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Si la confianza es tan importante, ¿por qué no la medimos?

Los líderes deben empezar a tratarla como cualquier otra variable estratégica

Por Juan Blakey

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que aumentan las expectativas de las partes interesadas y la vida organizacional se vuelve más compleja —sobre todo con el trabajo remoto, la responsabilidad social y los cambios generacionales—, la confianza en el liderazgo se encuentra bajo mayor escrutinio que nunca. Sin embargo, muchas organizaciones aún la tratan como una mera intuición en lugar de una variable cuantificable. La confianza en el liderazgo es un activo empresarial medible y gestionable, y los líderes deben empezar a tratarla como cualquier otra variable estratégica: visible, monitoreada, con acciones concretas y comparada con los estándares del mercado. Existen cuatro pasos clave que los altos directivos y los consejos de administración deben seguir para medir la confianza de forma eficaz: 1) Elegir una herramienta de medición; 2) monitorear; 3) gestionar activamente; y 4) comparar con los estándares del mercado.

Pregunte a los altos ejecutivos si la confianza es una parte importante del liderazgo y obtendrá una respuesta contundente. En mis entrevistas con más de 70 líderes sénior de diversos sectores, todos los directores generales con los que hablé afirmaron que la confianza en el liderazgo era fundamental para obtener resultados positivos como el desempeño de los empleados, la fidelización de los clientes, la rentabilidad y la innovación. Sin embargo, al preguntarles cómo medían sus organizaciones la confianza en el liderazgo, la mayoría guardó silencio. Algunos mencionaron indicadores indirectos como el Net Promoter Score o las encuestas de compromiso de los empleados. Otros admitieron que no creían que la confianza pudiera medirse, considerándola demasiado subjetiva.

Esta discrepancia está adquiriendo cada vez mayores consecuencias. A medida que aumentan las expectativas de las partes interesadas y la vida organizacional se vuelve más compleja —sobre todo con el trabajo remoto, la responsabilidad social y los cambios generacionales—, la confianza en el liderazgo se encuentra bajo un escrutinio más intenso que nunca. Sin embargo, muchas organizaciones aún tratan la confianza como una mera intuición en lugar de una variable cuantificable, y una reciente encuesta de PwC reveló que «en la alta dirección, nadie es realmente responsable de la confianza».

Imagínese gestionar el riesgo financiero o las amenazas a la ciberseguridad de una forma tan despreocupada y subjetiva. Cuando la confianza se erosiona, ya sea por escándalos públicos, desmotivación interna o crisis culturales, el impacto suele ser grave y perjudicial para la reputación.

La confianza en el liderazgo es un activo empresarial medible y gestionable, y los líderes deben empezar a tratarla como cualquier otra variable estratégica: visible, monitoreada, con acciones concretas y comparada con otras estrategias. A través de mi investigación en la Escuela de Negocios de Aston y mi trabajo como coach ejecutivo de directores generales y líderes deportivos de élite, he identificado cuatro pasos clave que los altos directivos y los consejos de administración deben seguir para medir la confianza de forma eficaz.

Decide qué herramienta de medición utilizar.

En la última década, han surgido nuevos marcos que hacen visible y tangible la confianza. Estas herramientas generan métricas de confianza fiables mediante el análisis de las opiniones de las partes interesadas internas sobre los comportamientos específicos de los líderes.

Un ejemplo es el Índice de Confianza en el Liderazgo (LTI), un diagnóstico basado en encuestas, fundamentado en mi propia investigación académica e implementado en decenas de organizaciones del Reino Unido. El LTI evalúa comportamientos de liderazgo vinculados a la confianza mediante un modelo conocido como los Nueve Hábitos de la Confianza, que incluyen rasgos como la apertura, la honestidad, la humildad y la capacidad de inspirar. Otro modelo reconocido es el Índice de Confianza Organizacional de Paul Zak, basado en la neurociencia. Este modelo destaca el papel esencial de la confianza en el desarrollo de entornos laborales de alto rendimiento. Zak vincula comportamientos de liderazgo específicos con un mayor compromiso, productividad y bienestar general. El diagnóstico de la «Velocidad de la Confianza» de Stephen M.R. Covey ofrece otro modelo para comprender y cultivar la confianza, al posicionarla como un activo cuantificable con un impacto significativo tanto en la eficiencia como en los costos organizacionales.

