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¿Tiene usted un equipo emocionalmente inteligente?

Por Vanessa Urch Druskat

Inteligencia Emocional

Harvard Business Review

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Resumen. Para crear equipos de alto rendimiento, se necesita inteligencia emocional de equipo. La IE de equipo es un conjunto de rutinas o normas habituales que, en conjunto, satisfacen las necesidades sociales fundamentales que se activan al incorporarse a un equipo. Estas incluyen la necesidad de sentirse genuinamente aceptado,conocido y valorado; la necesidad de participar en debates que construyan una comprensión compartida de las prioridades y la experiencia del equipo; y la necesidad de tener un sentido genuino de influencia y agencia dentro del equipo. Las normas que abordan estas necesidades sociales crean un entorno emocional productivo que incluye confianza, seguridad psicológica y un sentido de pertenencia. Las tres normas principales para satisfacer las necesidades sociales de las personas son entenderse mejor entre sí, evaluar rutinariamente las fortalezas y oportunidades y hablar rutinariamente con las partes interesadas. Los equipos deben evaluar si sus normas actuales son fuertes o débiles en estas áreas y, si no, trabajar para mejorar. Cuando los equipos adoptan completamente las normas de Team EI, ven grandes mejoras en la motivación de los miembros y el rendimiento del grupo.

Probablemente haya intentado crear equipos de primer nivel para las tareas más importantes de su empresa reclutando a personas de primer nivel; eso es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y probablemente haya notado que un grupo de virtuosos no suele formar un equipo virtuoso.

De hecho, un grupo así, ubicado en una sala o en Zoom, tiene la misma probabilidad de funcionar mal que cualquier conjunto arbitrario  de personas, como el equipo directivo que mis colegas de investigación y yo fuimos invitados a observar en la oficina de cristal de la sede suiza de su empresa.

El problema empezó cuando un miembro del equipo llegó 13 minutos tarde a una reunión y otro le estalló en cólera. "Actúan como si nuestro tiempo no importara", le gritó un compañero. "¡Todos tuvimos que dejar algo importante para llegar a tiempo!". Otros pusieron los ojos en blanco. Se podía sentir cómo el equipo se autodestruía.

Se trataba de personas de primer nivel con muchísimo talento, pero el líder de la empresa estaba desesperado. Como tantos ejecutivos con los que he trabajado, su estrategia para crear equipos de alto rendimiento había sido reunir a gente competente y "esperar". Esta estrategia no estaba funcionando.

Para crear equipos de alto rendimiento, en todos los niveles de la organización, lo que realmente se necesita es inteligencia emocional de equipo. Este hallazgo es el resultado de dos décadas que mis colegas y yo dedicamos al estudio de múltiples industrias, y se ha visto reforzado por una década posterior de aplicación de nuestros hallazgos en sectores como el farmacéutico, el sanitario, la tecnología del petróleo y el gas, entre otros.

Comprender la inteligencia emocional del equipo

La inteligencia emocional de equipo, o IE de equipo, es diferente de la inteligencia emocional individual. La IE de equipo no es un rasgo inherente a ningún individuo. Se trata de un conjunto de rutinas habituales, o normas, que, en conjunto, satisfacen las necesidades sociales fundamentales que se activan al integrarse en un equipo. Estas incluyen la necesidad de sentirse genuinamente aceptado, conocido y valorado; la necesidad de participar en debates que generen una comprensión compartida de las prioridades y la experiencia del equipo; y la necesidad de tener un auténtico sentido de influencia y autonomía dentro del equipo. Las normas que abordan estas necesidades sociales construyen un entorno emocional productivo que fomenta la confianza, la seguridad psicológica y el sentido de pertenencia.

En mi nuevo libro, describo un conjunto completo de normas de Inteligencia Emocional en Equipo. Las tres principales para satisfacer las necesidades sociales de las personas son comprenderse mejor, evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades, y dialogar regularmente con las partes interesadas. Cuando los equipos desarrollan estas tres normas y comprenden plenamente su importancia, observan grandes mejoras en la motivación de sus miembros y en el logro de objetivos compartidos. Los miembros del equipo se hacen más preguntas y comparten más ideas y conocimientos, lo que facilita la gestión de su trabajo diario y de sus desacuerdos.

La buena noticia es que cualquier equipo puede adquirir estas normas de forma muy sencilla, siempre que se adhieran a ellas concienzudamente e las integren en su cultura cotidiana. Los equipos de alto rendimiento nunca dejan nada al azar; todo lo que hacen para mantener las normas que sustentan su cultura constructiva es intencional.

