Doxa 2448

Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales

Por Colleen Adler

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal. ¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos gerentes se encontraron en el puesto sin tener muchos conocimientos previos, y menos de un tercio reportó experiencia en simulaciones, mentoría oOportunidades para evaluar si eran idóneos para convertirse en gerentes. Los gerentes altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser importantes contribuyentes a la empresa, más del doble de probabilidades de tener una alta intención de quedarse y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus contrapartes menos comprometidas. Los líderes de RR. HH. deben prevenir la incorporación de gerentes reticentes y mitigar el impacto de quienes ya ocupan el puesto.

Durante los últimos dos años, las investigaciones de Gartner han sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de RR. HH., solo el 35 % y el 27 % declararon estar satisfechos con la eficacia de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3529 empleados reveló que solo el 38 % se mostró satisfecho con la calidad de su gerente, y poco más de la mitad afirmó confiar en él.

Cuando los gerentes no cumplen, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se manifiesta como un lastre para la productividad, el rendimiento y la moral. Además, pone en riesgo la retención de valiosos miembros del equipo, algo especialmente peligroso en el contexto actual de escasez crítica de habilidades y congelación de contrataciones.

Los líderes de RR. HH. han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de RR. HH., casi el 80 % reconoció que los gerentes se sienten abrumados por la creciente magnitud de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema reside cada vez más en gerentes que se muestran renuentes a asumir el puesto. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3000 empleados reveló que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal, en comparación con uno de cada cinco hace tan solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos se encontraron en el puesto sin mucho conocimiento previo, y menos de un tercio declaró haber participado en simulaciones, mentorías u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección de directivos miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de RR. HH., el 79 % afirmó que un alto rendimiento individual constante es un factor clave para la selección de directivos, mientras que solo el 22 % prioriza las altas puntuaciones en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un gerente no desea serlo, carece de un compromiso y una participación auténticos en su puesto. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso: un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio reveló que los gerentes altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes a la empresa, más del doble de probabilidades de tener una alta intención de permanencia y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus contrapartes menos comprometidas.

Los líderes de RR. HH. saben que su enfoque actual no funciona. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de RR. HH., solo el 16 % afirmó que el proceso de selección de gerentes de su organización garantiza que las personas adecuadas ocupen puestos de gerente de personal. Para aumentar esa cifra, los líderes de RR. HH. deben prevenir la incorporación de gerentes reticentes y mitigar el impacto de quienes ya ocupan el puesto.

Cómo prevenir la instalación de directivos renuentes

Recordemos la estadística de que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal. RR. HH. debe identificar a esa población antes de seleccionarla para puestos directivos, de modo que la gestión sea una decisión activa, no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar gerentes reticentes es mostrar a los candidatos los aspectos más desafiantes del puesto de gestión antes de que lo asuman. Esto tiene dos propósitos. Primero, prepara a los gerentes que se incorporan al puesto para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. Segundo, ayuda a los gerentes potenciales a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

RR. HH. puede generar esta exposición mediante simulaciones y experiencia con las actividades de gestión más complejas y complejas, como las decisiones de priorización de la carga de trabajo, las conversaciones complejas sobre rendimiento y compromiso, y las sesiones de calibración del rendimiento. Pueden ir un paso más allá conectando a los candidatos interesados ​​con gerentes relativamente nuevos para que puedan mantener conversaciones sinceras y recibir mentoría durante todo el proceso de selección, algo que solo el 26 % de los gerentes reportó haber experimentado antes de asumir el cargo, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos tengan oportunidades de transición no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que los candidatos conscientes de sí mismos descarten puestos directivos y, en su lugar, consideren puestos que se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales con menos presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes terminan en puestos directivos se conviertan en gerentes reticentes.

Mitigación de los efectos de los gerentes renuentes en sus funciones

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gerentes reticentes, los líderes de RR. HH. deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Está arraigada o es abordable? ¿Se puede cambiar la opinión del gerente o es necesario un cambio de gerente? Algunas formas de reticencia son más persistentes, mientras que otras pueden solucionarse mediante ejercicios o intervenciones conductuales específicas.

Observar dónde y cómo luchan los gerentes presuntamente renuentes ayuda a establecer si su renuencia está causada por factores profundamente arraigados, como un verdadero desagrado por el rol o desinterés en el trabajo necesario, o fuentes más superables, como una falta de confianza o un sentimiento de agobio en el rol.

Los equipos de RR. HH. y de selección de personal directivo deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si está arraigada o es abordable. La siguiente tabla ofrece una referencia rápida para evaluar la causa de la reticencia de un candidato a gerente.

Evaluación de la reticencia del gerente

¿La reticencia del directivo se debe a factores profundos o a otros más superables?

Señales de reticencia abordable	Señales de una reticencia arraigada
Abrumado por la cantidad de trabajo	Abrumado por el tipo de trabajo
Frustrado por los desafíos temporales	Frustrado por los desafíos inherentes al rol
Confiados en su capacidad para realizar ciertas tareas críticas	Le desagrada enormemente realizar ciertas tareas críticas.
Aversión a ciertas actividades porque las encuentran aburridas	Aversión a ciertas actividades porque las encuentran prohibitivamente incómodas

Fuente: Colleen Adler

Reticencia arraigada

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado, y la atención debe centrarse en las mejores maneras de desvincular a los gerentes reticentes. Siempre que sea posible, RR. HH. debe conectar a los gerentes que demuestran una reticencia arraigada con profesionales de adquisición de talento con el objetivo de identificar puestos internos que podrían ser más adecuados. Si no se logra el éxito, podría ser necesario considerar la separación del empleado.

Reticencia direccionable

Dos fuentes clave de reticencia que se pueden abordar son la falta de confianza y sentirse abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza en el puesto impulsa la reticencia del gerente, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el gerente reticente utiliza en su vida personal y que puedan transferirse a su gestión laboral para fortalecer su confianza en el puesto. Por ejemplo, se pueden aplicar lecciones aprendidas de actividades de voluntariado que requieren colaborar con personalidades desafiantes o conversaciones difíciles con un padre anciano sobre la asistencia para el cuidado.

Para abordar la carga mental de la gestión, RR. HH. puede enseñar prácticas de desarrollo de hábitos que impulsen el cambio de comportamiento y reduzcan la carga cognitiva de la gestión y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de desarrollo de hábitos que se basan en ciclos de hábitos desarrollan un hábito a la vez, con un compromiso de tiempo limitado, lo que los hace atractivos y alcanzables para gerentes abrumados. Los hábitos que enseñan a los gerentes a usar técnicas como bloques de correo electrónico programados, la regla de los dos minutos para completar tareas rápidas o incluso desactivar las notificaciones de correo electrónico pueden disminuir las interrupciones y hacer que el trabajo se sienta más manejable. A medida que el hábito se establece, los gerentes pueden desarrollar señales naturales que los inciten a realizarlo. Cuando una tarea se convierte en un hábito, reduce la carga mental de la misma y puede reducir la sensación de agobio.

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Sabemos que los buenos gerentes forman buenos equipos. Al identificar y abordar proactivamente la presencia de gerentes reticentes, los líderes de RR. HH. tienen una oportunidad crucial para mejorar significativamente la confianza de los líderes en el equipo directivo, así como la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

Lea más sobre desarrollo de liderazgo o temas relacionados: gestión de recursos humanos, desarrollo de empleados y compromiso de los empleados.

Colleen Adler es directora de investigación en Gartner HR Practice. Se centra en la eficacia de líderes y gerentes, con especial énfasis en el desarrollo del liderazgo, el impacto de las tecnologías en evolución en la gestión, los empleados de alto potencial y la gestión de la sucesión.

 

Doxa 2445

Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse

Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo

Por Kathryn Landis

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas suelen contratar nuevos líderes para impulsar la transformación; sin embargo, sin apoyo estructural, incluso las personas más audaces tienden a retroceder a las normas establecidas. Este desafío suele tener su origen en factores sistémicos, más que en deficiencias en el desempeño personal. Los nuevos líderes se enfrentan a una intensa presión para ajustarse a las normas tácitas de la empresa, que pueden oponerse directamente a su mandato oficial de actuar con audacia. Lo que puede parecer reticencia suele ser una respuesta sensata a riesgos ocultos. Es fundamental que los directores ejecutivos y los miembros del equipo ejecutivo 1) diagnostiquen por qué su líder del cambio se está retractando; 2) corrijan los sistemas que tienden hacia la conformidad; y 3) reinicien el trabajo con claridad y transparencia.

Hiciste una apuesta estratégica y contrataste a un líder audaz para transformar las cosas. Pero como director ejecutivo o miembro de la alta dirección, has visto cómo el sistema que se suponía que debían transformar empieza a sofocarlos .

En la mayoría de los casos, no se trata de un problema individual, sino de un fallo del sistema. La investigación clásica muestra que los recién llegados se enfrentan a una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de una empresa, incluso cuando estas contradicen su mandato formal. Lo que parece vacilación suele ser una forma racional de autoprotección.

Sin apoyo estructural, estos líderes se aíslan. El sistema empieza a rechazarlos como si fueran un órgano nuevo, y la persona que contrataste para impulsar el cambio acaba reforzando la misma cultura que la trajiste para desafiar. Mi clienta "Cheryl", una alta ejecutiva de operaciones de una gran empresa de atención médica, experimentó esto de primera mano. Su director ejecutivo me contactó para que fuera su coach y me explicó: "Cheryl cree que necesita coaching sobre presencia, pero yo no veo un problema de presencia. La veo autocensurándose". Recordó la audacia con la que empezó, pero con el tiempo, su voz se suavizó y cedió ante colegas con más experiencia. Cheryl estuvo de acuerdo en que algo había cambiado y agradeció la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema estaba señalando.

Cheryl no se estaba volviendo menos capaz; se estaba volviendo más consciente de los incentivos reales y las reglas tácitas que la rodeaban.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y de equipos con líderes sénior, observo este patrón repetidamente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes regresan al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los directores ejecutivos y a los líderes de alto nivel a reconocer cuándo esto sucede, redefinir las expectativas y crear las condiciones necesarias para impulsar el cambio y prosperar.

1. Diagnostique por qué su líder de cambio se está dando marcha atrás.

Antes de intervenir, comprenda exactamente qué está experimentando su líder. Cuando un candidato prometedor se retracta de una acción audaz, rara vez se debe a una falta de competencia o confianza, sino más bien a una respuesta racional a riesgos tácitos del entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente ; se adaptan a señales y limitaciones sutiles. Cheryl mostró señales de alerta tempranas: defendía en lugar de atacar, hablaba menos en las reuniones, evadía sus opiniones y cedía rápidamente ante colegas con más experiencia.

Para comprender el cambio, el director ejecutivo de Cheryl propuso un análisis del campo de fuerza, comparando factores impulsores como la urgencia y el impulso inicial con factores limitantes como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados. El ejercicio dejó algo claro: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad.

El siguiente paso es descubrir lo que tu líder experimenta a diario. Entender las señales del sistema y cómo influyen en el comportamiento.

Prueba esto:

1. Identifica la resistencia. Pregúntate: ¿Qué aspectos del trabajo te resultan más difíciles ahora que al principio? ¿Dónde encuentras fricción o dudas?
2. Evalúe la seguridad psicológica. Pregúntese: ¿Qué desafíos está afrontando que quizá yo no esté viendo? ¿En qué aspectos se ha frenado y por qué?
3. Evalúe el aislamiento. Pregunte: ¿El apoyo de quién facilitaría el progreso? ¿Quién ha sido más útil hasta ahora y quién falta en ese grupo?

2. Arreglar los sistemas que tienden hacia la conformidad.

Una vez que comprenda el contexto diario de su líder, cambie las fuerzas estructurales que limitan su efectividad.

Para Cheryl, el análisis que realizamos juntas demostró que el entorno debía cambiar primero: la autoridad para tomar decisiones no estaba clara, las resistencias tempranas se penalizaban discretamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para desafiar las prácticas existentes. Su director ejecutivo se centró en cambiar esas condiciones, en lugar de tratar su comportamiento como un problema de rendimiento individual.

Reducir estas fuerzas limitantes ayuda a su líder a recuperar la confianza y la eficacia. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustarlos es lo que permite que la transformación se consolide. Concéntrese en las fuerzas organizacionales que más influyen en la capacidad de cumplir.

Prueba esto:

• Rediseñar las métricas. Cuando la organización premia los comportamientos antiguos y los nuevos resultan arriesgados, asegúrese de que las métricas recompensen el progreso en las nuevas formas de trabajo. Pregúntese: ¿Qué KPI aún premian los comportamientos tradicionales y qué debe cambiar?
• Fortalecer el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y se ve obligado a gestionar la cultura solo, conéctelo con aliados cruciales necesarios para contrarrestar las normas heredadas. Pregunte: ¿Ha reclutado explícitamente a un patrocinador sénior, una persona de confianza que conozca las normas de la empresa y un aliado de su nivel?
• Elimine una barrera estructural. Los procesos o las rutas de decisión lentas diluyen el progreso, dificultando cada paso más de lo debido. Cree un espacio seguro con aprobaciones más rápidas, menos intermediarios y derechos de decisión más claros. Pregúntese: ¿Cuál es el punto de fricción más importante que puede eliminar este trimestre?

Cuando el sistema apoya el cambio, su líder recupera impulso y está mucho mejor posicionado para liderar.

3. Reinicie el trabajo con claridad y cubierta de aire.

Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se mantengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez establecidas estas condiciones, podrá redefinir las expectativas con mucha mayor claridad e impacto.

Un reinicio funciona mejor como un relanzamiento enfocado y limitado en el tiempo que le da a su líder un sentido renovado de dirección y proporciona a la organización una visión compartida para apoyarla.

Prueba esto:

• Define los próximos 90 días. Ahora que el sistema ofrece mayor apoyo, colabora con tu líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta cocreación garantiza la alineación estratégica y otorga al líder autonomía. Un enfoque preciso reestablece el impulso e indica que el trabajo se mantiene activo e intencional.
• Aclarar los roles y los derechos de decisión. La ambigüedad en torno a la autoridad reduce rápidamente la tracción. Incluso cuando los derechos de decisión existen en teoría, la resistencia o las señales contradictorias pueden socavar la confianza de un líder. Reafirmar las decisiones que le corresponden, cuándo se requiere colaboración y cuándo se espera una escalada. Si la autoridad nunca coincidió con su agenda, cierre esa brecha ahora.
• Reafirme su apoyo y respaldo. Un líder que ha enfrentado resistencia debe saber que no está solo. Sea explícito sobre el apoyo que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad.

Un reinicio estructurado de 90 días le brinda a la organización un horizonte compartido y le da a su líder la confianza para participar plenamente en su función.

Prueba esto:

• Reconozca el pasado. ¿Qué dinámicas bloquearon el progreso y qué hará de manera diferente para garantizar que no vuelvan a surgir?
• Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones asumirá y qué riesgos políticos u organizativos asumirá?
• Reafirmar el mandato. ¿Qué resultados son más importantes en los próximos 90 días y cómo se medirá el progreso significativo?
• Este reinicio no se trata de corregir al líder; se trata de restaurar el permiso, la confianza y la autoridad que necesita para liderar el cambio para el cual lo contrató.

...

Los líderes no se retraen porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza. La experiencia de Cheryl demuestra la rapidez con la que los sistemas pueden neutralizar incluso a las contrataciones más sólidas. Cuando los altos ejecutivos corrigen esas señales y reorganizan el trabajo con claridad y cobertura, la gente suele volver a involucrarse. Si no lo hacen, tendrá la información necesaria para reorganizar, redefinir el alcance o reasignar. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están listos para avanzar juntos.

Lea más sobre el desarrollo del liderazgo o temas relacionados: poder e influencia, transiciones de liderazgo y visión de liderazgo.

Kathryn Landis, MBA, es coach ejecutiva y conferenciante principal, e imparte formación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a líderes sénior y a sus equipos a prosperar en momentos cruciales: asumiendo nuevos roles, gestionando cambios complejos y alineándose en lo más importante. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, " Mejor Juntos: Navegando el Lugar de Trabajo Multigeneracional", para ayudarle a superar las brechas generacionales y liderar equipos más centrados y eficaces. También puede contactarla en LinkedIn.

Doxa 2355

Cómo la generación de IA puede generar más tiempo para el liderazgo

Por Rasmus Hougaard , Jacqueline Carter y Marissa Afton

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #automatización #eficiencia #delegación #productividad #análisis #decisiones #estrategia #innovación #optimización #priorización #comunicación #colaboración

Resumen. Con la confianza y el compromiso en mínimos históricos, las empresas necesitan ayudar a sus líderes a fortalecer habilidades humanas como la autoconciencia, la comunicación clara y la compasión. Si bien la adopción de la IA genera incertidumbre sobre la disrupción en el entorno laboral, también ofrece Oportunidades significativas para ayudar a los líderes a implementar estas habilidades humanas. IBM está adoptando este enfoque; su unidad de RR. HH. ha replanteado la automatización que ahorra tiempo con IA como una oportunidad para reenfocarse en el liderazgo humano; están utilizando el tiempo ahorrado para desarrollar las habilidades blandas de los líderes; y están ayudando a sus gerentes a usar la IA como coach de liderazgo.

Los líderes actuales se enfrentan a una crisis de compromiso de los empleados y de confianza en el liderazgo empresarial. Según Gallup , el compromiso de los empleados en EE. UU. cayó al 31 % en 2024, el nivel más bajo en una década, con un 17 % de empleados activamente desconectados. El Barómetro de Confianza de Edelman de 2025 reveló que solo el 75 % de los empleados a nivel mundial confía en que sus empleadores actúen con integridad, una disminución de tres puntos porcentuales con respecto a años anteriores.

Estas tendencias presionan más a los líderes para que refuercen su enfoque en los elementos humanos del liderazgo: por ejemplo, la conciencia, la comunicación clara y la compasión. Sin embargo, nuestro reciente estudio con más de 300 líderes (próximamente publicado aquí ) reveló que solo el 16 % posee cualidades humanas como estas que les permiten fomentar el compromiso, generar confianza y crear equipos de alto rendimiento.

El impacto es profundo. Los líderes con bajas puntuaciones en estas cualidades tienen empleados con un 49 % menos de confianza en el liderazgo de la empresa, un 39 % menos de compromiso organizacional y un 59 % más de intención de renunciar que aquellos con puntuaciones altas. Y hay un gran potencial: los líderes con altas puntuaciones en sólidas cualidades de liderazgo humano disfrutan de entornos laborales donde los empleados tienen un 97 % más de confianza, un 65 % más de compromiso organizacional y un 37 % menos de intención de renunciar que aquellos con puntuaciones bajas.

En nuestro trabajo con empresas con visión de futuro, hemos descubierto que, si bien la adopción de la IA genera mayor incertidumbre y temores sobre la disrupción en el entorno laboral, lo que contribuye a estas tendencias de menor compromiso y confianza, también existen importantes oportunidades para aprovechar la IA y ayudar a los líderes a implementar estas habilidades humanas tan necesarias, especialmente en estos momentos. Si bien gran parte del enfoque en la adopción de la IA en las organizaciones se ha centrado en la tecnología, en nuestra experiencia, la rápida evolución del panorama de la IA en el entorno laboral tiene el potencial de mejorar el liderazgo humano de las organizaciones.

Una empresa que adopta este enfoque es IBM. Como era de esperar, IBM se centra en proporcionar a los líderes sistemas y herramientas de IA para mejorar la eficiencia y la eficacia. Pero también están utilizando la introducción de la IA para ayudar a los líderes a centrarse más en el lado humano del liderazgo. En nuestro trabajo con IBM, así como en lo que hemos observado en otras empresas, identificamos tres pasos que recomendamos a las empresas que buscan tener éxito en esta nueva era de la IA:

1. Replantee su estrategia de IA para ahorrar tiempo como una oportunidad para volver a centrarse en el liderazgo humano.
2. Utilice el tiempo ahorrado para desarrollar las habilidades blandas de los líderes y redefinir lo que significa un “buen liderazgo” para su empresa.
3. Ayude a los líderes a aprovechar la inteligencia artificial para mejorar su liderazgo humano.

Así es como funcionan estos pasos en la práctica.

Reformule su estrategia para ahorrar tiempo

Como muchas organizaciones, la experiencia de IBM con la IA generativa en recursos humanos (RR. HH.) comenzó con la simplificación de procesos. Uno de los primeros objetivos fue el proceso de ascensos.

Históricamente, como en muchas organizaciones, los líderes de IBM dedicaban incontables horas a recopilar información, rellenar formularios y enviar documentación para ascender a su personal, una experiencia que muchos consideraban excesivamente burocrática y engorrosa. La vicepresidenta sénior y directora de recursos humanos, Nickle LaMoreaux, y su equipo identificaron este proceso como un candidato temprano para la automatización con IA.

Pero en una conversación inicial, antes de que comenzara la automatización, un líder le explicó a LaMoreaux cómo pensaban sobre los riesgos del proyecto: « Cada minuto que dedico a estos procesos es un minuto que no estoy con mi equipo » . Ese comentario marcó un punto de inflexión en el rediseño del proceso: su objetivo pasó de simplemente ahorrar tiempo a usarlo de forma más significativa.

"¿Quiero que los líderes ingresen datos?", explicó LaMoreaux por qué aceptó el cambio. "¿O preferiría que se sentaran cara a cara con un empleado y le explicaran por qué consiguieron o no un ascenso y cuáles son los próximos pasos en su desarrollo?".

El enfoque de la implementación de IA para el equipo de RR. HH. no se centró solo en reducir el trabajo administrativo, sino en crear más tiempo y espacio para que los líderes lideren a su equipo. Por ejemplo, el agente AskHR de la empresa ahora permite a los gerentes completar tareas administrativas, como la documentación de ascensos o la transferencia de un empleado a otro gerente, un 75 % más rápido que con los sistemas de RR. HH. existentes, nos comentó LaMoreaux. Para animarlos a dedicar ese tiempo recién adquirido a su equipo, la empresa adoptó el plan de LaMoreaux de establecer nuevas expectativas para sus líderes.

Utilice el tiempo para volver a centrarse en las habilidades blandas

Si bien a lo largo de los años se han argumentado ampliamente la importancia de las habilidades blandas en el liderazgo , nuestro trabajo con muchas empresas nos indica que, a menudo, solo ofrecen capacitación en estas áreas de forma superficial. Sin embargo, nos encontramos ante un punto de inflexión importante en lo que significa ser un líder; a medida que la IA transforma la naturaleza del trabajo, estas habilidades, esencialmente humanas, se vuelven aún más cruciales . Por consiguiente, las empresas deben implementar cambios concretos en la forma en que las desarrollan en sus líderes para prepararlos adecuadamente.

IBM ha establecido las habilidades humanas como expectativas fundamentales y evalúa a los líderes de todos los niveles en función de ellas, integrándolas en las discusiones sobre desempeño. En la práctica, esto ha significado que, además de evaluar a los líderes por su capacidad para impulsar los resultados empresariales y desarrollar habilidades en su equipo, han añadido un tercer elemento a las expectativas de desempeño: las conductas de liderazgo.

Estos se centran en tres pilares: personas, ejecución y estrategia. El primero, el pilar de las personas, se centra en cultivar las capacidades de liderazgo humano necesarias para prosperar en un futuro tecnológicamente avanzado. Esto implica liderar con autenticidad, valentía y empatía: modelar valores, empoderar a otros y fomentar una cultura de pertenencia donde prosperen las voces diversas. Se trata de ganarse la confianza mediante una atención genuina.

Con la introducción de los procesos de RR. HH. simplificados y automatizados mediante IA, LaMoreaux y su equipo explicaron explícitamente a los líderes cómo aprovechar el tiempo ganado. Cuando los líderes ahorraban tiempo en el proceso de gestión del rendimiento, el equipo de RR. HH. los animaba a aprovechar ese tiempo ahorrado para conversar con la persona que no había ascendido, por ejemplo, y hablar sobre cómo podría mejorar la próxima vez. Estas guías de conversación estaban explícitamente vinculadas al uso del tiempo ahorrado.

Para reforzar la importancia de todos estos comportamientos de liderazgo, más del 70% de los ejecutivos de IBM recibieron retroalimentación de 360 ​​grados en 2024. Este esfuerzo fue diseñado para establecer una base para futuras evaluaciones, aumentar la autoconciencia de los líderes y enviar una señal clara de que el liderazgo centrado en el ser humano es fundamental para el futuro de IBM.

Para los gerentes, IBM redefinió todos los roles para poner más énfasis en liderar personas en lugar de simplemente gestionar tareas. Para apoyar a los líderes en estas actividades, el departamento de RR. HH. proporciona herramientas y coaching para mejorar las habilidades de liderazgo humano, como brindar retroalimentación oportuna y efectiva. También introdujo pautas y recursos para ayudar a los líderes a mantener conversaciones regulares que vinculen las prioridades individuales y de equipo con los objetivos organizacionales fundamentales. La capacitación exclusiva de IBM para nuevos gerentes se está actualizando para incluir orientación práctica sobre cómo aprovechar la IA para practicar conversaciones difíciles y brindar retroalimentación. Además, se está lanzando un nuevo módulo en línea, "Liderando en la Era de la Generación IA", para todos los líderes, para ayudarlos a desenvolverse y liderar eficazmente en un lugar de trabajo habilitado para IA. Finalmente, todos los gerentes que han estado en sus puestos entre 6 y 18 meses reciben una evaluación de 360 ​​grados diseñada para brindar retroalimentación sobre su demostración de estos comportamientos específicos.

Los datos de las evaluaciones 360 y de la encuesta de compromiso se utilizarán para informar y perfeccionar continuamente la estrategia de desarrollo de liderazgo de IBM.

Ayude a los líderes a usar la IA como coach de liderazgo

A medida que estudiamos el impacto de la IA en el liderazgo durante los últimos tres años, nos sorprendió saber que la inteligencia artificial, si se usa sabiamente, puede, paradójicamente, ayudar a los líderes a ser "más humanos".

Dado que muchos sistemas de IA generativa, ampliamente disponibles, han sido programados con información sobre todos los aspectos del comportamiento humano, constituyen un valioso recurso para que los líderes conecten mejor con sus empleados. Los líderes pueden solicitarles coaching, juegos de rol, sugerencias de lenguaje para situaciones difíciles y más.

Sin embargo, las organizaciones deberían ayudar a los líderes a usar la IA para mejorar su presencia, en lugar de automatizar las relaciones. En nuestro trabajo, los líderes exitosos buscan potenciar su liderazgo con IA, ayudando a las personas a sentirse realmente vistas, escuchadas y valoradas con los consejos de un bot, en lugar de simplemente copiar y pegar o repetir su lenguaje. Las organizaciones deberían establecer directrices para ayudar a los líderes a comprender cómo usar las herramientas sin depender excesivamente de ellas ni disminuir su propia contribución humana.

IBM anima a los líderes a usar la IA como coach para prepararse para conversaciones difíciles o reflexionar sobre sus propias áreas de desarrollo y posibles sesgos. Al mismo tiempo, procuran no dejar que la IA socave la autenticidad. Cuando los líderes usan contenido generado por IA sin cuidado, los resultados pueden parecer poco auténticos. "Siempre debe haber una persona involucrada", nos dijo LaMoreaux. "El objetivo no es sonar perfecto. Es sonar como uno mismo y asegurar que se mejore la claridad y la conexión en la comunicación".

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Si bien todavía es demasiado pronto para confirmar el impacto de estas iniciativas, está claro que IBM está apostando al poder de las habilidades de liderazgo humano y encontrando formas de usar el tiempo liberado por la IA para centrarse en ellas.

“No tenemos todo resuelto en cuanto a liderazgo e IA”, dijo LaMoreaux. “Este espacio está en constante cambio. Pero sabemos que se requiere un tipo diferente de líder en la era de la IA, y estamos haciendo todo lo posible para apoyar a nuestros líderes para que estén a la altura de las circunstancias y sean líderes verdaderamente centrados en el ser humano”.

A medida que las empresas invierten en sistemas y herramientas de IA para mejorar la eficiencia, tienen la oportunidad de invertir en el desarrollo de las cualidades humanas de sus líderes. Cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector, puede convertir el liderazgo centrado en el ser humano en un estándar medible.

Lea más sobre el desarrollo del liderazgo o temas relacionados: IA generativa , habilidades interpersonales , comunicación interpersonal y desarrollo de empleados.

Rasmus Hougaard es el fundador y presidente de Potential Project , una firma global de desarrollo e investigación de liderazgo que presta servicios a Accenture, Cisco, KPMG, Citi y cientos de otras organizaciones. Es coautor, junto con Jacqueline Carter, de " Más humano: Cómo el poder de la IA puede transformar tu forma de liderar" y "Liderazgo compasivo: Cómo hacer las cosas difíciles de forma humana" .

Jacqueline Carter es socia directora de Potential Project. Cuenta con una amplia experiencia trabajando con líderes sénior para ayudarles a lograr un mejor desempeño y a fomentar una cultura más solidaria. Es coautora, junto con Rasmus Hougaard, de " Más humano: Cómo el poder de la IA puede transformar tu forma de liderar" y "Liderazgo compasivo: Cómo hacer las cosas difíciles de forma humana" .

Marissa Afton es socia y directora de Cuentas Globales en Potential Project. Ayuda a líderes y organizaciones a desarrollar su potencial para crear excelencia cultural, un rendimiento superior, resiliencia e innovación. Es autora colaboradora de  Liderazgo Compasivo: Cómo hacer las cosas difíciles de forma humana  y del próximo libro,  Más Humano: Cómo el poder de la IA puede transformar tu forma de liderar , de Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter.

 

Doxa 2165

Los cuatro tipos de pensamiento que los líderes deben practicar y enseñar

Por Heidi Grant y Shawn McCann

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Qué significa agregar valor? Agregar valor surge no solo de resolver un problema, sino de resolver el problema correcto, de maneras que nadie esperaba, para llegar a un resultado aún mejor. Este tipo de soluciones no surgen de nuestra vida cotidiana Formas de pensar. Provienen del pensamiento experto, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico, habilidades que aparecen constantemente en esas omnipresentes listas de cosas en las que los líderes de todos los niveles deben ser realmente buenos para afrontar los desafíos del futuro. Si usted es un líder que busca que su empresa agregue valor para los clientes, o un gerente que busca formas en que su equipo pueda agregar valor, necesita desarrollar estas habilidades en su gente. Sin embargo, el problema para muchos líderes y gerentes es que cuando usamos términos como pensamiento experto, crítico, estratégico o sistémico, con demasiada frecuencia no sabemos cuándo aplicarlos o incluso cómo definirlos. Los autores exploran estos cuatro tipos distintos de habilidades de pensamiento en profundidad, incluido lo que significan y cuándo deben usarse, junto con algunos consejos para usar herramientas de IA como un socio de pensamiento.

¿Cómo se agrega valor ? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa agrega valor, generalmente nos referimos a que han ido más allá de lo que se les pidió o se esperaba de ellos. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan brindar un servicio necesario. Usted proporciona una lista de tres proveedores, sus respectivos pros y contras, y una posible solución en la que puede resolver el servicio necesario internamente en lugar de hacerlo. O un cliente potencial acude a usted en busca de una capacitación en retroalimentación lista para usar, que su empresa puede proporcionar. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, puede deducir su problema: no es que las personas no sean buenas para dar retroalimentación, es que no quieren hacerlo. Propone trabajar con ellos para, en cambio, diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar la retroalimentación.

Ambos ejemplos ilustran cómo el valor añadido surge no sólo de la solución de un problema, sino de la solución del problema adecuado, de maneras que nadie esperaba, para llegar a un resultado aún mejor. Y este tipo de soluciones no surgen de nuestra forma cotidiana de pensar, sino del pensamiento experto, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico, habilidades que aparecen constantemente en esas omnipresentes listas de cosas en las que los líderes de todos los niveles deben ser realmente buenos para afrontar los desafíos del futuro.

Si usted es un líder que busca que su empresa agregue valor a sus clientes o un gerente que busca formas en que su equipo pueda agregar valor, necesita desarrollar estas habilidades en su gente. Sin embargo, el problema para muchos líderes y gerentes es que cuando usamos términos como experto, crítico, estratégico o pensamiento sistémico, con demasiada frecuencia no sabemos cuándo aplicarlos o incluso cómo definirlos.

Si tuviéramos una moneda de cinco centavos por cada vez que hemos escuchado a alguien decir “La persona X realmente necesita aprender a pensar críticamente” cuando lo que en realidad quiso decir es que la persona X parece no estar pensando en absoluto, estaríamos disfrutando de una cantidad engorrosa de monedas de cinco centavos. El pensamiento experto, crítico, estratégico y sistémico no son simplemente sinónimos de buen pensamiento. Cada uno tiene características únicas, está diseñado para lidiar con tipos específicos de desafíos, es apropiado solo bajo ciertas condiciones y tiene en mente estados finales muy diferentes. Enseñar eficazmente a las personas a perfeccionar estas habilidades debe comenzar con una comprensión fundamental de cómo difieren.

Es igualmente importante reconocer que es poco probable que las habilidades de pensamiento se perfeccionen de manera orgánica, porque la mayoría de estas formas de pensar no son naturales. Tenemos que ponerlas en práctica deliberadamente. En otras palabras, no son lo que nuestro cerebro hace en piloto automático. (Y no nos engañemos: nuestro cerebro está en piloto automático, por necesidad, la mayor parte del tiempo. Eso no es necesariamente algo malo).

Aquí, exploraremos estos cuatro tipos distintos de habilidades de pensamiento en profundidad, incluido lo que significan y cuándo deben usarse, junto con algunos consejos para utilizar herramientas de IA como socio de pensamiento.

1. Pensamiento experto

El pensamiento experto se basa en un conocimiento profundo de un campo en particular. Esta experiencia se desarrolla a través de años de experiencia, capacitación y práctica constante. Usamos el pensamiento experto para hacer el trabajo que hacemos todos los días, a menudo sin siquiera darnos cuenta. Los expertos reconocen patrones y adoptan hábitos perfeccionados, basándose en heurísticas y suposiciones que permiten una velocidad y precisión de las que carecen los novatos. Cuando se utiliza IA, es el experto quien distingue inmediatamente los hechos de la ficción, mientras que el novato puede aceptar los resultados al pie de la letra.

Los novatos tienden a observar las situaciones de manera más superficial, sin saber exactamente a qué deberían prestar atención. Dedican mucho esfuerzo a hacer cosas que un experto podría hacer dormido, y no tan bien. Aplican mal las reglas que los expertos han creado. La mayoría de las empresas son expertas en convertir a los novatos en expertos, y el “pensamiento experto” es lo que aportan todos los días a sus clientes. La mayoría de las veces, cuando decimos que queremos que nuestra gente piense de forma más crítica, lo que realmente queremos es que piensen de forma más experta. También olvidamos que ser un experto en un campo no nos convierte en expertos en otro, y aquí es donde comienza el límite del pensamiento experto.

Cuándo utilizar el pensamiento experto:

• Cuando una situación requiere una respuesta rápida y automática basada en un conjunto de reglas bien definidas.
• Cuando la experiencia y el conocimiento previos pueden ofrecer una solución clara.

Para ilustrar cómo los diferentes tipos de pensamiento difieren entre sí, reimaginaremos la paradoja del ascensor.

Escenario: Usted es el propietario de un edificio de oficinas y ha recibido numerosas quejas sobre el ascensor. Los inquilinos afirman que el ascensor es viejo, lento y poco fiable. Amenazan con rescindir el contrato de alquiler si no soluciona el problema.

Cómo un experto en ascensores aborda el problema: como usted no es un experto en ascensores, llama a un técnico para que identifique el problema y recomiende reparaciones o un reemplazo completo. Este enfoque casi con certeza será costoso y generará más inconvenientes durante la inspección y las reparaciones, pero debería abordar las preocupaciones de los inquilinos, al menos hasta cierto punto.

Todos los días nos apoyamos en el pensamiento experto para resolver problemas y, la mayoría de las veces, este tipo de pensamiento es todo lo que necesitamos. Desafortunadamente, hay momentos en los que los problemas simplemente no parecen resolverse o en los que las soluciones no son obvias ni siquiera para los expertos. Es precisamente en estos momentos cuando necesitamos poner en práctica deliberadamente el pensamiento crítico.

2. Pensamiento crítico

El pensamiento crítico requiere que hagamos una pausa en nuestro flujo automático de razonamiento experto. Implica detenernos para primero sacar a la luz, y luego cuestionar, los supuestos subyacentes sobre los que se basan nuestras conclusiones expertas. Cuando nos involucramos en el pensamiento crítico, evaluamos la calidad de la información que tenemos a nuestra disposición: ¿es actual? ¿Es precisa? ¿Es completa o hay algo que nos estamos perdiendo? Para hacer esto, buscamos y consideramos activamente múltiples perspectivas, idealmente las más diferentes de la nuestra como sea posible. El pensamiento crítico consiste en preguntar por qué, y no simplemente aceptar verdades incluso de larga data al pie de la letra.

Una de las técnicas de pensamiento crítico más conocidas consiste en cuestionarse si se está respondiendo a la pregunta correcta. Esta técnica, conocida como reencuadre, puede ser particularmente útil para generar soluciones más innovadoras a los desafíos existentes. Los planificadores urbanos que buscan reducir la congestión del tráfico pueden pensar primero en agregar más carreteras o carriles, pero cuando se plantea una pregunta diferente ( ¿cómo podemos reducir la cantidad de automóviles en la carretera?), de repente las soluciones que incentivan el transporte público y el trabajo remoto se vuelven más importantes. A través del reencuadre, pueden presentarse toda una serie de soluciones que antes se pasaban por alto.

Las herramientas de inteligencia artificial pueden ayudarle a sacar a la luz suposiciones, obtener nuevas perspectivas e incluso replantear el problema. Considere estos ejemplos:

• ¿Qué suposiciones tengo sobre este problema?
• ¿Cuál es el problema desde el punto de vista de otra persona?
• ¿Qué información necesito antes de actuar sobre esta solución?

Pensar de manera crítica puede suponer un desafío. Por ejemplo, en el caso de la IA, el consejo habitual es que los usuarios apliquen el pensamiento crítico a los resultados de la IA, pero es difícil pensar de manera crítica en un campo en el que no se es experto. Es posible aplicar principios de pensamiento crítico y cuestionar la validez de los resultados de la IA, pero para saber qué preguntas hacer y qué respuestas son adecuadas, se necesita la opinión de un experto.

Lamentablemente, estas pausas para recopilar, cuestionar y validar información ralentizan el trabajo y pueden anular los beneficios de ahorro de tiempo que se supone que genera la IA. Para los líderes, hacer una pausa para cuestionar las formas actuales de saber y hacer o para replantear el problema también puede parecer subversivo, o al menos parecer que interrumpe el impulso hacia adelante de un proyecto. A pesar de esos inconvenientes, seguimos abogando por el pensamiento crítico, ya que puede ahorrar tiempo al desviar nuestra atención al problema correcto, incluso si no siempre lo sentimos así mientras estamos involucrados en el proceso.

Cuándo utilizar el pensamiento crítico:

• Cuando los expertos no están de acuerdo sobre una solución.
• Cuando los enfoques tradicionales no logran resolver un problema.
• Cuando los síntomas de un problema persisten.

Cómo un pensador crítico aborda el problema del ascensor: Es tentador suponer que el problema es que el ascensor es demasiado lento; después de todo, eso es lo que le dicen sus inquilinos. Pensar críticamente puede llevarlo a cuestionar esa suposición. ¿Por qué dicen los inquilinos que el ascensor es demasiado lento? ¿Es porque demasiadas personas intentan utilizarlo al mismo tiempo? Si es así, puede ser necesario coordinar el horario de su uso entre los inquilinos. ¿O es quizás porque esperar el ascensor es molesto? En ese caso, tener algo que distraiga en el vestíbulo, como espejos, música o un televisor, puede hacer que el tiempo de espera pase volando. Replantear el problema de estas maneras sugiere otras posibilidades más efectivas y menos costosas que tal vez no haya considerado.

Tanto el pensamiento crítico como el experto suelen empezar con un problema específico y concreto que necesita solución, pero ninguno de ellos es especialmente bueno para ayudarte a pensar en el futuro e ir más allá de lo existente hacia lo posible. Para eso, necesitas pensar estratégicamente.

3. Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico consiste en adoptar una perspectiva de alto nivel y a largo plazo. Implica mirar más allá de la situación inmediata y trascender los límites de nuestras formas actuales de saber y hacer. La gente suele confundir el pensamiento estratégico con el pensamiento analítico, riguroso o centrado en la ejecución. En todo caso, la característica definitoria del pensamiento estratégico es el uso de la imaginación : la voluntad de preguntar "¿Qué podría ser?" o "¿Qué pasaría si…?".

Para ayudarte a hacer estas preguntas, en ausencia de un compañero de pensamiento, las herramientas de IA pueden respaldar tu exploración. Prueba a experimentar con diferentes indicaciones para obtener una idea de lo que es posible. A continuación, se muestran algunos ejemplos de indicaciones:

• Realizar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) para realizar una inversión significativa en mi edificio para mejorar el servicio de ascensores.
• ¿Cuáles son las tendencias actuales en los edificios nuevos con respecto al transporte vertical de personas e inventario?
• Proporcionar una visualización de datos de la proyección de la creciente necesidad de infraestructura moderna en el centro de la ciudad de Nueva York, específicamente ascensores.

Cuándo utilizar el pensamiento estratégico:

• Al tomar decisiones importantes con consecuencias a largo plazo que moldearán o limitarán su futuro.
• Al pensar en el futuro de su equipo o empresa.
• Al intentar anticipar cómo podrían cambiar las fuerzas del mercado y las necesidades de los clientes.

Cómo un pensador estratégico aborda el problema del ascensor: Claro, podría hacer que el ascensor funcione un poco mejor y tal vez hacer que la espera sea menos molesta. Pero, en última instancia, puede sospechar que estas soluciones no son lo suficientemente buenas y estar listo para imaginar algo mejor: algo que hará que su edificio sea aún más atractivo para un nuevo tipo de inquilino, lo que le permitirá cobrar más por el espacio. Puede consultar con firmas de arquitectura para estudiar los planos del edificio o contratar ingenieros para discutir la zonificación y pensar juntos qué es posible.

El pensamiento estratégico ofrece la oportunidad de innovar en las organizaciones. Utilizar la imaginación estratégica y preguntarse “¿qué pasaría si…?” permite a las organizaciones dejar atrás el statu quo y dar forma a su entorno en lugar de reaccionar y adaptarse. Si tomamos como ejemplo el ascensor, pasar de los espacios de oficina tradicionales a cortejar a un nuevo tipo de inquilino sin explotar puede ser arriesgado, ya que pone en riesgo su actual flujo de ingresos estables. Una forma de experimentar con posibles resultados antes de dar el salto es utilizar nuestro cuarto tipo de pensamiento esencial: el pensamiento sistémico.

4. Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la capacidad de ver la interconexión de las cosas. Implica comprender cómo interactúan entre sí las distintas partes de un sistema y cómo los cambios en una parte del sistema pueden afectar a otras partes. El pensamiento sistémico requiere conocimiento de las interdependencias y la capacidad de ver todos los elementos de un sistema de manera simultánea y holística, una tarea nada fácil para el cerebro humano. Por eso el pensamiento sistémico depende tanto del uso de métodos eficaces de visualización (como el uso de pizarras bidimensionales o bloques LEGO tridimensionales) para ayudar a nuestro cerebro a retener en la mente muchas partes potencialmente complejas de un solo sistema, dentro de las limitaciones de la memoria de trabajo.

Una forma en que las herramientas de IA pueden ayudar es llenando los vacíos e identificando influencias internas y externas en un sistema que pueden no ser evidentes a primera vista. Algunos ejemplos de indicaciones incluyen:

• ¿Cómo interactúan entre sí los inquilinos y los ascensores (partes del sistema)?
• ¿Qué otras influencias internas o externas faltan en mi modelo del sistema?
• ¿Qué patrones están surgiendo de este sistema?

Cuándo utilizar el pensamiento sistémico:

• Cuando necesitas comprender una situación compleja con elementos interconectados.
• Cuando desea identificar patrones y relaciones dentro de un sistema.
• Cuando se desea diseñar para o tener en cuenta la emergencia (es decir, las cualidades que posee un sistema y que no posee ninguna parte del sistema en particular, sino que son creadas por el funcionamiento colectivo de sus partes), las burbujas de precios y los atascos de tráfico son propiedades emergentes de los mercados financieros y del transporte automotor, respectivamente, pero no de los comerciantes o conductores individuales.

Cómo un pensador de sistemas aborda el problema del ascensor: Antes de gastar dinero en reparaciones costosas, podría pensar en todo el ecosistema que es su edificio. ¿Qué tipos de inquilinos hay, en qué pisos se encuentran y cómo utilizan el ascensor? Saber esto podría ayudarle a entender si un segundo grupo de ascensores es mejor para pasajeros o para mercancías. Los ascensores, por supuesto, no son la única forma de subir: ¿qué pasa con las escaleras? ¿Sus inquilinos también las utilizan y, si no, por qué?

Además, el pensamiento sistémico requiere que eleve su pensamiento y considere todos los factores que influyen en la ocupación de su edificio. ¿Cómo podrían afectar los nuevos precios de congestión a los conductores a la ubicación de su edificio en el centro de la ciudad? ¿Qué pasa con el nuevo estacionamiento de varios pisos que se está construyendo cerca? ¿Es probable que la disponibilidad de espacio comercial en su zona de la ciudad aumente o se vuelva aún más escasa?

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Estos tipos de pensamiento invaluables son herramientas esenciales del liderazgo moderno, y cada uno de ellos es algo que se puede y se debe enseñar en todas las organizaciones. Entender para qué sirve cada tipo de pensamiento y cuándo utilizarlo proporciona a los líderes un lenguaje común y una forma de elegir la herramienta adecuada para el trabajo adecuado en el momento adecuado. Aunque sólo se puede utilizar una herramienta a la vez, eso no impide pensar en un problema, plan, desafío u oportunidad con cada tipo. Realizar ciclos en los que un experto aporte su perspectiva, luego cuestionar los supuestos mediante el pensamiento crítico, poner la información validada en el contexto del pensamiento sistémico y luego poner en marcha la imaginación estratégica preguntando "¿qué pasaría si?" del sistema le proporcionará la imagen más completa.

Cabe señalar que todo tipo de pensamiento se desarrolla mejor en equipo, no de manera individual. No hay pensamiento que no sea más profundo, más preciso y más innovador con la presencia de otras mentes que ofrecen perspectivas diferentes y, en conjunto, plantean preguntas aún mejores.

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Heidi Grant es una psicóloga social que investiga, escribe y da charlas sobre la ciencia de la motivación. Entre sus libros se incluyen Reinforcements: How to Get People to Help You (Refuerzos: cómo conseguir que la gente te ayude), Nine Things Successful People Do Differently (Nueve cosas que la gente exitosa hace de manera diferente ) y No One Understands You and What to Do About It (Nadie te entiende y qué hacer al respecto). Es directora de Investigación y Desarrollo de Aprendizaje de EY US.

Shawn McCann es investigador principal del equipo EY US Behavioral Science and Insights y profesor de Educación Militar Profesional en la Universidad de Cumbria, Reino Unido.

Doxa 2126

Qué hacen los directores ejecutivos eficaces después de sus primeros 90 días

Seis acciones a tomar para sostener el progreso, crear oportunidades de crecimiento rentables y construir una organización más capaz.

Por David Lancefield

Desarrollo de Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos establecen una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un CEO en la transformación de una organización. En conjunto, seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más capaz: 1) Comunicar lo que valoras y quieres cambiar; 2) Mostrar lo importante que es el trabajo; 3) Anclar la estrategia de crecimiento en la vida de los clientes; 4) Crear la organización del futuro; 5) Eliminar el legado y la burocracia; y 6) Animar a las personas a hablar y asumir la responsabilidad.

Los primeros 90 días de su nuevo puesto de director ejecutivo han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha logrado resultados rápidos y ha solucionado problemas. El próximo período se centra en explorar oportunidades de crecimiento y desarrollar la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizacional. Los desacuerdos en el equipo directivo salen a la luz pública, lo que genera confusión y malestar. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que se imaginó al principio, mientras que los inversores se muestran inquietos a la espera del aumento prometido en el rendimiento.

El hecho de que el período de luna de miel haya terminado definitivamente no debería sorprender a nadie. Las investigaciones muestran que los directores ejecutivos necesitan más de seis meses para generar un impacto, formar un equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.

He observado cuatro razones comunes por las que los directores ejecutivos tienen dificultades después de sus primeros 90 días:

• Hubris: Impulsados ​​por el exceso de confianza y el orgullo personal, creen que lo han resuelto todo. Se encaminan en la dirección equivocada basándose en suposiciones erróneas.
• Abrumamiento: la realidad del desafío que tienen por delante los hace comprender, lo que les genera una sensación de agobio. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.
• Agotamiento: trabajan muchas horas a gran intensidad para demostrar su compromiso y generar impulso. A medida que se recuperan y prueban hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando la gente espera verlos.
• Aburrimiento: La novedad del nuevo rol pronto desaparece, dejándolos aburridos y más propensos a distraerse.

En cambio, los directores ejecutivos más eficaces llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma física y mental. Reconocen que es el final del comienzo mientras abren el siguiente capítulo en la transformación de la organización. Siguen practicando las actitudes y habilidades de los primeros 90 días : mostrar curiosidad sobre lo que es posible, centrarse en construir relaciones, estar decididos a generar impacto, expresarse con claridad y hacer tiempo para la reflexión.

También se llevan a cabo seis acciones que he identificado a partir de mi trabajo con docenas de directores ejecutivos y ejecutivos de alto nivel durante y después de sus primeros 90 días, complementadas con entrevistas. En conjunto, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede utilizar en los meses y años venideros, aumentando o disminuyendo el nivel de cada práctica según el contexto y el desafío al que se enfrente.

Señal: Comunica lo que valoras y quieres cambiar.

“¿Qué has aprendido en los primeros 90 días?” Es una pregunta aparentemente obvia, pero los directores ejecutivos a menudo solo pueden responderla a medias en su prisa por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el entorno externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que usan.

No pierda esta oportunidad de comunicar señales importantes a la organización, especialmente sus puntos de vista sobre:

• Lo que la organización hace en sus mejores y peores momentos
• Dónde existen oportunidades potenciales para crear más valor para los clientes
• ¿Qué fue lo que más te sorprendió y por qué?
• A quién has apreciado, señalando comportamientos que te gustaría ver más
• Qué necesitas que la gente siga haciendo y qué necesitas que cambie (y por qué)
• Lo que necesitas aprender más en los próximos días y meses

Poder responder a estas preguntas y comunicárselas a las partes interesadas reduce el tiempo que pasan dudando sobre lo que piensas. También aumenta la confianza en ti en un momento en el que estás pidiendo a las personas que asuman más responsabilidad, desarrollen nuevas capacidades y asuman riesgos. Podrías decir:

Agradezco el tiempo que me has dedicado para compartir tus perspectivas sobre […]. Sabes que he estado hablando mucho con gente de fuera y de dentro de la organización. Me gustaría compartir lo que he aprendido para que puedas tener una idea clara de mi forma de pensar, en qué quiero centrarme a continuación y en qué me gustaría que te centraras tú.

Tómese el tiempo para compartir este aprendizaje de manera sistemática, adaptando sus mensajes a la audiencia a la que se dirige. No puede abordar todos los problemas que plantean las personas, pero puede demostrar su compromiso con el aprendizaje y la acción, dando ejemplo de la mentalidad y el comportamiento que espera de ellas.

Comprometerse: Demostrar lo importante que es el trabajo.

Es fácil perder de vista el motivo por el que se hace el trabajo cuando se impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones en dificultades o que enfrentan una crisis. Se está tan concentrado en construir relaciones y resolver problemas que se asume que todos comparten las mismas motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que comprendan por qué es importante. Su ansiedad por los cambios potenciales (y su seguridad laboral ) puede convertirse pronto en una falta de compromiso. Frustrados, los directores ejecutivos impulsan el cambio más rápido y algunos recurren a la coerción. Sin embargo, este es el estilo de liderazgo menos eficaz en la mayoría de las situaciones, ya que crea rápidamente resentimiento y sentimientos de rechazo.

Para evitar esta situación, al comunicarse con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el puesto y lo que desea lograr. Podría decir:

Estoy particularmente entusiasmado por la oportunidad de trabajar con ustedes para construir una organización aún mejor, más fuerte y con mayor impacto. Lo que estamos tratando de lograr tiene una resonancia particular para mí debido a mi interés en […] y mi experiencia en […].

Vaya más allá y cimente la organización en torno a resultados que sean importantes para los clientes, las comunidades o las causas a las que presta servicios. Abra el proceso de estrategia a perspectivas externas e internas de la organización para mejorar la calidad del pensamiento y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a las personas a diseñar sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus fortalezas, aclarando lo que se espera de ellas en términos de impacto y comportamientos a través de modelos de conducta, comunicaciones e incentivos.

Uno de mis clientes, Chris, sistemáticamente hacía las siguientes preguntas en sus conversaciones individuales (incluso con organizaciones asociadas), sesiones de equipo y eventos de toda la organización:

• ¿Qué nos falta en nuestra estrategia?
• ¿Qué haría falta para que usted se comprometiera plenamente con la estrategia que hemos desarrollado?
• ¿Cuales son los obstáculos que te impiden hacer esto?
• ¿Qué es lo que más necesitas de mí?

No solo se benefició de los conocimientos, sino que también descubrió que la gente usaba sus propias versiones de estas preguntas en sus propias discusiones (sin que se les pidiera), una señal de mayor compromiso y alineación.

Descubrir: Anclar la estrategia de crecimiento en la vida del cliente.

Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en cómo abordar las tareas que deben realizar los clientes (y pagarlas). En el peor de los casos, esto da como resultado productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que el negocio se trata de cómo crear y conservar un cliente, parafraseando a Peter Drucker.

Incorpore una perspectiva del cliente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y los ejecutivos hasta la primera línea. Para ello, es necesario responder algunas preguntas sencillas (y a menudo olvidadas):

• ¿Quienes son nuestros clientes ahora?
• ¿Cuáles queremos conservar y cuál es la mejor manera de hacerlo?
• ¿Quiénes son los clientes del futuro, especialmente aquellos que están desatendidos, desatendidos o ignorados?
• ¿Qué hará falta para deleitarlos y eliminar sus frustraciones?
• ¿Qué información podemos recopilar, interpretar y utilizar de forma dinámica?

Continúe haciendo preguntas, explorando oportunidades e interrogando los problemas que impiden que su organización brinde lo que los clientes valoran. Concéntrese en las fuerzas que moldean la vida de los clientes y las decisiones cotidianas que posibilitan.

Dentro de la organización, establezca métricas que ayuden a determinar dónde y cuánto valor se crea (por ejemplo, la cantidad de clientes nuevos y existentes y los ingresos de cada grupo). Esto establece las bases para establecer prioridades estratégicas. Como nos recuerda Roger Martin, la estrategia consiste en producir “una oferta que obligue a los clientes a elegir su oferta en lugar de las de la competencia”.

Diseño: Crear la organización del futuro.

En los primeros 90 días te concentraste en escuchar, investigar y solucionar problemas. El siguiente período consiste en diseñar y entregar lo que quieres llegar a ser.

Crear una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, por lo que resulta tentador perfeccionar la estrategia y el modelo organizativo que ya se tienen. Si bien reducir los niveles de gestión y eliminar la redundancia es importante y puede reducir los costos (más sobre esto en la siguiente sección), no es suficiente por sí solo para fortalecer la organización y expandirse a nuevos mercados. Para ello, es necesario pensar de manera más expansiva y centrarse en estas cuatro acciones:

• Rediseñar el centro corporativo. En el peor de los casos, el centro corporativo actúa como un burócrata orientado a los procesos y reacio al riesgo que frena el progreso. Si esto le suena familiar, concéntrese en generar nuevas ideas, tomar decisiones críticas y trasladar recursos a donde más se necesitan.
• Distribuya la responsabilidad entre los empleados. Dirija equipos autogestionados que estén cerca de sus clientes y tengan la responsabilidad de impulsar resultados empresariales mediante métricas transparentes y orientadas a los resultados.
• Incorpore la IA como una capacidad central. Posicione a la IA como un nuevo compañero de equipo que puede mejorar la eficiencia, optimizar la toma de decisiones mediante la aparición de nuevos conocimientos y crear nuevas fuentes de valor al brindarles a los empleados que atienden a los clientes mejores herramientas.
• Colaborar con socios del ecosistema. Michael Jabobides sostiene que, gracias a los cambios estructurales en la economía, incluidas las nuevas tecnologías que están cambiando las formas en que las empresas pueden atender a los clientes, es cada vez menos probable que una empresa pueda ofrecer todo lo que un cliente necesita. ¿La solución? Trabajar con socios del ecosistema para aprovechar las capacidades complementarias de cada uno. Por ejemplo, considere el termostato Nest, que puede comunicarse con ciertos automóviles y dispositivos portátiles de fitness para determinar el momento adecuado para calentar o enfriar la casa de un usuario.

Pruebe los cambios en equipos específicos y luego amplíelos a toda la organización según corresponda. David Conway, director ejecutivo de Pinewood Studios, me dijo mientras reflexionaba sobre su primer año en el cargo: “Si quieres un cambio cultural, entonces toma medidas graduales para lograrlo. Si lo haces con demasiada fuerza, provocarás una reacción alérgica en toda la empresa”.

Descartar: Eliminar el legado y la burocracia.

A pesar de sus esfuerzos, descubrirá que las viejas estructuras, procesos y hábitos son difíciles de eliminar. Los empleados vuelven a lo que conocen y con lo que se sienten cómodos, especialmente cuando están bajo presión para tener un mejor desempeño o se sienten ansiosos por su futuro. Esto perjudica el desempeño y crea un lastre para el progreso en un momento en que la estrategia emergente requiere nuevas mentalidades y prácticas.

Algunos elementos de la “vieja” organización (por ejemplo, servicios, procesos, prácticas, marcas y subsidiarias) deben abandonarse cuando se descubre que son redundantes y no están alineados con la nueva estrategia y el nuevo modelo organizacional; que son costosos e ineficientes en comparación con alternativas más nuevas, en particular aquellas impulsadas por nuevas tecnologías y estilos de trabajo; o que no son rentables y pierden dinero porque la demanda de los clientes no es suficiente.

Convierta la lucha contra el legado y la burocracia en una prioridad tan alta como la innovación, incluso si parece una actividad menos atractiva. Reconozca su poder para crear espacio para que surja la nueva organización a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que de otro modo podrían haberse cerrado, ignorado o dedicado a otras actividades.

Para lograrlo se necesita claridad de pensamiento, decisión y mucho coraje. Hay que mostrar aprecio por el pasado y evitar las súplicas emocionales para mantener el status quo. En lugar de poner a las personas más influyentes y mejores en proyectos de innovación, hay que asignarles y patrocinarlos para que aborden los sistemas heredados y la burocracia.

Empoderar: alentar a las personas a hablar y asumir responsabilidades.

En este punto, estás probando nuevas formas de trabajar y alentando a las personas a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si hablarán y asumirán la responsabilidad al máximo de sus capacidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus pares y jefes.

Su función es facilitar al máximo que todos puedan aportar lo mejor de sí, independientemente de su función, experiencia o experiencia. Esto implica:

• Mitigación de los sesgos sistémicos. Examine cómo las políticas y prácticas en las actividades organizacionales, como el reclutamiento, la asignación de recursos, la gestión del desempeño y la toma de decisiones, conducen a un trato injusto o desigual de individuos o grupos, y luego identifique las formas más efectivas de mitigarlos o eliminarlos. Estos sesgos sistémicos son “incluso más generalizados, impactantes y malinterpretados que los sesgos implícitos o interpersonales”, según Gena Cox, autora de Leading Inclusion.
• Hacer buenas preguntas. Topaz Adizes, la curadora de la serie de conversaciones Skin Deep, utiliza preguntas sobre la misión: preguntas simples, incisivas y abiertas que se centran en lo que realmente importa. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Por qué la campaña no alcanzó sus objetivos?”, intente “¿Qué estamos aprendiendo de esta campaña que pueda servir para que la próxima sea más exitosa?”. Es más probable que esta última pregunta anime al destinatario a pensar en ella como un ejercicio de aprendizaje en lugar de un interrogatorio.
• Escuchar atentamente las respuestas. Nancy Kline, autora de More Time To Think (Más tiempo para pensar), afirma que “la calidad de tu atención determina la calidad del pensamiento de los demás”, lo que en la práctica significa establecer contacto visual, permanecer en silencio, evitar interrumpir y demostrar que estás escuchando a través de tu lenguaje corporal.
• Dar responsabilidad a las personas. Darles poder para que tomen decisiones, demostrarles que creen en sus capacidades, expresarles claridad sobre su rol y ofrecerles capacitación y recursos para ayudarlos a desarrollarse.

Aunque esto pueda parecer intuitivo, requiere un cambio de mentalidad fundamental para muchos ejecutivos. Intente decirse esto a sí mismo mientras realiza este trabajo:

Creo que las personas que trabajan para mí son capaces de hacer cosas increíbles. Mi papel es crear las condiciones para que prosperen. ¿Qué puedo poner en marcha y eliminar para lograrlo? ¿Qué es lo que más necesitan de mí personalmente? ¿Cuál es mi contribución más valiosa a este esfuerzo?

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A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un director ejecutivo, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un director ejecutivo en la transformación de una organización. Juntas, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más capaz.

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David Lancefield es un  catalizador, estratega y coach  de líderes. Ha asesorado a más de 50 directores ejecutivos y cientos de ejecutivos, fue socio sénior de Strategy& y es profesor invitado en la London Business School. Encuéntrelo en LinkedIn (@davidclancefield) o en  davidlancefield.com, donde puede suscribirse a su  boletín “Every Day is a Strategy Day”  y recibir el kit de herramientas Mastering Big Moments.