero difíciles de responder sobre todo, desde las políticas de reembolso hasta si las casas se podían limpiar para una ocupación segura y cuánto tiempo iban a estar cerrados los puentes. Al mismo tiempo, los empleados querían saber cómo se les protegería de la exposición y si se eliminarían sus puestos de trabajo.

Twiddy decidió hacer todo lo posible para ser una fuente de certeza para sus partes interesadas. Para los propietarios, solicitó a la comisión inmobiliaria local de Carolina del Norte que redactara una declaración sobre las obligaciones legales de las empresas de administración de propiedades durante la Covid-19. Esto estableció un marco para emitir reembolsos de los depósitos vacacionales, ofreciendo claridad sobre ese tema a los propietarios y huéspedes

Twiddy también estableció una serie de reuniones virtuales semanales en las que compartió lo que la empresa sabía, lo que no sabía, lo que estaba haciendo en respuesta y lo que los propietarios podían esperar la semana siguiente. Invitó a proveedores de limpieza para que explicaran cómo mantenían seguras las propiedades de los propietarios y a funcionarios locales de salud y del gobierno para que describieran los efectos políticos y sanitarios del Covid-19 en Outer Banks a medida que se desarrollaba la pandemia.

Twiddy adoptó el mismo enfoque con los huéspedes y los empleados. El personal respondió a las preguntas de los huéspedes sobre cómo prestarían un servicio seguro cuando fuera posible alquilar. Para abordar las preocupaciones de los empleados sobre la seguridad laboral, compartió información sobre las tasas de cancelación y las proyecciones de cuántas semanas de financiación tenía la empresa antes de que fueran necesarias reducciones salariales o despidos. También describió cómo la dirección estaba pensando en la capacidad a largo plazo de la empresa para seguir en el negocio

La atención de Twiddy a las necesidades de las partes interesadas de tener certeza, incluso a corto plazo, permitió a la empresa mantener y aumentar su cartera de unidades para alquilar, cumplir su objetivo de reservas de 20 alquileres semanales por unidad al año e incluso aumentar los ingresos al poder cobrar más por sus propiedades. Twiddy mantuvo una tasa de retención de empleados del 95 %, en comparación con la retención promedio del personal hotelero de menos del 20 % durante la pandemia

Conviértete en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o certeza genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”: un cambio en las tácticas y prácticas que requieren operar de manera diferente para crear certeza cuando es difícil de encontrar.

La tercera estrategia para mejorar la confianza, convertirse en una fuente de estabilidad, implica la decisión de asumir o absorber algunos de los costos financieros de la incertidumbre en lugar de transferirlos todos a sus partes interesadas, dados sus recursos mucho mayores, opciones de financiamiento y capacidad para posponer o cambiar las prioridades a corto plazo.

Es más fácil ver esto en acción con el cambio en el panorama arancelario global, donde el desafío de los precios es claro. Transferir demasiado del costo implica el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Transferir muy poco implica una disminución de las ganancias a corto plazo al operar un negocio con márgenes más bajos, lo que conlleva el riesgo de una disminución en el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y pérdidas financieras

Considere un análisis del Wall Street Journal de julio de 2025 que descubrió que Amazon había aumentado los precios de más de 1200 "artículos esenciales de bajo costo" a pesar de los compromisos previos de mantener los precios sin cambios. El Journal descubrió que Walmart, por el contrario, redujo los precios de los mismos artículos en casi un 2 %. Si bien Amazon criticó duramente los hallazgos, afirmando que la muestra de artículos examinados no era representativa de los millones de productos que ofrecía, el revuelo causado por el informe demostró la sensibilidad de los consumidores a los aumentos de precios impulsados ​​por los aranceles, especialmente cuando las empresas se habían comprometido a hacer lo contrario.

Las empresas también pueden convertirse en una fuente de estabilidad al servir como amortiguador para los empleados, no eliminando, sino amortiguando los efectos de la inestabilidad económica que enfrentan sus empleados.

Por ejemplo, durante la crisis financiera mundial, Honeywell fue el único fabricante diversificado con sede en EE. UU. que utilizó permisos sin sueldo, en lugar de despidos, para reducir costos. Después de haber realizado despidos en dos recesiones anteriores, Cote concluyó que las interrupciones que causaron fueron más dañinas de lo que muchos se dieron cuenta

Las licencias sin goce de sueldo se gestionaron de manera diferente según las condiciones que afrontaba cada una de las cinco divisiones de Honeywell, con un impacto en los empleados que osciló entre uno y cinco meses de licencia sin goce de sueldo (o, en los países donde había apoyo disponible, parcialmente remunerada). Los gerentes, los empleados de atención al cliente y los ingenieros que trabajaban en proyectos de alta prioridad quedaron exentos

Si bien algunos empleados de las divisiones donde las condiciones requerían permisos sin goce de sueldo más prolongados se quejaron de que podría haber sido mejor si algunas personas simplemente hubieran sido despedidas, al final, la estrategia de permisos sin goce de sueldo de Honeywell, más propicia para la estabilidad de los empleados, resultó en una menor “lamentable pérdida” de empleados de alto valor a la competencia cuando el negocio se recuperó. Y la apuesta de la compañía por retener una fuerza laboral capacitada e intacta dio sus frutos, con rendimientos totales para el período 2009 a 2012 que superaron a su competidor más cercano, GE, por 28 puntos.

Para ser claros, crear certeza para las partes interesadas no se trata de trabajar directamente para abordar los desafíos sociales más amplios que subyacen a la incertidumbre. Tampoco se trata simplemente de sonar optimista o intentar generar esperanza para el futuro. Se trata de ofrecer un alivio inmediato y concreto de la incertidumbre utilizando recursos que estén completamente bajo su control o influencia.

Crear certeza manteniendo la flexibilidad

Si bien su organización está mitigando la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando todo el impacto de esa incertidumbre. Por lo tanto, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre la mitigación de la incertidumbre y el mantenimiento de la flexibilidad que necesitan para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla cardinal es no prometer demasiado, pero hacer todo lo posible para cumplir los compromisos que se adquieren. El objetivo aquí no es eliminar la incertidumbre, lo cual probablemente sea imposible, sino atenuarla o reducirla. Dicho esto, querrá demostrar que está haciendo todo lo que razonablemente puede para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que su organización puede y no puede hacer y por qué.

Las posibles estrategias de mitigación de la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos sin goce de sueldo por tiempo limitado, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo a las personas que pierden sus empleos, compartir información confiable recopilada de expertos y tomadores de decisiones, y transparencia sobre el estado del negocio

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando plazos para poder ajustar sus compromisos a medida que cambien las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certeza, como evitar recortes salariales entre los empleados con salarios más bajos mientras reduce la compensación en la cima de la organización u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas

Una advertencia: Su historial le perseguirá en el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar mayor seguridad a las partes interesadas si no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación hacia ellas. Un pasado controvertido disminuirá la confianza en la seguridad ofrecida, incluso con los mejores esfuerzos de implementación. En medio de su propia inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar segundas oportunidades a las empresas o la posibilidad de rehabilitarse repentinamente. Por lo tanto, sí, la incertidumbre representa una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base sólida de confianza.

Una orientación hacia la creación de confianza en tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las empresas a lograr mejores resultados durante el período de incertidumbre, sino que también les permite salir de los malos tiempos preparadas para aprovechar al máximo la recuperación. Como observó Cote de Honeywell al optar por permisos sin goce de sueldo en lugar de despidos: “He sido líder durante tres recesiones y nunca he oído a un equipo directivo hablar sobre cómo las decisiones que toman durante una recesión afectarán el rendimiento durante una recuperación. Habrá una recuperación y debemos estar preparados para ella”.

Consideremos el caso de Twiddy & Co. Los puentes hacia Outer Banks reabrieron el 20 de mayo de 2021, y en cuestión de días, los huéspedes a quienes se les había ofrecido "reservas" aparecieron en masa, junto con muchos huéspedes nuevos. Todas las casas estaban reservadas hasta octubre, y los huéspedes querían reservar con anticipación hasta 2022. No había manera de que Twiddy pudiera haber gestionado este aumento de la demanda si hubiera tenido la misma tasa de retención de empleados del 20% que el resto de la industria. La inversión en la generación de confianza que Twiddy hizo al crear certeza durante tiempos inciertos sentó las bases para su éxito al salir de lo peor de la pandemia.

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Sandra J. Sucher es profesora de práctica de gestión en la Escuela de Negocios de Harvard. Es coautora de El poder de la confianza: cómo las empresas la construyen, la pierden y la recuperan (PublicAffairs 2021).

David M. Bersoff es el jefe de investigación del Edelman Trust Institute, un centro de estudios dedicado a promover el estudio de la confianza en la sociedad.

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Cómo tomar una decisión de liderazgo aparentemente imposible

Cuatro pautas para tomar medidas decisivas y basadas en principios, incluso cuando parece que no hay buenas opciones

Por Daisy Auger-Domínguez

Gestionar la incertidumbre

Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #decisiones #dilemas #principios #estrategia #claridad #incertidumbre #responsabilidad #equilibrio #evaluación #acción #prioridades

Resumen. Los líderes de hoy se enfrentan a muchas decisiones complejas y de alto riesgo que no se pueden gestionar únicamente a través de los marcos de riesgo tradicionales. Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan un marco que equilibre los factores operativos, legales, de reputación y culturales, y que respalde una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando todas las opciones parezcan imposibles. Hay cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo: 1) Mapear las compensaciones, 2) poner a prueba el plan, 3) usar principios para guiar las decisiones, no solo políticas, y 4) nombrar el cambio.

Los líderes de hoy no solo navegan en aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones aparentemente imposibles. ¿Deberíamos reestructurar ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores? ¿Cómo diseñamos estrategias de talento para un cambio exponencial en lugar de reemplazar a una persona a la vez? ¿Cómo manejamos los despidos necesarios sin destruir la confianza? ¿Y cómo construimos lugares de trabajo que no deshumanicen a las personas?

Estas no son simplemente decisiones estratégicas; son apuestas de alto riesgo, cada una con un riesgo operativo, legal, reputacional y, fundamentalmente, cultural significativo. Como  argumenta el consultor de gestión Douglas Hubbard, la gestión de riesgos tradicional a menudo falla porque se basa en evaluaciones subjetivas y pasa por alto cómo cuantificar el riesgo adecuadamente. Un riesgo que parece improbable y fácilmente descartable en papel, como una demanda sin precedentes, aún puede desencadenar una respuesta organizacional desproporcionada una vez que los líderes visualizan sus posibles consecuencias. El temor a la exposición reputacional o legal a menudo impulsa la reestructuración preventiva, las revisiones de políticas o los reinicios culturales diseñados para prevenir crisis futuras. Sin embargo, esos mismos cambios, destinados a reducir el riesgo, pueden erosionar inadvertidamente la confianza de los empleados, un costo cultural que la matriz de riesgos tradicional rara vez captura.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan más que la gestión de riesgos convencional para abordar estas cuestiones de manera efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y respalde una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando todas las opciones parecen imposibles

Después de observar a líderes y organizaciones lidiar con estos dilemas aparentemente irresolubles, he identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Mapear las compensaciones

Con demasiada frecuencia, los riesgos se evalúan de forma aislada. Las necesidades operativas se sopesan por separado de la exposición legal, que se considera aparte de las preocupaciones reputacionales. Este enfoque pasa por alto las interdependencias críticas que existen entre los sistemas. Como observaron los académicos Robert Kaplan y Annette Mikes en HBR, una gestión eficaz del riesgo estratégico depende de comprender cómo interactúan los riesgos con la estrategia general de una organización, considerando el contexto completo en lugar de centrarse únicamente en amenazas aisladas.

Mapear las compensaciones ayuda a los líderes a descubrir dinámicas ocultas, incluidos los problemas difíciles que la gente suele evitar, para que puedan abordar lo que más importa.

Pregunta:

• ¿Qué valores están en conflicto con los requisitos legales? Si encuentra tensión, haga una pausa. ¿Puede cumplir legalmente mientras vive sus valores? Si no, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué la compensación es necesaria.
• ¿Cómo afecta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si hay un conflicto, sopesa las ganancias a corto plazo frente a la confianza a largo plazo y la salud de la marca. Involucre a los equipos de comunicación, personas, cultura y riesgo desde el principio para planificar los mensajes y la mitigación.
• Si decimos X, ¿qué preocupaciones u objeciones podrían surgir? Si surgen preocupaciones, ajuste su lenguaje, aclare su intención y prepare a los líderes para responder preguntas difíciles con empatía y transparencia.
• ¿Qué compensaciones estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, haga una pausa para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a los afectados
• ¿Hay riesgos operativos o de reputación que estemos pasando por alto? Si surgen riesgos, evalúe cómo podrían desarrollarse y si las salvaguardias o comunicaciones adicionales podrían reducir el daño potencial.

Estas preguntas ayudan a los líderes a ir más allá de las decisiones superficiales y a navegar las prioridades contrapuestas con intención. El objetivo no es solo detectar los riesgos, sino planificar de forma proactiva cómo responder a ellos.

