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Cómo la generación de IA puede generar más tiempo para el liderazgo

Por Rasmus Hougaard , Jacqueline Carter y Marissa Afton

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Con la confianza y el compromiso en mínimos históricos, las empresas necesitan ayudar a sus líderes a fortalecer habilidades humanas como la autoconciencia, la comunicación clara y la compasión. Si bien la adopción de la IA genera incertidumbre sobre la disrupción en el entorno laboral, también ofrece Oportunidades significativas para ayudar a los líderes a implementar estas habilidades humanas. IBM está adoptando este enfoque; su unidad de RR. HH. ha replanteado la automatización que ahorra tiempo con IA como una oportunidad para reenfocarse en el liderazgo humano; están utilizando el tiempo ahorrado para desarrollar las habilidades blandas de los líderes; y están ayudando a sus gerentes a usar la IA como coach de liderazgo.

Los líderes actuales se enfrentan a una crisis de compromiso de los empleados y de confianza en el liderazgo empresarial. Según Gallup , el compromiso de los empleados en EE. UU. cayó al 31 % en 2024, el nivel más bajo en una década, con un 17 % de empleados activamente desconectados. El Barómetro de Confianza de Edelman de 2025 reveló que solo el 75 % de los empleados a nivel mundial confía en que sus empleadores actúen con integridad, una disminución de tres puntos porcentuales con respecto a años anteriores.

Estas tendencias presionan más a los líderes para que refuercen su enfoque en los elementos humanos del liderazgo: por ejemplo, la conciencia, la comunicación clara y la compasión. Sin embargo, nuestro reciente estudio con más de 300 líderes (próximamente publicado aquí ) reveló que solo el 16 % posee cualidades humanas como estas que les permiten fomentar el compromiso, generar confianza y crear equipos de alto rendimiento.

El impacto es profundo. Los líderes con bajas puntuaciones en estas cualidades tienen empleados con un 49 % menos de confianza en el liderazgo de la empresa, un 39 % menos de compromiso organizacional y un 59 % más de intención de renunciar que aquellos con puntuaciones altas. Y hay un gran potencial: los líderes con altas puntuaciones en sólidas cualidades de liderazgo humano disfrutan de entornos laborales donde los empleados tienen un 97 % más de confianza, un 65 % más de compromiso organizacional y un 37 % menos de intención de renunciar que aquellos con puntuaciones bajas.

En nuestro trabajo con empresas con visión de futuro, hemos descubierto que, si bien la adopción de la IA genera mayor incertidumbre y temores sobre la disrupción en el entorno laboral, lo que contribuye a estas tendencias de menor compromiso y confianza, también existen importantes oportunidades para aprovechar la IA y ayudar a los líderes a implementar estas habilidades humanas tan necesarias, especialmente en estos momentos. Si bien gran parte del enfoque en la adopción de la IA en las organizaciones se ha centrado en la tecnología, en nuestra experiencia, la rápida evolución del panorama de la IA en el entorno laboral tiene el potencial de mejorar el liderazgo humano de las organizaciones.

Una empresa que adopta este enfoque es IBM. Como era de esperar, IBM se centra en proporcionar a los líderes sistemas y herramientas de IA para mejorar la eficiencia y la eficacia. Pero también están utilizando la introducción de la IA para ayudar a los líderes a centrarse más en el lado humano del liderazgo. En nuestro trabajo con IBM, así como en lo que hemos observado en otras empresas, identificamos tres pasos que recomendamos a las empresas que buscan tener éxito en esta nueva era de la IA:

1. Replantee su estrategia de IA para ahorrar tiempo como una oportunidad para volver a centrarse en el liderazgo humano.
2. Utilice el tiempo ahorrado para desarrollar las habilidades blandas de los líderes y redefinir lo que significa un “buen liderazgo” para su empresa.
3. Ayude a los líderes a aprovechar la inteligencia artificial para mejorar su liderazgo humano.

Así es como funcionan estos pasos en la práctica.

Reformule su estrategia para ahorrar tiempo

Como muchas organizaciones, la experiencia de IBM con la IA generativa en recursos humanos (RR. HH.) comenzó con la simplificación de procesos. Uno de los primeros objetivos fue el proceso de ascensos.

Históricamente, como en muchas organizaciones, los líderes de IBM dedicaban incontables horas a recopilar información, rellenar formularios y enviar documentación para ascender a su personal, una experiencia que muchos consideraban excesivamente burocrática y engorrosa. La vicepresidenta sénior y directora de recursos humanos, Nickle LaMoreaux, y su equipo identificaron este proceso como un candidato temprano para la automatización con IA.

