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Los co-directores ejecutivos necesitan retroalimentación periódica y un proceso para obtenerla

Las estructuras de liderazgo dual exitosas requieren una calibración continua

Por Anand Joshi

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Cada vez más empresas nombran co-directores ejecutivos para combinar fortalezas complementarias y afrontar desafíos complejos; sin embargo, muchos consejos de administración tratan el liderazgo dual como una decisión puntual en lugar de una relación que requiere una calibración continua. Sin una retroalimentación estructurada y recurrente, estas alianzas pueden desviarse de su rumbo, socavando la alineación y la responsabilidad. Establecer evaluaciones periódicas, dirigidas por terceros, ayuda a los co-líderes a mantenerse unidos, aprender de los datos y ajustar sus comportamientos antes de que pequeñas diferencias se conviertan en divisiones estratégicas.

Aunque nunca hayas volado un avión, sabes lo importante que es la calibración constante. Un buen piloto revisa continuamente los parámetros de navegación durante todo el vuelo, adaptándose a las condiciones meteorológicas, el tráfico aéreo u otros cambios, en lugar de simplemente fijar un rumbo y confiar en que el piloto automático haga el resto. A veces, el piloto tiene suerte y apenas necesita hacer ajustes, pero aun así, revisa y vuelve a revisar, por si acaso.

En comparación con otros medios de transporte (como el tren), volar es inestable e impredecible. Incluso los aviones más grandes son vulnerables a los vientos fuertes, pero aun así volamos porque nos lleva rápido a donde queremos ir. Lo mismo ocurre al poner a dos personas al frente de una empresa: puede generar grandes beneficios, pero la situación puede ser menos estable que tener un único líder.

Cada vez más empresas nombran co-directores ejecutivos para aprovechar las habilidades complementarias y gestionar la complejidad organizativa; Oracle y Spotify son ejemplos recientes. Si se hace correctamente, el nombramiento de co-líderes puede crear sinergias al combinar diferentes fortalezas, lo que marca una diferencia crucial para las empresas que operan bajo complejas presiones para crecer e innovar. Este modelo requiere líderes comprometidos dispuestos a compartir responsabilidades en toda la operación, no solo en su área de especialización.

Como asesor de liderazgo, he trabajado en decenas de nombramientos de CEO y altos directivos para puestos de co-liderazgo en empresas líderes a nivel mundial en diversos sectores, y he visto que muchos de estos acuerdos han tenido éxito. Sin embargo, al igual que al pilotar un avión, es necesario realizar ajustes, recibir retroalimentación y reorientar el rumbo con frecuencia; y este aspecto de la gestión del co-liderazgo suele pasar desapercibido para las empresas.

¿Por qué es más difícil dar retroalimentación a líderes duales?

Para que el coliderazgo funcione, una organización necesita dos ejecutivos talentosos dispuestos a compartir responsabilidades en la unidad o empresa. Al establecer estos acuerdos, los consejos de administración se centran en asegurar que ambos líderes estén alineados, que los límites de sus responsabilidades sean lógicos y que la estructura organizativa se derive de ello. Desafortunadamente, muchos consejos se detienen ahí, y esos pasos son solo una parte de lo necesario. Se enfocan demasiado en construir las bases y no lo suficiente en el proceso cotidiano para que la colaboración funcione, reconociendo que los coliderazgo enfrentan riesgos especiales de fracaso.

Una de las principales oportunidades que suelen desaprovechar los consejos directivos es la de brindar retroalimentación continua a los colíderes. Hay tres razones para ello:

En primer lugar, dar retroalimentación a los co-líderes puede percibirse como una labor doble. Puede requerir que el consejo mantenga muchas más conversaciones de retroalimentación que con un solo líder, y también es más complicado reunir a ambos co-líderes para estas conversaciones en persona. Con frecuencia, he observado que los presidentes de los consejos prefieren mantener sus relaciones individuales con los co-directores ejecutivos, quizá para minimizar riesgos. (Como me comentó recientemente un co-director ejecutivo: «Nunca nos reunimos con el presidente»). Algunos consejos o presidentes pueden creer que, al abordar temas espinosos como la sucesión y la rendición de cuentas, es más conveniente tratar con los co-líderes individualmente.

En segundo lugar, los consejos de administración suelen operar centrándose en lo que un presidente me describió como «resultados orientados al exterior»: rendimiento financiero, expansión de la cuota de mercado, adaptación a la tecnología o estadísticas de retención del talento clave. Cuando una organización cuenta con varios colíderes, puede resultar difícil atribuir estos resultados a uno u otro, y debatir el impacto de cada uno en la consecución de estos objetivos sin contar con indicadores objetivos puede resultar incómodo e improductivo.

En tercer lugar, la mayoría de las empresas cuentan con procesos de retroalimentación continua para sus líderes, pero estos se centran principalmente en el nivel individual. Estas iniciativas no logran adaptar los procesos a los colíderes ni a la dinámica de su colaboración. Si bien pueden proporcionar información valiosa sobre el desempeño individual de ambos líderes en relación con las mismas competencias, no ofrecen datos sobre si, en conjunto como colíderes, son capaces de generar valor añadido en función de las prioridades compartidas. Esto resulta especialmente complejo, ya que la mayoría de los co-directores ejecutivos mantienen prioridades individuales adicionales, además de sus áreas de enfoque compartidas. Para ser eficaces y relevantes, los procesos de retroalimentación deben centrarse en las interacciones y formas de trabajar específicas de los colíderes en función de su tarea principal.

Calibración para colíderes en la práctica 

Cuando las empresas adoptan un modelo de co-liderazgo, necesitan crear un sistema práctico que establezca la supervisión, la retroalimentación y la rendición de cuentas adecuadas para los líderes, tanto individualmente como en conjunto.

Para empezar, hay que determinar quién se encargará del proceso de retroalimentación. No conviene que los dos líderes simplemente se reúnan periódicamente o se evalúen mutuamente; esto puede convertirse en una lucha de poder, generar conflictos e impedir que ambos se beneficien de datos más objetivos. Designar a una tercera persona como responsable cambia el enfoque de las conversaciones, ya que cada colíder debe enmarcar las decisiones o inquietudes en función de las necesidades de la empresa.

Por ese motivo, esa tercera persona debe ser alguien neutral respecto a la dinámica interna de la empresa y que solo se preocupe por el bienestar de la compañía. He visto empresas que asignan este rol a su director de formación o a alguien de Recursos Humanos que conoce el funcionamiento de los altos directivos, como un profesional sénior en desarrollo de liderazgo que cuenta con el respaldo del director global de Recursos Humanos. Si opta por un asesor externo de liderazgo, como hacen algunas empresas, asegúrese de que sea alguien que pueda generar confianza rápidamente con los directivos y que no se perciba como alguien designado por el presidente ni supeditado a él.

La frecuencia de este proceso de retroalimentación también dependerá de la empresa. Recomiendo reuniones de seguimiento estructuradas cada seis a nueve meses para los nuevos colíderes. Después de 18 a 24 meses, se puede pasar a ser anual. Incluso los colíderes con experiencia necesitan reuniones de seguimiento anuales (como una "evaluación de salud"), ya que el estancamiento puede llevar fácilmente a perder oportunidades en estas colaboraciones.

Estas reuniones de seguimiento requieren una preparación exhaustiva. Es importante que los líderes no las perciban como una reunión más a la que deben asistir. Un tercero entrevista individualmente a cada colíder antes de la reunión y elabora un informe consolidado. Este informe recoge sus reflexiones individuales sobre el desarrollo del acuerdo en relación con las oportunidades que están abordando. También incluye sus perspectivas sobre las prioridades futuras. Este tercero puede trabajar individualmente con cada colíder en su visión del éxito, desglosada por impacto en el negocio, la organización, las partes interesadas y el estilo de liderazgo personal (es decir, el estilo de liderazgo personal al trabajar juntos). Posteriormente, este tercero puede superponer los datos individuales de ambos en el informe para resaltar las áreas de coincidencia y las diferencias. Durante la reunión de análisis con los colíderes y el tercero, la conversación se centra en cómo cada colíder puede contribuir a alcanzar las prioridades compartidas y superar los desafíos identificados. Como seguimiento, el tercero puede enviar el informe al consejo de administración o al director general (si los codirectores no son los directores generales). El informe debe presentar las observaciones con rigor analítico, estructura y con implicaciones prácticas, convirtiéndose así en una herramienta de consulta para los codirectores y el consejo.

Esta calibración requiere el apoyo y el estímulo constantes de los consejos de administración, que idealmente la consideran otro indicador clave a seguir. En una ocasión reciente a la que tuve acceso, el presidente del consejo y el presidente del comité de nombramientos se reunieron con los codirectores ejecutivos recién nombrados y les comunicaron que esperaban informes periódicos sobre la eficacia de su colaboración, en particular sobre cómo ajustarían sus acciones en función de lo aprendido. Añadieron que esta información era importante para sus conversaciones con los principales accionistas, quienes tenían dudas sobre la transición a una estructura de liderazgo dual y, por lo tanto, deseaban seguir de cerca la evolución del desempeño de la dirección.

Trabajar con retroalimentación

Uno de los principales beneficios del proceso de seguimiento es que puede propiciar una conversación estimulante entre los dos líderes sobre cómo podrían colaborar de forma más eficaz para lograr los objetivos necesarios. Esta conversación, a su vez, puede ayudar a cada uno a reflexionar sobre los próximos pasos.

El tercero puede fomentar las siguientes acciones circulares:

• Los colíderes actualizan las métricas que evalúan para identificar las más importantes.
• Se retroalimentan mutuamente sobre su eficacia para mejorar estas métricas.
• Escuchan y debaten las opiniones del resto de la organización, incluidos los directivos y consejeros delegados.
• Estructuran sus conclusiones para reforzar los cambios de comportamiento necesarios, incluidas las reglas de interacción.
• En la medida que corresponda, comunican a la junta directiva y a la organización lo que están implementando.

Si bien todas estas acciones y comunicaciones pueden aportar valor, lo que realmente importa es la conversación sustantiva y centrada entre los colíderes, facilitada por un tercero. Como me comentó una codirectora ejecutiva, está tan ocupada con sus quehaceres diarios que las conversaciones individuales se ven absorbidas por las prioridades del momento. Puede encontrar tiempo para mantener conversaciones estratégicas, pero es distinto cuando alguien recaba información individualmente primero y luego la presenta, eliminando así cualquier posibilidad de sesgo al escuchar las opiniones de los demás.

A veces, estas conversaciones alertan sobre la posibilidad de que los colíderes perciban un problema de forma distinta y, al propiciar el diálogo, aceleran la búsqueda de una solución. Un ejemplo: el consejo de administración de una empresa tecnológica optó por la figura de co-directores ejecutivos porque ambos candidatos compartían ideas afines sobre el rumbo de la compañía. Sin embargo, al analizar en detalle las actividades de la empresa, sus posturas divergieron. Uno quería impulsar el crecimiento de las ventas en el ámbito de la IA mediante la reestructuración de una unidad de negocio clave y su integración con otra área de la empresa para crear una interfaz externa unificada con los clientes. El otro prefería mantener la estructura organizativa de ambos grupos, pero seleccionar a los empleados más destacados de cada uno y crear una nueva estructura ágil, reforzada con la incorporación de profesionales sénior. Gracias al proceso de calibración, detectaron esta discrepancia con antelación, analizaron los riesgos de cada opción y consensuaron los datos clave y las cuestiones que debían abordar para alcanzar un resultado conjunto de forma coherente. El consejo quedó impresionado.

Algunos colíderes también utilizan estas conversaciones para establecer reglas de actuación. Siguiendo con el ejemplo actual, los colíderes de la empresa tecnológica decidieron que siempre acordarían los datos específicos, las fuentes de dichos datos, los plazos y el proceso para la toma de decisiones. Reconocieron que este requisito requeriría más tiempo, pero ambos creían que, a largo plazo, daría lugar a mejores resultados al aprovechar las fortalezas de cada uno.

Las áreas específicas de retroalimentación también variarán según la empresa y la situación. Para ayudar a identificar en cuáles deberían centrarse sus colíderes, he utilizado estas preguntas ilustrativas, que deben ser respondidas por un grupo de 20 subordinados directos con calificaciones de acuerdo (del 1 al 5, desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo).

¿Son los líderes:

• ¿Gestionar los procesos de toma de decisiones de manera eficaz y oportuna?
• ¿Presentarse como un frente “unificado”?
• ¿Liderar conjuntamente los asuntos empresariales y estratégicos importantes (en lugar de mantenerse cada uno en su ámbito)?
• ¿Aportar nuevas ideas que impulsen el negocio?
• ¿Te sientes cómodo cuestionando el statu quo y tomando medidas audaces para romper barreras?

Esta información puede recabarse mediante una encuesta confidencial, cuyos resultados solo serán accesibles para un tercero. Los resultados cuantitativos de la encuesta permiten una mayor calibración con la autoevaluación de los colíderes. La combinación de estos datos con comentarios cualitativos adicionales proporciona a los colíderes mayor claridad sobre las medidas que deben adoptar para maximizar su eficacia.

Los colíderes suelen creer que son más eficaces de lo que los demás en la organización los perciben, considerándose más audaces o creativos. La recopilación de comentarios, casi objetiva, por parte de una tercera persona también ayuda a abordar temas delicados, aquellos que los compañeros no se atreven a tratar en persona.

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Un proceso de retroalimentación para los co-directores ejecutivos es fundamental para aprovechar el valor único que pueden generar. Dada la estructura de alto riesgo y alta recompensa, los consejos de administración y las empresas requieren mayor atención y supervisión para evitar que los colíderes se desvíen del rumbo. Un proceso estructurado que mantenga a los líderes alineados y trabajando hacia los mismos objetivos aumentará las probabilidades de éxito.

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Anand Joshi es el fundador de  Future Proven. Con sede en Suiza y presencia global, esta firma de consultoría de liderazgo se especializa en la retroalimentación a directores ejecutivos, la aceleración de las transiciones de liderazgo entre directores ejecutivos, codirectores ejecutivos y equipos directivos, y el desarrollo de planes de crecimiento para altos ejecutivos de alto rendimiento. Anteriormente, fue director general en Goldman Sachs y director global de sus programas de desarrollo de liderazgo en Pine Street para altos ejecutivos y clientes.