Por ejemplo, una organización a la que asesoré reestructuró sus funciones de RR. HH. y DEI en respuesta a las preocupaciones financieras y legales planteadas por las órdenes ejecutivas del presidente Trump. En lugar de reaccionar rápidamente, el equipo ejecutivo, trabajando con comunicaciones, gestión de crisis, comentarios de los empleados y consultores como yo, trazó las compensaciones interfuncionales: moral de los empleados frente a velocidad, protección legal a corto plazo frente a retención a largo plazo, percepción externa frente a confianza interna.

El análisis reveló que, si bien una reestructuración rápida podría ofrecer cobertura legal, podría dañar la moral, la confianza y el valor a largo plazo. Optaron por un enfoque gradual que abordara los riesgos legales y financieros, priorizando la transparencia, la comunicación y el apoyo a los empleados para proteger la integridad cultural y el valor para las partes interesadas.

2. Ponga a prueba el plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas influyen en cómo se recibe una decisión.

Antes de implementar una medida importante, pregúntese:

• ¿Cómo podrían interpretar esto los empleados, clientes o socios?
• ¿Hay algo que parezca estar en desacuerdo con nuestros valores o promesas anteriores?
• ¿Quiénes se verán más afectados y formaron parte de la conversación?
• ¿Qué preocupaciones podría suscitar esto? ¿Cómo responderemos con honestidad y cuidado?
• ¿Hay una manera menos disruptiva de llegar al mismo resultado?

No lo pruebes solo. Invita a personas de confianza a poner a prueba el plan, especialmente a aquellas más cercanas al impacto. Los compañeros interfuncionales, los gerentes de primera línea o los líderes de los grupos de recursos para empleados pueden detectar puntos ciegos que podrías pasar por alto antes de que se conviertan en una ruptura de la confianza.

Una organización a la que asesoré hizo precisamente eso. Antes de anunciar una reestructuración importante, invitaron a los gerentes de primera línea a revisar los mensajes internos y externos. Los gerentes señalaron el lenguaje que podría reavivar los temores de un despido anterior. El liderazgo ajustó el tono y el momento de la implementación, evitando daños innecesarios y generando confianza con las personas que transmitirían el mensaje y guiarían a sus equipos a través del cambio.

Poner a prueba las reacciones emocionales, los efectos en cadena y los conflictos de valores no eliminará toda la tensión. Pero como señala la estratega y oradora Andrea Belk Olson, la investigación muestra que cuando la comunicación se siente de arriba hacia abajo o apresurada, a menudo desencadena “ una ola de cinismo, duda, desconfianza y negatividad ”.  Compartir los planes con anticipación y darles voz a los gerentes ayuda a generar confianza y evitar las consecuencias que surgen de la sorpresa

3. Utilice principios para guiar las decisiones, no solo políticas.

Las políticas son importantes; le dicen qué hacer. Pero a menudo se quedan cortas cuando las situaciones se complican, son urgentes o emocionalmente intensas.

Ahí es donde entran en juego los principios operativos y de comportamiento. Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el cómo detrás de sus valores: las pautas en las que su equipo puede apoyarse cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

• Una política podría decir: “Comunicar los despidos solo después de que se complete la revisión legal”. Un principio podría decir: “Tratar a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles”.
• Una política podría decir: “Responder a todas las quejas de los clientes en un plazo de 48 horas”. Un principio podría decir: “Priorizar la comprensión y la resolución rápida de los problemas de los clientes, manteniéndonos fieles a nuestros valores y estándares”.
• Una política podría decir: “Todas las actualizaciones del proyecto deben compartirse en los informes de estado semanales”. Un principio podría decir: “Mantener a los equipos informados de forma temprana y frecuente, especialmente sobre los cambios que afectan su trabajo”.

Si bien las políticas garantizan el cumplimiento y la coherencia, los principios guían a los líderes para que den malas noticias con honestidad, claridad y cuidado.

Tres elementos básicos pueden poner en práctica sus principios:

• Resultados.  ¿Cuál es el objetivo a largo plazo más allá de la decisión inmediata? Por ejemplo, un despido podría ahorrar costes, pero dañar la moral y la reputación. ¿Cuál es la estrategia a largo plazo para la salud de la empresa y sus empleados?
• Claridad.  ¿Quiénes participan en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? ¿Cómo se asegurará de que todos comprendan el propósito detrás de las decisiones y cómo les afectan? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.
• Cuidado.  ¿Cómo se tratará a las personas en todo momento? ¿Cómo responderá cuando la cultura se desmorone? La empatía y el respeto ayudan a mantener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

Por eso, los líderes de mi ejemplo anterior hicieron una pausa antes de reestructurar RR. HH. y DEI. En lugar de basarse únicamente en políticas legales y financieras, se apoyaron en principios. Analizaron las compensaciones, incluyeron voces diversas y directamente afectadas, y priorizaron una comunicación clara y compasiva. El resultado no fue solo operativo; estuvo alineado con quienes dijeron ser. Algunos empleados se sintieron decepcionados, pero consideraron las decisiones como reflexivas, no imprudentes.

4. Nombre el cambio.

Cuando los líderes no nombran lo que está sucediendo ni por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como los rumores y la desinformación se afianzan, erosionando la confianza rápidamente

Liderar la narrativa antes que nadie significa decir en voz alta:

• Esto es lo que está sucediendo.
• Esto es por qué está sucediendo.
• Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos averiguando.
• Así es como planeamos avanzar y lo que les pedimos.

La gente no espera que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí quieren honestidad, claridad y la seguridad de que no están afrontando el cambio solos. Aquí hay algunas maneras de practicar esto:

• Sea específico. En lugar de “Estamos experimentando cambios”, diga: “Estamos fusionando dos equipos para simplificar la forma en que los clientes obtienen soporte”.
• Reconozca la incertidumbre. Diga: “Estamos en medio de todo esto. Todavía no tengo todas las respuestas, pero me comprometo a mantenerlos informados a medida que aprendamos”.
• Invite a dar su opinión. Pregunte: “¿Qué preguntas o inquietudes tienen ahora mismo?” o “¿Hay algo que estén escuchando que debamos aclarar?”
• Ofrezca esperanza. Diga: “Esto es difícil, pero también es una oportunidad para construir algo mejor. Creo que podemos lograrlo juntos”.

La resistencia es parte del cambio. Cuando aparezca, escuche sin ponerse a la defensiva y note su propia incomodidad. Reconozca el costo humano, aclare qué es verdad y responda con cuidado y coherencia.

La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse seguras, apoyadas y vistas, incluso en la incertidumbre.

..

Es poco probable que el mundo se vuelva menos complejo o incierto en el futuro cercano. Al adoptar estas directrices, los líderes pueden superar la ambigüedad, equilibrar las presiones contrapuestas y actuar con integridad y precisión, incluso cuando cada opción parezca confusa o arriesgada. Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano donde las personas y los negocios puedan prosperar.

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Daisy Auger-Domínguez es una ejecutiva de alto nivel y autora de *Inclusion Revolution* y *Burnt Out to Lit Up*. Con décadas de experiencia en la intersección de los negocios, la cultura y el propósito, incluyendo puestos de liderazgo en Moody's, Google, Disney y Vice Media, asesora a equipos ejecutivos y juntas directivas sobre cómo construir equipos de alto rendimiento y alta confianza, y culturas laborales más saludables. Oradora y estratega muy solicitada, ayuda a los líderes a navegar la complejidad y a liderar con claridad, confianza e impacto.

 

Doxa 2311

Las habilidades blandas importan ahora más que nunca, según un nuevo estudio

Un estudio de más de 1.000 ocupaciones descubrió que las habilidades fundamentales, como la comunicación y el pensamiento crítico, determinan hasta dónde pueden llegar los trabajadores en sus carreras.

Por Moh Hosseinioun, Frank Neffke, Hyejin Youn y Letian (LT) Zhang

Gestión de la incertidumbre

Harvard Business Review

#Doxa #Comunicación #Pensamiento #Crítico #Habilidades #Blandas #Desarrollo #Carrera #Liderazgo #Trabajo #Equipo #Adaptabilidad #Inteligencia #Emocional #Resolución #Problemas #Creatividad #Estudio #Ocupaciones #Habilidades #Fundamentales #Éxito #Profesional #Competencias #Laborales

Resumen. Un análisis de más de 1.000 ocupaciones y cientos de habilidades, que abarca 70 millones de transiciones laborales, examinó la importancia de las habilidades fundamentales (como la comprensión lectora, las matemáticas básicas y la capacidad de trabajar bien en equipo) para el desarrollo profesionalProgresión. Quienes contaban con una amplia base de habilidades fundamentales (en lugar de unas pocas habilidades altamente especializadas, como la programación) aprendieron cosas nuevas con mayor rapidez, ganaron más dinero, ascendieron a puestos más avanzados y demostraron mayor resiliencia ante los cambios del mercado a lo largo de sus carreras. Esto se debe a que las habilidades fundamentales ayudaron a los trabajadores a ser más adaptables, les proporcionaron una base sólida para aprender nuevas habilidades rápidamente y les dieron la capacidad de facilitar cambios organizacionales fluidos y con matices, lo cual se valora en puestos con mayores ingresos. En medio de cambios tecnológicos masivos, como el avance de la IA de última generación y sus impactos estimados en el empleo, el estudio presenta sólidos argumentos a favor del desarrollo continuo de las habilidades blandas, tanto para las personas como para las empresas.

