Una forma más inteligente de discrepar
Lo que importa es lo que dices, no lo que piensas.
Por Julia A. Minson, Hanne K. Collins y Michael Yeomans
Conversaciones difíciles
Harvard Business Review
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Resumen. Para fomentar los desacuerdos constructivos, las organizaciones deberían animar a los individuos a modificar sus comportamientos observables durante los conflictos. Más concretamente, las investigaciones de los autores han demostrado que los empleados deberían estar más atentos a su comportamiento lingüístico -elegircuidadosamente las palabras que pronuncian- porque, a diferencia de los pensamientos y sentimientos de una persona, el lenguaje es observable por sus homólogos, formadores y mentores. Los individuos pueden utilizar varios enfoques en las conversaciones en las que hay diferentes puntos de vista. Pueden señalar un deseo de aprender diciendo que sienten curiosidad por la postura de su homólogo. Pueden reconocer la posición de un colega reafirmando el núcleo de la declaración de esa persona. Pueden encontrar puntos en común y hacer explícitas las similitudes que comparten. Pueden cubrir sus afirmaciones, dejando abierta la posibilidad de estar equivocados. Y pueden generar confianza compartiendo sus historias personales. Por su parte, las organizaciones pueden formar a las personas para que mejoren sus habilidades verbales. Pueden utilizar la tecnología para supervisar esas habilidades y dar a los empleados información directa sobre su comportamiento conversacional inmediatamente después de una interacción. Pueden contratar y ascender a empleados que discrepen de forma constructiva. Y, por último, los líderes pueden modelar los comportamientos adecuados.
Todos los días, en todas las organizaciones del mundo, las personas discrepan sobre cualquier tema, desde las estrategias de fijación de precios hasta las decisiones de contratación o las adquisiciones importantes. Y deberían estar en desacuerdo. Las investigaciones en todas las ciencias sociales demuestran que el desacuerdo ofrece importantes beneficios: Las perspectivas divergentes despiertan la creatividad, evitan errores costosos e impulsan mejores decisiones. Pero, por supuesto, también existe un riesgo: El desacuerdo mal gestionado puede tener enormes costes interpersonales y financieros.
A lo largo de las décadas ha habido una plétora de recomendaciones de académicos y consultores sobre cómo la gente puede estar en desacuerdo de forma constructiva. Algunos instruyen a las personas para que piensen y sientan de determinadas maneras hacia sus homólogos: "Póngase en su lugar". "Tenga compasión y empatía". "Intente comprenderles en lugar de juzgarles". Otros les dicen lo que tienen que hacer y decir: "Haga preguntas aclaratorias". "Haga declaraciones del tipo 'yo', no 'tú'". "Utilice un lenguaje corporal abierto para señalar receptividad, amabilidad y voluntad de participar". Sin embargo, a pesar de este cúmulo de consejos, los conflictos persisten.
En los últimos 10 años hemos llevado a cabo docenas de experimentos sobre cómo las personas de diversos entornos pueden estar en desacuerdo de forma más constructiva. Nuestro hallazgo clave: Los procesos mentales internos de las personas (las técnicas de pensar y sentir ) tienen un impacto limitado en los resultados por una sencilla razón: no podemos leer la mente de los demás. Esto significa que para que los demás noten, aprecien y reaccionen a nuestros intentos de gestión de conflictos, nuestros pensamientos y sentimientos deben reflejarse en las cosas que hacemos y decimos. Los estados mentales deben traducirse en comportamientos observables.
Pusimos a prueba esta idea en un estudio reciente en el que participaron 1.113 estadounidenses extraídos de plataformas en línea a las que la gente se une para ganar dinero participando en investigaciones. Tres grupos escribieron mensajes a alguien que estaba muy en desacuerdo con ellos sobre una política de contratación. Un grupo no recibió ninguna orientación específica. Otro recibió la orientación clásica sobre considerar la perspectiva de la otra parte y ser empático con las personas con puntos de vista diferentes. El último grupo recibió instrucciones sobre las palabras y frases específicas que debían utilizar para expresar su receptividad hacia los puntos de vista opuestos. Las personas del lado opuesto de la discusión que leyeron los mensajes del tercer grupo -en el que los escritores recibieron instrucciones sobre el lenguaje específico que debían utilizar- los consideraron los más objetivos, inteligentes y dignos de confianza de los tres grupos, y con los que estaban más dispuestos a trabajar en el futuro.
