Doxa 2310

Para cambiar la cultura de la empresa, céntrese en los sistemas, no en la comunicación

Por Benjamin Laker, Chidiebere Ogbonnaya, Yasin Rofcanin, Tomasz Gorny y Marcello Mariani

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Muchos líderes consideran la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que reside en los mensajes: en la articulación del propósito, la difusión de valores y el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia porque se introduzca una nueva narrativaCambia cuando los sistemas cambian. Cuando los líderes asumen riesgos personales. Cuando las normas no solo se declaran, sino que se demuestran. Nuevas investigaciones demuestran que la cultura no fracasa porque se olvide, sino porque se malinterpreta. Se trata como una marca, no como un comportamiento. Como un resultado, no como una infraestructura. Y cuando eso sucede, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la confianza que se supone que deben construir.

La cultura es una de las prioridades más comentadas en el liderazgo, pero una de las menos comprendidas. Los ejecutivos la declaran constantemente como un imperativo estratégico. Lanzan campañas de valores, presentan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misión y ofrecen charlas apasionadas sobre confianza y propósito. Pero a pesar de toda esta actividad, algo falla: en muchas organizaciones, hemos visto que cuanto más hablan los líderes sobre cultura, más performativa se percibe, especialmente cuando las acciones no se alinean con el mensaje.

La cultura influye en todo, desde las normas de toma de decisiones hasta el compromiso de los empleados, la percepción de la marca y la tolerancia al riesgo. Cuando se gestiona mal, las organizaciones no solo pierden confianza, sino también tracción.

Esa paradoja se convirtió en el punto de partida de nuestra investigación. Para comprender cómo se manifiesta la cultura en tiempo real, realizamos un estudio transnacional como parte de la "Enciclopedia Elgar de Liderazgo". Nuestro objetivo era explorar cómo los líderes senior definen, expresan y operacionalizan la cultura, y cómo las personas de la organización interpretan esos esfuerzos. Durante 18 meses, involucramos a 164 líderes senior de Norteamérica, Europa y Asia, de organizaciones de los sectores privado, público y sin fines de lucro. Los líderes fueron seleccionados en función de su participación activa en la configuración de iniciativas culturales o en la supervisión de cambios culturales importantes. Mediante entrevistas en profundidad, conversaciones de equipo, observación en el lugar de trabajo y con acceso a datos sobre el compromiso de los empleados y al seguimiento de encuestas bianuales para indicadores como la confianza en el liderazgo, la seguridad psicológica y la transparencia en la comunicación, examinamos cómo la cultura se forja no en declaraciones de visión, sino en reuniones, momentos y decisiones cotidianas.

Surgió un patrón consistente: muchos líderes consideran la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que reside en los mensajes: en la articulación del propósito, la implementación de valores y el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia porque se introduzca una nueva narrativa. Cambia cuando cambian los sistemas. Cuando los líderes asumen riesgos personales. Cuando las normas no solo se declaran, sino que se demuestran.

Nuestra investigación se centró en cuatro preguntas clave:

• ¿Cómo definen y miden los altos líderes el impacto cultural?
• ¿Qué desconexiones surgen entre la intención de liderazgo y la experiencia del equipo?
• ¿Qué comportamientos son una señal de autenticidad y cuáles la erosionan silenciosamente?
• ¿Y qué se necesita realmente para construir una cultura que perdure?

Lo que descubrimos fue sorprendente: la cultura no fracasa porque se olvide. Fracasa porque se malinterpreta. Se la considera una marca, no un comportamiento. Un resultado, no una infraestructura. Y cuando eso sucede, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la confianza que se supone que deben generar. Esto es lo que aprendimos.

La cultura no es una campaña

En muchas organizaciones, el trabajo en la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos de liderazgo implementan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis de Slack o programan talleres de empatía. Si bien la intención suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simbólicos no van acompañados de un cambio en el comportamiento del liderazgo, los empleados no se sienten inspirados y se desvinculan.

Nuestra investigación reveló que, entre las empresas que habían implementado iniciativas culturales formales desde 2022, el 72 % no mostró una mejora significativa en la confianza, el compromiso ni la retención de los empleados un año después. A pesar de la visibilidad y la inversión, los empleados percibieron estos esfuerzos como superficiales, más como un acto de rendimiento que como una práctica.