Evalúe la inteligencia emocional de su equipo

El primer paso para adquirir estas normas es comprender la situación actual de su equipo. Mis colegas y yo hemos desarrollado una evaluación rápida que permite medir la Inteligencia Emocional (IE) de un grupo, para que pueda ver qué cambios podrían mejorar su cultura. Como líder del equipo, lea cada punto a continuación y anote una puntuación del 1 al 5 para cada uno que refleje cómo percibe el funcionamiento del equipo en cada área:

1. Su equipo no está haciendo esto activamente.
2. Su equipo lo intenta pero es débil en esta área.
3. A veces tu equipo está bien o sigue esta norma.
4. Su equipo hace esto la mayor parte del tiempo y siente que hace un buen trabajo.
5. Su equipo es especialmente fuerte en esta área.

Anima a cada miembro del equipo a que también complete este formulario (es mejor hacerlo de forma anónima) para que puedas conocer mejor cómo experimentan las operaciones del equipo. Los líderes suelen ser los últimos en saber cómo experimentan sus compañeros. Esta evaluación te brinda la oportunidad de poner a prueba tus suposiciones.

Entendernos mejor unos a otros.

• Tratamos de comprender las necesidades de los demás.
• Trabajamos para conocer los talentos y habilidades de cada miembro de este equipo.
• Todos los miembros de nuestro equipo son tratados con respeto.
• Nos brindamos periódicamente retroalimentación que puede ayudar a los miembros a aprender y crecer.

Evaluar rutinariamente fortalezas y oportunidades.

• Evaluamos periódicamente la eficacia de nuestras normas, procesos y desempeño.
• Anticipamos problemas o desafíos y trabajamos activamente para prevenirlos o abordarlos.
• Cuando surge un problema, tomamos medidas rápidas para resolverlo.

Hablar rutinariamente con las partes interesadas.

• Construimos activamente relaciones con nuestros grupos de interés.
• Hablamos regularmente y construimos relaciones con aquellas personas de otros grupos o departamentos que pueden proporcionar recursos que afectan nuestro desempeño.

Analiza tus puntuaciones y determina dónde debes mejorar. Los números bajos indican áreas en las que debes centrar tus esfuerzos. Observa el rango general de respuestas y observa dónde se ubican. Promediar las respuestas te dará una idea general de la posición de tu equipo, pero los rangos entre las respuestas de los miembros pueden ser aún más importantes, ya que revelan áreas donde las personas tienen experiencias diferentes.

Utilice estas puntuaciones para iniciar una conversación sobre si las normas actuales respaldan una cultura cotidiana que fomenta el trabajo en equipo y sirve mejor a los objetivos del equipo. Resista el deseo de culpar a los valores atípicos por sus personalidades; en cambio, concéntrese en la influencia de las normas en los malos hábitos de equipo. En los equipos, los valores atípicos a menudo presentan oportunidades para innovar: cambiar el comportamiento es más fácil y rápido si se centra en modificar las normas en lugar de intentar cambiar a las personas. Por ejemplo, hemos descubierto que el comportamiento egoísta en los equipos surge con frecuencia como una respuesta defensiva a las normas que permiten el trato desigual de los miembros. Es sorprendente la frecuencia con la que la invisibilidad percibida durante las discusiones de equipo conduce a comportamientos contraproducentes como interrumpir o mostrar enojo; las investigaciones sugieren que esto sucede cuando las personas priorizan recuperar el control sobre llevarse bien con los compañeros de equipo.

Fomente la inteligencia emocional de su equipo

Una vez que hayas seleccionado una norma para adoptar, dale impulso con actividades que la impulsen y generen el impulso necesario para que las nuevas normas se afiancen. Aquí tienes algunos ejemplos del trabajo que mis colegas y yo realizamos para ayudar a los equipos a construir culturas emocionalmente más inteligentes.

Entendernos mejor unos a otros. Trabajamos con un equipo de liderazgo global en la industria del petróleo y el gas, cuyos miembros trabajaban de forma aislada en lugar de centrarse en objetivos comunes. Les costaba alcanzar su máximo potencial porque competían entre sí en lugar de colaborar.

Su evaluación de Team EI les permitió reconocer que conocían poco las funciones, responsabilidades y necesidades únicas de cada uno. Para iniciar la rutina de trabajar para comprenderse mejor, decidieron priorizar las visitas a los lugares de trabajo de cada uno, donde podían aprender más sobre las responsabilidades, el contexto laboral, los desafíos actuales y más. Lo hicieron haciendo desvíos durante sus viajes rutinarios. Todos visitaron a alguien durante los primeros seis meses y compartieron con el equipo lo aprendido en la visita.