La implicación: Las organizaciones deben formar a la gente para que modifique su comportamiento durante los desacuerdos de la forma más concreta posible. Más concretamente, deberían conseguir que las personas estuvieran más atentas a su comportamiento lingüístico -paraelegir cuidadosamente las palabras que utilizan- porque, como explicamos a continuación, a diferencia de los pensamientos y sentimientos de una persona, el lenguaje es observable por homólogos, formadores, mentores o cualquier otra persona interesada en mejorar la comunicación durante los desacuerdos. También podemos medir directamente el lenguaje con la tecnología y formar eficazmente a las personas para que mejoren su forma de dirigirse a los demás durante las conversaciones difíciles.
Cómo una mente afecta a otra
Consideremos un desacuerdo entre Sarah y Lisa, dos personas ficticias que están debatiendo su enfoque de una próxima tarea laboral. Sarah quiere ser respetuosa, curiosa y considerada con la perspectiva de Lisa. Éste es su estado mental previsto: laforma en que quiere pensar y sentir durante la conversación. Sin embargo, la razón por la que Sarah intenta adoptar este estado mental es la esperanza de que Lisa la perciba como reflexiva, digna de confianza y perspicaz.
Sin embargo, durante cualquier interacción, Lisa sólo puede observar los comportamientos de Sarah, principalmente las palabras, frases y oraciones que pronuncia. Los comportamientos de Sarah ayudan a Lisa a saber lo que ocurre en la mente de Sarah. Cambiar el comportamiento verbal es la forma más eficaz de superar dos problemas clave que a menudo provocan que los desacuerdos se conviertan en conflictos.
La brecha intención-comportamiento. Si alguna vez ha hecho un propósito de Año Nuevo, es posible que esté familiarizado con la brecha intención-conducta: la idea de que la gente a menudo no cumple sus planes mejor trazados. Nuestras intenciones de gastar menos, hacer más ejercicio, comer más sano y aprender otro idioma a menudo se derrumban bajo las presiones de la vida real.
Este tipo de fracaso también es común en los conflictos interpersonales. Mantener la calma y comunicarse de forma constructiva requiere esfuerzo y es difícil hacerlo mientras se lucha por entender a la otra parte y se siente rabia por su aparente incapacidad para entenderle. Es un reto responder eficazmente con respeto y curiosidad cuando alguien está contradiciendo directamente algunas de sus creencias y valores más profundamente arraigados, incluso si está haciendo todo lo posible por mantener una mente abierta. En otras palabras, aunque Sarah tenga la intención de ser respetuosa y curiosa, eso no significa que pueda evitar interrumpir a Lisa o responder de forma crítica.
En una serie de estudios que llevamos a cabo en los últimos años, cientos de participantes coincidieron de forma abrumadora en que expresar curiosidad hacia las personas que no están de acuerdo con ellos era una buena idea. Sin embargo, cuando les pedimos que expresaran su deseo de conocer las perspectivas opuestas de otras personas, a menudo fracasaron; se quedaron atrapados en la elaboración de su propio argumento. Por ejemplo, muchos participantes pensaban que bastaba con formular un argumento en forma de pregunta como "¿Cómo puede creer eso?" o "¿Puede decir sinceramente que cree que es una buena idea?". Aunque un desacuerdo con un extraño en un estudio de investigación es mucho menos tenso emocionalmente que la mayoría de los desacuerdos en la vida real, la gente seguía sin atreverse a poner en práctica lo que sabían que era la estrategia correcta.