Lo contrario también fue cierto. En las empresas donde los altos directivos cambiaron su forma de liderar (cómo dirigían reuniones, daban retroalimentación, tomaban decisiones y respondían a los desafíos), los índices de confianza aumentaron un promedio del 26 %, incluso sin una campaña de marca. Como nos dijo un ejecutivo: «No escribimos nuestros valores; los redefinimos a partir de cómo queríamos comportarnos». Otro alto directivo lo expresó sencillamente: «No anunciamos un cambio de cultura. Simplemente empezamos a actuar como si importara».

El problema no es la intención, sino el marco. Con demasiada frecuencia, la cultura se trata como un proyecto: algo que implementar, marcar o asignar a RR. HH. Mientras tanto, las dinámicas de poder subyacentes, los hábitos de comunicación y las normas de toma de decisiones permanecen intactos, y el sistema operativo más profundo permanece intacto.

Los empleados lo notan. De hecho, el 59 % nos indicó que las acciones de la alta dirección contradicen los valores declarados al menos una vez por semana. No se trata de desajustes abstractos, sino de infracciones visibles que minan la credibilidad y debilitan el impulso. Ninguna estrategia de marca cultural puede compensar esa pérdida de visibilidad.

Consejo profesional

Antes de que la cultura pueda articularse, necesita estar presente. Dedique ese tiempo a revisar cómo opera realmente su equipo directivo. ¿Dónde son opacas las decisiones? ¿Dónde predomina la jerarquía? ¿Dónde se deteriora la seguridad psicológica? Empiece a corregirlos.

Los valores no cuentan hasta que te cuestan algo

Los ejecutivos suelen defender valores como la empatía, la inclusión y la integridad. Aparecen en presentaciones, sesiones de incorporación y reuniones con directores ejecutivos. Sin embargo, los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con la que se mencionan. Los juzgan por lo que los líderes están dispuestos a sacrificar para defenderlos.

En un banco global, la equidad se describía como un pilar cultural fundamental. El lenguaje era contundente y visible. Sin embargo, la remuneración ejecutiva seguía estando casi 100 % vinculada al rendimiento de los ingresos. Cuando los promotores internos presionaron para alinear los incentivos, los líderes citaron la presión del mercado y la acción diferida. Durante el año siguiente, los índices de confianza interna cayeron un 12 %, con las caídas más pronunciadas entre los grupos de empleados subrepresentados. La señal era clara: el rendimiento seguía prevaleciendo sobre los principios.

En contraste, una empresa de telecomunicaciones en Latinoamérica vinculó el 13% de las bonificaciones de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentación. Esto no fue solo simbólico. Redefinió las prioridades y reequilibró la definición de éxito. En 12 meses, la retención de empleados mejoró un 18% y las tasas de ascensos internos aumentaron, especialmente en equipos liderados por gerentes que interactuaron directamente con las nuevas expectativas.

Las señales culturales más fuertes son aquellas que implican un riesgo visible y personal. Esto podría implicar cambiar el funcionamiento de los incentivos. Podría implicar imponer valores incluso cuando ello implique perder a un empleado de alto rendimiento. Podría implicar compartir el poder de decisión que antes recaía exclusivamente en los puestos más altos. Sin ese coste, los valores siguen siendo performativos: se interpretan como teatro, no como verdad.

Consejo profesional

Los empleados no esperan que los líderes sean perfectos. Esperan que sean constantes, sobre todo cuando les resulta incómodo. Elijan un valor declarado. Luego, pregúntense: ¿qué nos costaría vivir con ese valor: poder, dinero, velocidad, control? Luego, tomen una acción visible en esa dirección y sean constantes.

El silencio no es alineación

Los líderes a menudo asumen que escuchan la verdad. No es así. En entornos con culturas ejecutivas de alto nivel, el silencio puede camuflarse como alineación. Pero, en el fondo, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo y su desacuerdo.

Nuestra investigación reveló que, en estos entornos, el 69 % de los empleados suele ocultar retroalimentación o inquietudes a la alta dirección. ¿Las principales razones? Inutilidad y miedo. Muchos afirmaron haber hablado antes y nada cambió. Otros temían ser etiquetados como difíciles, desleales o de alto riesgo.

Una empresa tecnológica europea intentó abordar este problema lanzando foros anónimos de preguntas y respuestas y fomentando el debate abierto. En teoría, la medida parecía progresista. Sin embargo, el 83 % de los empleados de grupos marginados afirmó no haber enviado nunca una pregunta. Al preguntarles por qué, mencionaron la falta de seguridad psicológica y la preocupación de que el anonimato no los protegiera de reacciones negativas informales. El formato había cambiado, pero la dinámica de poder no.

Tras replantear su enfoque, la empresa introdujo un formato de preguntas y respuestas inverso. Los consejos de empleados seleccionaron y leyeron en voz alta las preguntas más críticas e incómodas durante las reuniones generales con los ejecutivos, ante la cámara y sin preselección. En tres trimestres, la confianza interna aumentó un 32 %. Los empleados afirmaron no solo sentirse escuchados, sino también que ser escuchados marcó la diferencia.

La moraleja es simple, pero a menudo se pasa por alto: las personas hablan cuando es seguro, cuando importa y cuando hablar genera cambios. La cultura no se construye solicitando retroalimentación, sino por cómo los líderes responden cuando esa retroalimentación es difícil de escuchar.

Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en culturas con una alta distancia de poder, el silencio es más probable que indique desapego, miedo o indefensión aprendida. La verdadera alineación comienza por reconocer que las personas no plantearán temas difíciles a menos que les des un espacio activo y las protejas cuando lo hagan.

Consejo profesional

En su próxima asamblea, pídale a un empleado de primera línea que comience con una observación incómoda sobre la cultura, elegida de antemano por sus compañeros. No explique. No se defienda. Simplemente escuche, reconozca y dé un paso visible hacia adelante. La clave no es la pregunta, sino lo que demuestra con su respuesta.

La ilusión de la ventaja

Cuando la cultura laboral se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a las ventajas. Aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, días de recarga de energía, estipendios de bienestar: estas ofertas se presentan como ejemplos de una cultura de apoyo. Pero cuando se introducen ventajas en lugar de un cambio operativo real, no solo no dan el resultado esperado, sino que resultan contraproducentes.

En nuestro estudio, una empresa tecnológica europea implementó un paquete completo de beneficios: vacaciones ilimitadas, viernes flexibles, recordatorios diarios de gratitud y acceso a herramientas de mindfulness. En teoría, era generoso. Pero en tres meses, las puntuaciones de la retroalimentación interna cayeron drásticamente. Los empleados reportaron sentirse más agotados, no menos. ¿El motivo? Nada en el flujo de trabajo real había cambiado. La claridad de los roles seguía siendo turbia. Los plazos seguían siendo erráticos. Los avisos de Slack continuaban fuera del horario laboral. El mensaje era "desconéctate", pero la expectativa era "mantente atento".

Un patrón similar se observó en una empresa de medios del sudeste asiático, donde la gerencia implementó jornadas de desintoxicación digital y becas de bienestar. A pesar de las nuevas iniciativas, los empleados reportaron un aumento de la ansiedad, principalmente debido a que los ajustados calendarios de producción y los cambios editoriales de última hora seguían generando presiones diarias.

Los beneficios se convirtieron en un punto de presión. Los empleados se sentían culpables por tomarse tiempo libre, sin estar seguros de si realmente se les permitía. Un miembro del equipo lo expresó sin rodeos: «Sentíamos como si nos estuvieran dando instrucciones de autocuidado mientras la casa seguía en llamas».

Este no fue un caso aislado. En las organizaciones que estudiamos, el 57 % de los empleados afirmó sentirse peor tras la introducción de beneficios que mejoran la cultura. ¿La razón más común? Reforzó la sensación de que los líderes desconocían los problemas más profundos o no estaban dispuestos a afrontarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicológica, la gestión inconsistente o la sobrecarga crónica, las empresas ofrecían un bar de batidos.

En cambio, las organizaciones que eliminaron beneficios superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales —como coaching para gerentes, resolución de conflictos y límites laborales más claros— obtuvieron beneficios reales. Los índices de agotamiento laboral se redujeron un 22% y la percepción de equidad y atención al liderazgo aumentó significativamente.

La lección: la cultura no mejora dándoles más a las personas. Mejora cuando se eliminan las cosas que les hacen perder el tiempo, les quitan energía o les desdibujan las prioridades. Los beneficios no son cultura. Las normas de funcionamiento sí lo son.