A pesar de sus diferentes metodologías, estas herramientas comparten la convicción de que la confianza, si bien compleja y llena de matices, es medible. Estas herramientas transforman la confianza en información práctica, identificando dónde se construye —o se pierde— a través de las conductas cotidianas de liderazgo. Elegir la herramienta adecuada para su situación depende de su enfoque —es decir, líderes, la organización en su conjunto o la cultura—, así como del tipo de lenguaje que mejor conecte con su público objetivo. Por ejemplo, el lenguaje comercial del diagnóstico Speed ​​of Trust de Covey resulta efectivo en culturas orientadas a las ventas, mientras que el lenguaje más neutral de la herramienta LTI atrae a un público interfuncional o intercultural.

Sin la información clara que proporcionan estas herramientas, la confiabilidad de un líder corre el riesgo de ser subestimada o de ser considerada sólida sin evidencia. Al adoptar métricas visibles como paneles de control de confianza o encuestas, los líderes pueden comprender mejor la confianza de los ejecutivos y priorizarla como un recurso organizacional.

Monitor

Los consejos de administración, los inversores y los reguladores consideran cada vez más los indicadores no financieros como señales de creación de valor a largo plazo, y la confianza merece un lugar destacado en este análisis, junto con los ingresos, la rotación de personal y la satisfacción del cliente. Ya no basta con suponer que se detectará su ausencia. La confianza es dinámica y fluctúa con las acciones del liderazgo, los cambios culturales y las presiones externas, por lo que las organizaciones deben supervisar activamente la confiabilidad de sus ejecutivos para anticiparse a cualquier fluctuación significativa.

Consideremos cómo un aumento repentino de los costos o una disminución en el NPS podrían generar preocupación en la junta directiva. El monitoreo de la confianza permite a los líderes detectar señales de alerta internas con anticipación, como la falta de compromiso, la toxicidad cultural o el riesgo para la reputación. Por ejemplo, a pesar de las sólidas calificaciones clínicas, un gran hospital con el que trabajé enfrentaba insatisfacción cultural debido al agotamiento laboral y a las dificultades de liderazgo. Una medición de confianza de LTI que realicé en nombre de la junta directiva evaluó 27 comportamientos de liderazgo diferentes, alineados con el modelo de los Nueve Hábitos de la Confianza. La encuesta reveló problemas con las habilidades de coaching y la apertura de los altos directivos, lo que impulsó un cambio hacia la escucha activa, el reconocimiento de errores y el fomento de una comunicación auténtica. En un año, los índices de confianza mejoraron, al igual que la retención de personal y la disminución del volumen de quejas de los empleados.

Imaginemos un conjunto de indicadores de desempeño para el consejo de administración donde la confianza se sitúa junto a los ingresos, la rotación de personal y la satisfacción del cliente. Al igual que el desempeño financiero o la satisfacción del cliente, la confianza debe monitorearse continuamente para detectar tendencias, de modo que el consejo siempre sepa si los niveles de confianza están mejorando, estancados o deteriorándose.

Gestionar activamente

La confianza en el liderazgo nunca podrá plasmarse por completo en una hoja de cálculo, pero eso no significa que no pueda medirse de forma significativa. La medición objetiva es vital porque la investigación revela un sesgo importante que debe contrarrestarse: los directores ejecutivos tienden a considerarse mucho más confiables que sus subordinados, hasta en un 29 %. Las evaluaciones objetivas permiten cerrar la brecha entre cómo los líderes perciben su comportamiento y cómo lo perciben los demás.

Por ejemplo, trabajé con una organización deportiva profesional del Reino Unido que se enfrentó a una grave crisis de confianza tras una polémica de gran repercusión. Mediante una auditoría de confianza, ayudé al consejo directivo a identificar deficiencias clave en transparencia, coaching de liderazgo y toma de decisiones con valentía, que se encontraban por debajo de los estándares del sector. En respuesta, el consejo implementó talleres de capacitación para los altos directivos y adaptó su proceso de evaluación del desempeño para premiar comportamientos específicos que fomentaran la confianza. Cuando se utilizó la herramienta LTI para volver a medir los niveles de confianza en el liderazgo 12 meses después, las puntuaciones promedio habían mejorado en más del 20 %, un resultado que, según sugieren los hallazgos basados ​​en la neurociencia, conduce a un mayor compromiso, un menor estrés y una mayor productividad.

Punto de referencia

Una vez que se ha medido, supervisado y gestionado activamente la confianza en el liderazgo, una organización debería comparar sus niveles de confianza en el liderazgo con los de otras organizaciones de su sector para evaluar su desempeño en comparación con sus pares.

Por ejemplo, los datos que he recopilado al usar la herramienta de medición de confianza LTI con diversas organizaciones durante los últimos siete años revelaron los comportamientos de liderazgo más y menos efectivos para generar confianza. Los tres más efectivos son: entregar el trabajo a tiempo y dentro del presupuesto, ser honesto y motivar a otros mediante una visión inspiradora. Los tres menos efectivos son: mostrar niveles adecuados de vulnerabilidad, confundir la humildad con la debilidad y adoptar un estilo de liderazgo autoritario.

Las organizaciones que superen el índice de referencia durante un período de tiempo podrán utilizar la confianza como un factor diferenciador competitivo y justificar sus afirmaciones de ser un empleador “de primera clase” utilizando datos concretos.

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Una vez medida, supervisada, gestionada activamente y comparada con otros indicadores, la confianza debe fundamentar las decisiones inmediatas y la estrategia a largo plazo. Las organizaciones pueden incorporar métricas de confianza en los planes de desarrollo de liderazgo, las evaluaciones de la junta directiva, los procesos de reclutamiento y las estrategias de sucesión. Esto podría implicar vincular las bonificaciones a comportamientos que fomenten la confianza, utilizar las puntuaciones de confianza para orientar los ascensos o encargar sesiones de coaching específicas cuando surjan señales de alerta.

La medición de la confianza solo funciona si los líderes tienen la valentía de reconocer sus puntos ciegos y la disciplina para responder. Al igual que con las auditorías financieras o las revisiones de cumplimiento, el objetivo no es demostrar la perfección, sino la gestión del riesgo mediante un proceso riguroso y específico. Medir la confianza de los ejecutivos requiere un enfoque deliberado, pero las recompensas son innegables: una cultura laboral donde los empleados se sienten valorados, las partes interesadas confían en sus objetivos y los líderes tienen la capacidad de impulsar el éxito de la organización. Cuando se fomenta sistemáticamente, la confianza se convierte en la base no solo de la excelencia operativa, sino también de la resiliencia a largo plazo en un entorno empresarial cada vez más impredecible.

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John Blakey, doctor en Administración de Empresas (DBA), es el principal coach ejecutivo del Reino Unido para directores generales con propósito. Con una trayectoria excepcional como coach pionero, líder de opinión global y exdirector general internacional de una empresa del FTSE 100, John ha trabajado con más de 130 directores generales en todo el mundo, incluyendo equipos olímpicos británicos, clubes de fútbol de la Premier League y la selección inglesa de cricket. Es conferenciante principal de la London Speaker Bureau y autor de tres libros premiados sobre liderazgo y coaching. Entre sus clientes se encuentran la BBC, HP, el NHS, Anglian Water, L'Oréal, IBM, JLL, Telenor, EY, Fidelity Investments y Radisson Hotels.