A medida que tecnologías como la IA generativa transforman el entorno laboral, es fácil asumir que adquirir una mayor competencia técnica ayudará a garantizar una carrera profesional larga y lucrativa. Además, según esta lógica, las empresas deberían buscar profesionales con conocimientos especializados al cubrir puestos de nivel inicial en un mercado competitivo. Sin embargo, según nuestra nueva investigación, las habilidades fundamentales, como la colaboración, el pensamiento matemático y la adaptabilidad, podrían resultar mucho más importantes tanto para las personas como para las empresas.

En nuestro nuevo estudio, analizamos datos estadounidenses a gran escala sobre más de 1000 ocupaciones en diversos sectores entre 2005 y 2019, incluyendo 70 millones de transiciones laborales, y capturamos cientos de habilidades. Organizamos las habilidades en fundamentales (como la comprensión lectora, las matemáticas básicas y la capacidad de trabajar en equipo) y más especializadas y avanzadas (por ejemplo, la competencia en blockchain). Examinamos cómo las habilidades de las personas cambiaron y se desarrollaron con el tiempo y a lo largo de sus carreras.

Descubrimos que quienes obtuvieron una alta puntuación en habilidades básicas tenían mayor probabilidad de ganar salarios más altos a lo largo de sus carreras, ascender a puestos más avanzados, aprender habilidades especializadas con mayor rapidez y ser más resilientes a los cambios del sector. La presencia y el desarrollo de habilidades fundamentales no solo hacían a los trabajadores más competitivos para puestos de nivel inicial, sino que determinaban su capacidad de ascender profesionalmente.

Las habilidades fundamentales ayudan a elevar el techo de un trabajador

Para ayudar a los líderes a comprender el valor total de estas habilidades, también examinamos cómo influyen en el rendimiento, la adaptabilidad y el progreso a largo plazo. Nuestro estudio reveló que las personas con habilidades fundamentales amplias y sólidas, como la comprensión lectora, las matemáticas básicas y las habilidades de comunicación, tienden a aprender más rápido y a dominar habilidades más complejas con el tiempo.

Piensa en el draft de la NBA. Los equipos no siempre eligen a los mejores anotadores universitarios. En cambio, buscan jugadores con gran potencial: aquellos con las bases adecuadas como velocidad, agilidad, control del balón, sentido de la posición y tiro. Estos jugadores pueden no brillar el primer día, pero a menudo se convierten en estrellas porque su base les da espacio para crecer.

La misma lógica se aplica en el ámbito laboral. Algunas empresas, como Jane Street Capital, son famosas por contratar a personas por su capacidad cuantitativa innata, no porque ya sepan operar con derivados, sino porque poseen las habilidades matemáticas básicas para aprender rápido y llegar lejos.

Por supuesto, no todas las organizaciones apuestan por el potencial. Las startups, por ejemplo, pueden priorizar a candidatos con experiencia laboral, ya que necesitan personas que puedan contribuir de inmediato. En otros casos, las empresas en entornos de baja confianza o alta rotación de personal tienden a restar prioridad a las habilidades fundamentales porque no esperan una retención a largo plazo.

Aun así, para las empresas que piensan más allá del próximo trimestre, las habilidades fundamentales son importantes. Definen la trayectoria de crecimiento de una persona y su potencial a largo plazo. Pero existen razones más allá del desempeño individual para que las empresas consideren las habilidades fundamentales.

Estas habilidades proporcionan flexibilidad en un mundo que cambia rápidamente

Nuestro estudio reveló que los trabajadores con una amplia gama de habilidades fundamentales se adaptaban mejor a los cambios del sector. Esta adaptabilidad es especialmente crucial, ya que las habilidades especializadas aumentan y disminuyen con una velocidad sorprendente.

Por ejemplo, Adobe Flash fue en su día el estándar de oro para el contenido web interactivo, dando soporte a toda una generación de desarrolladores. Pero cuando Flash se discontinuó y los navegadores lo eliminaron gradualmente, solo quienes pudieron adaptarse a HTML5 y JavaScript mantuvieron la demanda. Más recientemente, habilidades técnicas especializadas como la ingeniería de Hadoop y el desarrollo de blockchain han experimentado fuertes altibajos. El Informe de Habilidades para Desarrolladores 2025 de HackerRank incluye Hadoop entre las habilidades con mayor declive, y los datos de LinkedIn muestran que las ofertas de empleo relacionadas con blockchain y la actividad de los desarrolladores han disminuido más del 40 % en tan solo un año, a medida que la inversión y el interés se desplazaron hacia la IA.

Estos ciclos rápidos ya no son raros. Los investigadores estiman que la "vida media" de las habilidades técnicas —el tiempo que tarda la mitad de lo que se sabe en quedar obsoleto— ha disminuido de unos 10 años en la década de 1980 a cuatro años en la actualidad, y pronto podría caer por debajo de los dos.

Las habilidades especializadas pueden aumentar y desaparecer rápidamente, pero nuestros hallazgos sugieren que quienes superan cada ola comparten las mismas herramientas: sólidas capacidades para la resolución de problemas, estilos de comunicación claros y capacidad para trabajar bien en equipo. Estas fortalezas fundamentales ayudan a los trabajadores a reaprender más rápido, permiten a las empresas reasignar el talento sin empezar desde cero y, en última instancia, consolidan el rendimiento ante la llegada de la nueva tecnología. En un mundo de constante disrupción, las organizaciones deberían prestar aún más atención a las habilidades fundamentales de sus empleados, ya que son ellas las que posibilitan la adaptabilidad a largo plazo.

Las habilidades fundamentales unen el talento

Nuestro estudio también reveló que un subconjunto de habilidades fundamentales, en particular, ayudó a los trabajadores a alcanzar los niveles más altos de logro profesional: las habilidades sociales. El trabajo actual se compone de muchos hilos: proyectos multifuncionales, equipos remotos y herramientas que se actualizan trimestralmente. Cuantos más componentes móviles tenga una empresa, más dependerá de personas capaces de alinear objetivos, compartir conocimientos y minimizar la fricción.

Investigaciones previas ayudan a revelar por qué las habilidades sociales son particularmente importantes hoy en día. El estudio fundamental de David Deming sobre empleos en EE. UU. muestra que los puestos que requieren un alto nivel de interacción social aumentaron casi 12 puntos porcentuales entre 1980 y 2012, mientras que los puestos con un alto nivel de matemáticas pero baja interacción se redujeron. Los salarios siguieron el mismo patrón: los empleos que combinan capacidad cognitiva y habilidades sociales son los que pagan las primas más altas, según su estudio.

Esta tendencia es aún más pronunciada en el ámbito de la gestión. Un estudio reciente de uno de nosotros —un análisis a gran escala de 34 millones de ofertas de empleo gerenciales en Estados Unidos, junto con millones de currículums y reseñas de empleados— muestra que, desde 2007, los empleadores han triplicado la proporción de publicaciones que enfatizan la colaboración, el coaching y la influencia, mientras que el lenguaje relacionado con la supervisión tradicional ha disminuido constantemente.

Ejemplos concretos demuestran por qué. La iniciativa Upskilling 2025 de Amazon invierte más de mil millones de dólares para ayudar a cientos de miles de empleados a desarrollar nuevas capacidades, desde capacitación técnica hasta programas que fortalecen las habilidades lingüísticas, lo que destaca cómo las habilidades interpersonales son tan cruciales para el progreso como los conocimientos técnicos. El modelo de "escuadrón" de Spotify también recompensa a los ingenieros que pueden conectar diseño, producto y marketing en equipos autónomos e interfuncionales. Google llegó a la misma conclusión en su estudio Project Oxygen: después de analizar miles de evaluaciones de desempeño, descubrió que sus mejores gerentes sobresalen en coaching, comunicación y colaboración entre equipos, y ahora utiliza esas habilidades interpersonales como criterios fundamentales de ascenso. Ninguna empresa puede permitirse talento que trabaje de forma aislada; necesitan conectores.

En pocas palabras, a medida que aumenta la complejidad técnica, el factor que mantiene al talento productivo son las habilidades sociales: comunicación, empatía, resolución de conflictos y la capacidad de coordinar diversas áreas de especialización. Sin embargo, nuestro trabajo sugiere que, además de las habilidades sociales, otras capacidades fundamentales como el pensamiento crítico, la resolución de problemas complejos y el razonamiento también son componentes cruciales de un entorno de trabajo dinámico y colectivo en la empresa moderna. Juntas, ofrecen la plataforma compartida que permite aprovechar al máximo el conocimiento especializado de las personas, adaptar la experiencia a los cambios tecnológicos y del mercado, y son cada vez más demandadas.

Poniéndolo en práctica: Qué pueden hacer los líderes

Contrata a los candidatos adecuados.

Evaluar las fortalezas fundamentales, como la resolución de problemas, la adaptabilidad y la comunicación, incluso en puestos especializados. Estas cualidades suelen ser más difíciles de evaluar, y las preguntas de entrevista conductual no estructuradas tienen poco poder predictivo. Aun así, las empresas no deberían ignorarlas. Formular preguntas específicas para comprender cómo los candidatos aprenden, colaboran y responden a la incertidumbre, incluso si la habilidad en sí no es fácil de cuantificar. Nuestro trabajo concluye que, a largo plazo, los candidatos con una base de habilidades fundamentales resultarán más valiosos que aquellos con conocimientos hiperespecializados y específicos, pero que carecen de habilidades interpersonales.

Desarrolla a tu gente.

Invierta en desarrollo profesional temprano que fortalezca la comunicación, la colaboración y la agilidad de aprendizaje, no solo la competencia técnica. Las habilidades fundamentales son mucho más difíciles de desarrollar en etapas posteriores de la vida. Alguien con dificultades con las matemáticas, por ejemplo, no las dominará con solo unos pocos tutoriales en línea; lo mismo ocurre con habilidades sociales como el pensamiento crítico y la empatía, que se desarrollan con los años a través de la escuela, la interacción con los compañeros y la mentoría. Para construir una fuerza laboral que pueda adaptarse a las futuras disrupciones, las organizaciones —y la sociedad— deben apoyar el desarrollo de habilidades fundamentales desde el principio.

Lidera tus equipos.

Los gerentes pueden desempeñar un papel clave al modelar y reforzar las habilidades fundamentales en el trabajo diario. Esto incluye reconocer y recompensar comportamientos como la comunicación reflexiva, la resolución colaborativa de problemas y el aprendizaje interdisciplinario, y ofrecer a los empleados jóvenes oportunidades para fortalecer estas habilidades. Herramientas como la retroalimentación entre pares, la mentoría y las retrospectivas de equipo pueden estructurarse para enfatizar la importancia de cultivar las habilidades interpersonales, integrando así su desarrollo en la cultura del equipo.

...

En una época en la que la experiencia técnica puede volverse irrelevante en tan solo unos años, las habilidades fundamentales son más importantes que nunca. Habilidades como la colaboración, la resolución de problemas y una sólida base matemática se transfieren a diferentes puestos de trabajo y ayudan a los equipos a adaptarse a nuevos desafíos. La clave para una gestión eficaz de los recursos humanos reside en priorizar estas habilidades tanto en la contratación como en el desarrollo de los empleados. Esto crea una fuerza laboral resiliente, de rápida adaptación y preparada para prosperar en un entorno en constante evolución.

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Moh Hosseinioun es becario postdoctoral de la Fundación Alfred P. Sloan en Gestión y Organizaciones en la Kellogg School of Management. Su investigación muestra cómo la organización de habilidades y tecnologías influye en el rendimiento empresarial. Aplicó métodos computacionales para convertir datos a gran escala en información práctica para líderes en la estructuración de personas y tecnología, y para personas que se enfrentan a trayectorias profesionales cambiantes, especialmente en la era de la IA.

Frank Neffke dirige los programas de investigación de Ciencia de las Ciudades y Economías en Transformación en el  Complexity Science Hub de Viena, Austria. Anteriormente, fue director de investigación del Growth Lab de la Universidad de Harvard. Ha escrito sobre diversos temas, como la transformación estructural, la división del trabajo y los equipos, las consecuencias de la desvinculación laboral y el futuro del trabajo.

Hyejin Youn es profesora asociada en la Universidad Nacional de Seúl y profesora externa en el Instituto Santa Fe. Anteriormente, fue profesora asociada en la Kellogg School of Management. Su investigación examina cómo la complejidad y la escala configuran la innovación, las organizaciones y los sistemas sociales.

Letian (LT) Zhang es profesor asociado en la Northwestern Kellogg School of Management. Anteriormente, fue profesor asistente en la Harvard Business School. Su especialidad son la sociología organizacional y la sociología histórica.