Consejo profesional

Elimina una ventaja popular este trimestre. Usa ese presupuesto para resolver un problema conocido de flujo de trabajo o gestión: algo que los empleados han estado señalando, pero los líderes han estado evitando. Luego, explica a la gente exactamente por qué lo haces. Demuestra que la cultura no se trata solo de preocuparse, sino de arreglar lo que falla.

Los gerentes intermedios no pueden llevar adelante lo que los ejecutivos no modelan

En la mayoría de las organizaciones, la cultura se degrada, al menos en teoría. Los líderes sénior anuncian un conjunto de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego dan un paso atrás. Se espera que los mandos intermedios traduzcan las intenciones en acciones, a menudo sin la capacitación, la autoridad ni la constancia necesarias para el éxito.

En nuestra investigación, este patrón se observó en todos los sectores. En una empresa global de servicios, el 69 % de los mandos intermedios afirmó sentirse el único responsable de cumplir con los compromisos culturales. Sin embargo, solo el 14 % creía que los altos directivos estaban modelando esos mismos comportamientos. Esta brecha —entre responsabilidad y ejemplo— fue el predictor más sólido del agotamiento directivo en toda la organización.

El problema no es la falta de fe en la cultura. Es la falta de un modelo de alineación desde la cima. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo para delegar en lugar de algo para vivir, generan confusión, cinismo y una gran presión en la cúpula.

En cambio, un conglomerado del sudeste asiático adoptó un enfoque diferente. En lugar de impulsar la cultura hacia abajo, comenzó desde arriba, rediseñando las reuniones de la alta dirección para reforzar la alineación cultural. Los ejecutivos comenzaron a crear agendas en conjunto con el personal subalterno, a practicar la discrepancia abierta frente a sus compañeros y a grabar las sesiones para una mayor visibilidad del equipo. En un año, los índices de alineación de los directivos aumentaron un 37 % y la credibilidad ejecutiva mejoró en todas las unidades de negocio.

La lección es clara: si la cultura no se modela consistentemente en los niveles más altos, no se arraigará en ningún otro lugar. Los mandos intermedios no pueden imponer lo que los líderes sénior no encarnan. La cultura no es un mensaje que se transmite. Es un comportamiento que se practica de cerca.

Consejo profesional

Una vez al mes, invite a un gerente de nivel medio a observar en silencio una reunión de la alta dirección. Después, haga una pregunta sencilla: ¿Qué se sintió alineado con nuestra cultura y qué no? Luego, escuche. Aprenderá más en esa conversación que en una docena de encuestas.

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Si hay un hallazgo que atraviesa nuestra investigación, es este: la cultura no fracasa porque a la gente no le importe. Fracasa porque el poder no se transfiere. Los líderes hablan de confianza, pero toman decisiones a puerta cerrada. Defienden la inclusión, pero premian el conformismo. Promueven la empatía, pero penalizan la disidencia. Estos no son problemas de comunicación. Son problemas de credibilidad.

En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura solo cambió cuando los líderes cambiaron primero. No en tono, sino en estructura. No en principios, sino en poder. Los equipos más eficaces no seguían una campaña, sino un patrón. En esos entornos, la cultura se moldeaba mediante tres palancas:

• Poder: ¿Quién toma las decisiones y quién es escuchado?
• Riesgo: Lo que los líderes están dispuestos a perder para vivir sus valores
• Modelado: ¿Qué comportamientos se demuestran, no solo se exigen?

Si esto no cambia, nada más lo hará.

Así que, antes de anunciar tu próxima iniciativa cultural, detente. Da un paso atrás. Pregúntate: ¿Qué les pedimos a las personas que crean que aún no hemos demostrado con nuestro propio comportamiento? Lidera eso primero. Luego, nómbralo. Si quieres que tus valores se hagan realidad, empieza por liderar de una manera que los haga realidad. Que las acciones precedan a los anuncios, y las pruebas a los elogios.

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Benjamin Laker es profesor de liderazgo en la Henley Business School de la Universidad de Reading. Síguelo en Twitter.

Chidiebere Ogbonnaya es profesor de Gestión de Recursos Humanos en la King's Business School del King's College de Londres.

Yasin Rofcanin es profesor de Psicología Organizacional y Gestión de Recursos Humanos en la Escuela de Administración de la Universidad de Bath.

Tomasz Gorny es asistente de investigación en la Facultad de Artes y Humanidades del King's College London, Londres.

Marcello Mariani es profesor de gestión en la Henley Business School y en la Universidad de Bolonia, Italia.