Pero en una conversación inicial, antes de que comenzara la automatización, un líder le explicó a LaMoreaux cómo pensaban sobre los riesgos del proyecto: « Cada minuto que dedico a estos procesos es un minuto que no estoy con mi equipo » . Ese comentario marcó un punto de inflexión en el rediseño del proceso: su objetivo pasó de simplemente ahorrar tiempo a usarlo de forma más significativa.

"¿Quiero que los líderes ingresen datos?", explicó LaMoreaux por qué aceptó el cambio. "¿O preferiría que se sentaran cara a cara con un empleado y le explicaran por qué consiguieron o no un ascenso y cuáles son los próximos pasos en su desarrollo?".

El enfoque de la implementación de IA para el equipo de RR. HH. no se centró solo en reducir el trabajo administrativo, sino en crear más tiempo y espacio para que los líderes lideren a su equipo. Por ejemplo, el agente AskHR de la empresa ahora permite a los gerentes completar tareas administrativas, como la documentación de ascensos o la transferencia de un empleado a otro gerente, un 75 % más rápido que con los sistemas de RR. HH. existentes, nos comentó LaMoreaux. Para animarlos a dedicar ese tiempo recién adquirido a su equipo, la empresa adoptó el plan de LaMoreaux de establecer nuevas expectativas para sus líderes.

Utilice el tiempo para volver a centrarse en las habilidades blandas

Si bien a lo largo de los años se han argumentado ampliamente la importancia de las habilidades blandas en el liderazgo , nuestro trabajo con muchas empresas nos indica que, a menudo, solo ofrecen capacitación en estas áreas de forma superficial. Sin embargo, nos encontramos ante un punto de inflexión importante en lo que significa ser un líder; a medida que la IA transforma la naturaleza del trabajo, estas habilidades, esencialmente humanas, se vuelven aún más cruciales . Por consiguiente, las empresas deben implementar cambios concretos en la forma en que las desarrollan en sus líderes para prepararlos adecuadamente.

IBM ha establecido las habilidades humanas como expectativas fundamentales y evalúa a los líderes de todos los niveles en función de ellas, integrándolas en las discusiones sobre desempeño. En la práctica, esto ha significado que, además de evaluar a los líderes por su capacidad para impulsar los resultados empresariales y desarrollar habilidades en su equipo, han añadido un tercer elemento a las expectativas de desempeño: las conductas de liderazgo.

Estos se centran en tres pilares: personas, ejecución y estrategia. El primero, el pilar de las personas, se centra en cultivar las capacidades de liderazgo humano necesarias para prosperar en un futuro tecnológicamente avanzado. Esto implica liderar con autenticidad, valentía y empatía: modelar valores, empoderar a otros y fomentar una cultura de pertenencia donde prosperen las voces diversas. Se trata de ganarse la confianza mediante una atención genuina.

Con la introducción de los procesos de RR. HH. simplificados y automatizados mediante IA, LaMoreaux y su equipo explicaron explícitamente a los líderes cómo aprovechar el tiempo ganado. Cuando los líderes ahorraban tiempo en el proceso de gestión del rendimiento, el equipo de RR. HH. los animaba a aprovechar ese tiempo ahorrado para conversar con la persona que no había ascendido, por ejemplo, y hablar sobre cómo podría mejorar la próxima vez. Estas guías de conversación estaban explícitamente vinculadas al uso del tiempo ahorrado.

Para reforzar la importancia de todos estos comportamientos de liderazgo, más del 70% de los ejecutivos de IBM recibieron retroalimentación de 360 ​​grados en 2024. Este esfuerzo fue diseñado para establecer una base para futuras evaluaciones, aumentar la autoconciencia de los líderes y enviar una señal clara de que el liderazgo centrado en el ser humano es fundamental para el futuro de IBM.

Para los gerentes, IBM redefinió todos los roles para poner más énfasis en liderar personas en lugar de simplemente gestionar tareas. Para apoyar a los líderes en estas actividades, el departamento de RR. HH. proporciona herramientas y coaching para mejorar las habilidades de liderazgo humano, como brindar retroalimentación oportuna y efectiva. También introdujo pautas y recursos para ayudar a los líderes a mantener conversaciones regulares que vinculen las prioridades individuales y de equipo con los objetivos organizacionales fundamentales. La capacitación exclusiva de IBM para nuevos gerentes se está actualizando para incluir orientación práctica sobre cómo aprovechar la IA para practicar conversaciones difíciles y brindar retroalimentación. Además, se está lanzando un nuevo módulo en línea, "Liderando en la Era de la Generación IA", para todos los líderes, para ayudarlos a desenvolverse y liderar eficazmente en un lugar de trabajo habilitado para IA. Finalmente, todos los gerentes que han estado en sus puestos entre 6 y 18 meses reciben una evaluación de 360 ​​grados diseñada para brindar retroalimentación sobre su demostración de estos comportamientos específicos.