La brecha comportamiento-percepción. Incluso cuando conseguimos realizar los comportamientos que pretendemos, no hay ninguna garantía de que sean percibidos como esperamos. Esta es la brecha comportamiento-percepción. Las cosas que hacemos y decimos con la intención de comunicar un determinado estado mental no siempre son percibidas así por los demás. Al fin y al cabo, son nuestros interlocutores quienes determinan cómo nos han percibido. Y, por desgracia, nuestro comportamiento a menudo afecta a los demás de formas inesperadas. En nuestro ejemplo, Sarah podría creer que la pregunta "¿Por qué piensas eso?" demuestra que siente curiosidad y que quiere entender la perspectiva de Lisa. Sin embargo, Lisa podría interpretarlo como una burla sarcástica.
En nuestra investigación vimos surgir este patrón cuando pedimos a los participantes que leyeran mensajes que expresaban una perspectiva con la que no estaban de acuerdo y que calificaran el grado en que el escritor expresaba curiosidad o receptividad hacia el punto de vista opuesto. A menudo observamos una desconexión entre lo curiosos y receptivos que se calificaban a sí mismos los escritores y lo curiosos y receptivos que los calificaban los lectores. A menudo, al esforzarse por expresar curiosidad y receptividad, la gente se basaba en las señales equivocadas.
Para estar en desacuerdo de forma constructiva, las organizaciones tienen que pensar en cómo cerrar tanto la brecha intención-comportamiento como la brecha comportamiento-percepción. Eso implica ayudar a los empleados a (1) aprender comportamientos que se interpretarán como intención; y (2) ejecutar con éxito esos comportamientos.
Los argumentos a favor de centrarse en el comportamiento
Un enfoque de la gestión de conflictos centrado en el comportamiento tiene varias ventajas para las organizaciones. La mayoría de nosotros somos bastante malos a la hora de dar sentido objetivamente a lo que ocurre en nuestras mentes. Nuestras autoevaluaciones de lo que pensamos y sentimos a menudo se ven enturbiadas por sesgos cognitivos, motivos egoístas y emociones poderosas. Por el contrario, el comportamiento es observable y, por tanto, medible. Cuando los individuos exhiben comportamientos, quienes les rodean -las personas con las que están en desacuerdo, así como observadores como mentores y entrenadores- pueden juzgar si hicieron lo "correcto" y proporcionarles retroalimentación. ¿Expresaron curiosidad por el punto de vista de la otra persona o simplemente reafirmaron su propio punto de vista? ¿Reconocieron el punto de vista de su homólogo o lo pasaron por alto?
Además, los comportamientos concretos pueden ponerse a prueba mediante una investigación sistemática para determinar si son los correctos para el puesto. Seguir las orientaciones de la investigación puede permitirnos entonces superar la brecha entre comportamiento y percepción. Por ejemplo, en nuestra investigación descubrimos que los resultados de los conflictos mejoran bastante cuando las personas expresan su voluntad de conocer la perspectiva opuesta de su homólogo. Sin embargo, los alumnos de nuestros cursos (universitarios y ejecutivos por igual) suelen pensar que ya saben cómo demostrar ese deseo. Sin embargo, sin una orientación específica, suelen hacer preguntas sarcásticas o retóricas que envían un mensaje muy distinto del que pretendían. Una investigación rigurosa puede descubrir esas desconexiones entre intenciones y percepciones e identificar enfoques conductuales concretos que sí tienen los efectos deseados.
¿Por qué centrarse en el lenguaje en lugar del contacto visual, la postura o la miríada de otros comportamientos no verbales? En primer lugar, gran parte de la comunicación profesional actual tiene lugar por escrito a través del correo electrónico, los mensajes de texto, Slack y otras plataformas similares. En segundo lugar, el lenguaje es más sencillo de controlar que las expresiones no verbales y es menos probable que se malinterprete. Aunque las expresiones no verbales pueden a veces influir en el significado del lenguaje, las palabras en sí siguen siendo las que transmiten la mayor parte de la información. Y aunque los demás pueden malinterpretar nuestras palabras, las señales no verbales son aún más propensas a ser malinterpretadas.
Dicho esto, todavía puede ser útil animar o entrenar a la gente para que tenga una mentalidad abierta o empática. Cualquier intervención organizativa para cambiar la forma en que las personas se relacionan entre sí debe comenzar con su aceptación. Si los individuos tienen una actitud negativa hacia sus homólogos y simplemente no quieren mostrarles empatía o curiosidad, es probable que se resistan a cualquier esfuerzo para conseguir que cambien su comportamiento. Sin embargo, cualquier consejo sobre cómo deben pensar y sentir las personas debe ir acompañado de consejos sobre cómo deben expresar esos pensamientos y sentimientos.
A continuación ofrecemos consejos específicos tanto para los individuos como para las organizaciones con el fin de mejorar el lenguaje utilizado en los desacuerdos.
Consejos para los individuos
Las sugerencias que se ofrecen a continuación proceden de años de investigación propia y ajena sobre el efecto de diferentes técnicas lingüísticas en los resultados de los conflictos. Un tema común que recorre estas técnicas es que todas ellas utilizan el lenguaje para escapar de la espiral competitiva que suele caracterizar a los desacuerdos y requieren que el orador comunique un poco de vulnerabilidad. Expresar vulnerabilidad en un desacuerdo no es divertido; la gente suele entrar en los desacuerdos dispuesta a dar la batalla y lo último que quiere es permitir que su interlocutor asuma una posición psicológicamente dominante en el intercambio. Pero ésta es otra razón por la que confiar en el lenguaje es importante: Sólo oyéndose a sí mismo decir las palabras adecuadas podrá estar seguro de que realmente actuó conforme a sus intenciones positivas y no se limitó a esquivar el momento desafiante.
Señalar el deseo de aprender. En un estudio tras otro hemos documentado que las personas en desacuerdo asumen que sus interlocutores no quieren aprender sobre su perspectiva o comprender sus puntos de vista. Sin embargo, cuando las personas reciben comunicaciones que explican clara y explícitamente el interés de sus homólogos por comprender, evalúan a esas personas de forma más positiva y encuentran sus argumentos más convincentes y razonables.
La forma más sencilla de señalar curiosidad es simplemente decir que se siente curiosidad. Por ejemplo, en cuanto reconozca que su contraparte no está de acuerdo con usted, podría decir: "Oye, parece que lo vemos de forma diferente. Tengo curiosidad por saber cómo piensa usted sobre XYZ". Mostrar interés por aprender no requiere que abandone sus propios argumentos. Por ejemplo, podría decir: "Creo que hay diferentes formas de pensar sobre esto. Yo creo XYZ, pero me encantaría entender mejor de dónde viene usted".
Reconozca a la otra parte. Por definición, cualquiera que hable quiere ser comprendido. Y en los conflictos la gente suele preocuparse de que lo que dice ni siquiera se tenga en cuenta. El reconocimiento es un regalo fácil (pero infravalorado) que puede hacer a los demás:aunque no esté de acuerdo, puede demostrarles que ha recibido su mensaje. El mejor tipo de reconocimiento reafirma el núcleo de la declaración de su interlocutor; demuestra que realmente estaba escuchando: "Te escucho: el equipo ha estado trabajando muchas horas y éste es un cliente superexigente. Pero he aquí por qué no podemos permitirnos más personal en este proyecto..." Incluso si su postura no cambia, al menos ahora su homólogo sabe que ha recibido el mensaje. Y lo que es más importante, si no entiende la perspectiva de su interlocutor, ¡no finja! Pida una aclaración genuina.
Encuentre un terreno común. Por mucho que no esté de acuerdo con alguien en un punto concreto, si amplía un poco la distancia, siempre podrá encontrar cosas que tienen en común: creencias, valores, objetivos. Al fin y al cabo, hay una razón por la que usted y esta persona trabajan juntos. Aunque el desacuerdo específico acapare toda su atención, intente hacer explícitos los puntos en común utilizando frases como "Estoy de acuerdo con parte de lo que dice..." o "Ambos queremos..." o "Cuando fui a esa reunión, también me di cuenta...".
Cubra sus afirmaciones. En un desacuerdo sobre una cuestión de hecho (por ejemplo, el coste de un proyecto o la causa de un fallo técnico), la persona media se equivoca al menos el 50% de las veces. Teniendo esto en cuenta, en lugar de afirmar con seguridad que está seguro de tener razón, intente mostrar algo de humildad cubriendo sus afirmaciones y dejando abierta la posibilidad de que pueda estar equivocado. Una serie de estudios realizados por Leslie John y sus colegas han demostrado que una persona que reconoce que una cuestión compleja tiene múltiples facetas tiene más probabilidades de ser vista como reflexiva y bien informada que una persona que hace declaraciones dogmáticas que luego resultan ser falsas. Puede hacerlo precediendo su afirmación con algo como "Desde mi punto de vista..." o "A veces es el caso...". También puede ir más allá empleando tanto coberturas como las estrategias que hemos comentado antes. Por ejemplo, Lisa podría decir: "Entiendo que le preocupe mucho la dotación de personal y estoy de acuerdo en que, por un lado, este cliente es clave para nuestra nueva estrategia. Por otro, quizá sea importante que no comprometamos en exceso nuestros recursos. ¿Qué opina?"
Comparta su historia. Nuestras creencias más firmes (y la fuerza emocional que hay detrás de ellas) suelen provenir de algo que nos ocurrió en el pasado y no de datos o presentaciones de diapositivas. Según las investigaciones realizadas por una de nosotras (Julia), así como por otros equipos de investigación, compartir historias y los sentimientos que suscitan suele ser una forma más eficaz de generar confianza que intentar impresionar a nuestros interlocutores con el dominio de los hechos y los datos. Por ejemplo, en un estudio realizado por Julia y sus colegas, los participantes pidieron a los equipos que les confiaran el reparto de una gratificación compartida tras expresar su opinión sobre un tema polémico. Aquellos que compartieron la historia de una experiencia vulnerable que dio forma a sus creencias recibieron más confianza que los que se basaron en los resultados de una investigación para respaldar su punto de vista. Incluso cuando el tema de desacuerdo parece girar en torno a hechos fríos y duros, suele ocurrir que sus convicciones se basan en un conjunto específico de acontecimientos. Compartir estas revelaciones puede aumentar la confianza y fomentar la colaboración, rompiendo el ciclo de combatir los hechos con más hechos.
Qué pueden hacer las organizaciones
Las organizaciones tienen mucho que ganar si crean entornos en los que las ideas divergentes fluyan libremente. He aquí las medidas que pueden tomar para crear un entorno así:
Dar a la gente las habilidades verbales. A la hora de formar a la gente sobre cómo manejar los desacuerdos, considere cómo una instrucción para conseguir que una persona piense o se sienta de una determinada manera (más empática, más humilde, más vulnerable) puede traducirse en señales verbales claras. Así, en lugar de decir simplemente a las personas que sean curiosas, deberíamos enseñarles a expresar verbalmente la curiosidad. En lugar de limitarse a decirles que sean abiertos de mente, hay que entrenarles en la receptividad conversacional. En lugar de limitarse a decirles que sean respetuosos con las diversas experiencias vividas por los demás, enséñeles a contar historias de forma eficaz.
Modele los comportamientos adecuados. Los líderes pueden marcarse como objetivo incluir estas habilidades en los procesos organizativos habituales. Por ejemplo, en las reuniones semanales de equipo, los directivos pueden demostrar los comportamientos concretos que desean que realicen los empleados. Del mismo modo, los controles individuales, las evaluaciones de rendimiento y las reuniones en el ayuntamiento son escenarios que suelen presentar puntos de vista divergentes, lo que permite a las personas tanto perfeccionar sus propias habilidades como modelar una ejecución eficaz ante los observadores. Las habilidades para el desacuerdo pueden convertirse en un rasgo constante de la cultura organizativa, reforzado con regularidad en múltiples entornos. Nuestra investigación sugiere que la receptividad conversacional es contagiosa, ya que las personas que son tratadas con respeto durante el desacuerdo suelen responder de la misma manera.
Utilice la tecnología para reforzar el cambio. Es importante destacar que muchas de las conversaciones de hoy en día se llevan a cabo digitalmente, a través de Zoom, Slack, correo electrónico, etcétera. Esto permite a las organizaciones controlar las habilidades de gestión de conflictos en tiempo real y a escala. Por ejemplo, muchas organizaciones ya utilizan algoritmos de procesamiento del lenguaje natural para medir la toxicidad en el lenguaje e identificar dónde es necesario intervenir. Pero una buena gestión de los conflictos consiste en fomentar los comportamientos adecuados mucho antes de que una discusión se vuelva tóxica, como el uso de aplicaciones de mensajería que incluyan recordatorios de palabras y frases útiles antes de la conversación. Las organizaciones también pueden crear cuadros de mando que ofrezcan a los empleados información directa sobre su comportamiento conversacional inmediatamente después de una interacción. Se puede animar a las personas a mantener una conversación a través de voz o vídeo, donde la investigación realizada por uno de nosotros (Michael) ha demostrado que es más probable que utilicen un lenguaje receptivo que a través de texto.
Los chatbots personalizados que emplean IA generativa pueden diseñarse para ofrecer a los usuarios tanto práctica como comentarios específicos sobre su capacidad de utilizar el lenguaje para discrepar de forma eficaz. Con la caída de los costes de esta tecnología, este enfoque de la formación puede permitir a las organizaciones capacitar rápidamente a un gran número de empleados. Utilizar la IA para practicar el desacuerdo tiene una ventaja adicional: Los empleados suelen estar más dispuestos a estar en desacuerdo con la IA que con sus compañeros de equipo y sus líderes porque ese desacuerdo no conlleva el mismo potencial de dañar las relaciones.
Contrate y promocione a empleados que discrepen de forma constructiva. Nuestra recomendación final es considerar las habilidades de desacuerdo constructivo en las decisiones de contratación y promoción de la misma manera que los empleadores consideran otras habilidades blandas como el trabajo en equipo o la capacidad de liderazgo. La Universidad de Harvard, al igual que otras universidades de primer nivel, ha adoptado recientemente este enfoque añadiendo un ensayo obligatorio a las solicitudes de admisión en el que se pide a los solicitantes que describan un fuerte desacuerdo en el que hayan participado y cómo manejaron la situación. En las decisiones de contratación y evaluación, discutir el enfoque de un candidato para manejar los desacuerdos puede complementar la "entrevista de caso", en la que se presenta a los candidatos un problema empresarial del mundo real y se les pide que lo analicen, desarrollen posibles soluciones y presenten sus recomendaciones. Las soluciones técnicas como las que hemos descrito anteriormente también pueden utilizarse para evaluar las habilidades de gestión de conflictos de los candidatos.
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Aunque el desacuerdo es inevitable, la escalada del desacuerdo hacia el conflicto es a menudo evitable. Formar a las personas para que empleen comportamientos observables -especialmente para que elijan las palabras adecuadas- cuando interactúan con otras personas con puntos de vista diferentes puede ser muy eficaz para convertir los desacuerdos en mejores ideas y decisiones.
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Una versión de este artículo apareció en la próxima edición de noviembre-diciembre 2025 de Harvard Business Review.
Julia A. Minson es científica del comportamiento, profesora de política pública en la Harvard Kennedy School of Government y autora de How to Disagree Better (Avery, de próxima publicación).
Hanne K. Collins es profesora adjunta en la Anderson School of Management de la UCLA.
Michael Yeomans es profesor adjunto en el Imperial College de Londres.