Estas visitas reforzaron la confianza y la sensación de seguridad psicológica del equipo. Incrementaron la calidad de la retroalimentación que los miembros compartían entre sí y el sentimiento de apoyo dentro del equipo. Algunos comentarios impulsaron la inteligencia emocional de cada miembro del equipo. Un miembro, por ejemplo, aprendió que sus ideas innovadoras eran valiosas y que necesitaba reafirmarse y compartirlas con más frecuencia. En menos de un año, fue ascendido a un puesto superior en la empresa.

Evaluar rutinariamente fortalezas y oportunidades. Trabajamos con un equipo de liderazgo en el sector sanitario. El nuevo líder microgestionó a los miembros del equipo y luego despidió a dos personas que no respondieron bien a su estilo. Cuando los resultados de la encuesta anual de satisfacción laboral del equipo mostraron una marcada reducción en la satisfacción con respecto al año anterior, el líder nos pidió que impartiéramos un taller de dos días para fomentar el espíritu de equipo.

Comenzamos el taller con una conversación estructurada sobre las respuestas anónimas del equipo a la encuesta de Inteligencia Emocional. Descubrieron inquietudes sobre la relación de los miembros con su líder y entre sí. Al final de los dos días, habían desarrollado un plan de mejora. La prioridad era una reunión mensual denominada " Conversaciones Sinceras", con el objetivo de que las discusiones fueran abiertas y auténticas. Organizaron estas conversaciones como análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). Cada reunión comenzaba con una evaluación mensual abierta del progreso del equipo, que incluía la retroalimentación del líder. Posteriormente, discutían los próximos desafíos y oportunidades y buscaban ideas para abordarlos de forma proactiva.

Encuestas anónimas posteriores del Equipo EI revelaron que el equipo se sentía satisfecho con su progreso. El líder del equipo estuvo de acuerdo. Y lo más importante, dejó de microgestionar a sus compañeros.

Hablar rutinariamente con las partes interesadas. Al realizar la encuesta, un equipo del sector tecnológico descubrió que no se comunicaba con los clientes y las partes interesadas, como los altos directivos, con la suficiente frecuencia. Los miembros del equipo sabían que fortalecer estas relaciones les proporcionaría información clave y visibilidad. Optaron por adoptar una norma de mayor comunicación e implicación con las partes interesadas. Comenzaron completando un mapa de análisis de las partes interesadas, en el que enumeraron los nombres de todas las partes interesadas que se les ocurrieron y analizaron qué podría aportar una conexión más estrecha con cada una. Asignaron a un miembro del equipo como embajador ante las cinco más importantes en ese momento.

Los embajadores se reunieron con sus grupos de interés y recopilaron sus opiniones y perspectivas. Sus acciones mejoraron la relación con sus tres clientes principales. La alta dirección compartió información sobre cómo el trabajo del equipo se relacionaba con los objetivos estratégicos más amplios de la empresa. Estas conversaciones aportaron importantes aprendizajes al equipo y ayudaron a los miembros a sentirse más conectados con sus clientes y su empresa.

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El éxito del equipo se predice mejor mediante las normas y rutinas que utilizan los miembros para integrar el conocimiento, las ideas y el talento, tanto interno como externo, en las decisiones diarias. Las rutinas emocionalmente inteligentes desplazan el enfoque del desempeño individual hacia el desarrollo de un cerebro colectivo robusto que supera constantemente a los virtuosos que trabajan de forma aislada.

Al evaluar el nivel de inteligencia emocional de su equipo, usted y su equipo pueden identificar acciones concretas que crearán un entorno más colaborativo y productivo. Las normas sociales son necesarias para que los sentimientos de pertenencia, confianza y seguridad psicológica sean presentes y resilientes. Adoptar medidas para desarrollar intencionalmente las normas de Inteligencia Emocional en Equipo le ayudará a satisfacer las necesidades sociales innatas que los miembros de su equipo aportan al trabajo a diario, como la aceptación genuina, la comprensión compartida y el sentido de autonomía. Abordar estas necesidades ayuda a su equipo y a sus miembros a prosperar, independientemente del cambio disruptivo que se les presente en el futuro.

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Vanessa Urch Druskat es una investigadora galardonada y destacada experta en liderazgo de equipos. Es autora de «El equipo emocionalmente inteligente: Construyendo grupos colaborativos que superan al resto» (Harvard Business Review Press, 2025).