Los datos de las evaluaciones 360 y de la encuesta de compromiso se utilizarán para informar y perfeccionar continuamente la estrategia de desarrollo de liderazgo de IBM.

Ayude a los líderes a usar la IA como coach de liderazgo

A medida que estudiamos el impacto de la IA en el liderazgo durante los últimos tres años, nos sorprendió saber que la inteligencia artificial, si se usa sabiamente, puede, paradójicamente, ayudar a los líderes a ser "más humanos".

Dado que muchos sistemas de IA generativa, ampliamente disponibles, han sido programados con información sobre todos los aspectos del comportamiento humano, constituyen un valioso recurso para que los líderes conecten mejor con sus empleados. Los líderes pueden solicitarles coaching, juegos de rol, sugerencias de lenguaje para situaciones difíciles y más.

Sin embargo, las organizaciones deberían ayudar a los líderes a usar la IA para mejorar su presencia, en lugar de automatizar las relaciones. En nuestro trabajo, los líderes exitosos buscan potenciar su liderazgo con IA, ayudando a las personas a sentirse realmente vistas, escuchadas y valoradas con los consejos de un bot, en lugar de simplemente copiar y pegar o repetir su lenguaje. Las organizaciones deberían establecer directrices para ayudar a los líderes a comprender cómo usar las herramientas sin depender excesivamente de ellas ni disminuir su propia contribución humana.

IBM anima a los líderes a usar la IA como coach para prepararse para conversaciones difíciles o reflexionar sobre sus propias áreas de desarrollo y posibles sesgos. Al mismo tiempo, procuran no dejar que la IA socave la autenticidad. Cuando los líderes usan contenido generado por IA sin cuidado, los resultados pueden parecer poco auténticos. "Siempre debe haber una persona involucrada", nos dijo LaMoreaux. "El objetivo no es sonar perfecto. Es sonar como uno mismo y asegurar que se mejore la claridad y la conexión en la comunicación".

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Si bien todavía es demasiado pronto para confirmar el impacto de estas iniciativas, está claro que IBM está apostando al poder de las habilidades de liderazgo humano y encontrando formas de usar el tiempo liberado por la IA para centrarse en ellas.

“No tenemos todo resuelto en cuanto a liderazgo e IA”, dijo LaMoreaux. “Este espacio está en constante cambio. Pero sabemos que se requiere un tipo diferente de líder en la era de la IA, y estamos haciendo todo lo posible para apoyar a nuestros líderes para que estén a la altura de las circunstancias y sean líderes verdaderamente centrados en el ser humano”.

A medida que las empresas invierten en sistemas y herramientas de IA para mejorar la eficiencia, tienen la oportunidad de invertir en el desarrollo de las cualidades humanas de sus líderes. Cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector, puede convertir el liderazgo centrado en el ser humano en un estándar medible.

Lea más sobre el desarrollo del liderazgo o temas relacionados: IA generativa , habilidades interpersonales , comunicación interpersonal y desarrollo de empleados.

Rasmus Hougaard es el fundador y presidente de Potential Project , una firma global de desarrollo e investigación de liderazgo que presta servicios a Accenture, Cisco, KPMG, Citi y cientos de otras organizaciones. Es coautor, junto con Jacqueline Carter, de " Más humano: Cómo el poder de la IA puede transformar tu forma de liderar" y "Liderazgo compasivo: Cómo hacer las cosas difíciles de forma humana" .

Jacqueline Carter es socia directora de Potential Project. Cuenta con una amplia experiencia trabajando con líderes sénior para ayudarles a lograr un mejor desempeño y a fomentar una cultura más solidaria. Es coautora, junto con Rasmus Hougaard, de " Más humano: Cómo el poder de la IA puede transformar tu forma de liderar" y "Liderazgo compasivo: Cómo hacer las cosas difíciles de forma humana" .

Marissa Afton es socia y directora de Cuentas Globales en Potential Project. Ayuda a líderes y organizaciones a desarrollar su potencial para crear excelencia cultural, un rendimiento superior, resiliencia e innovación. Es autora colaboradora de  Liderazgo Compasivo: Cómo hacer las cosas difíciles de forma humana  y del próximo libro,  Más Humano: Cómo el poder de la IA puede transformar tu forma de liderar , de Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter.